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小企業(yè)績效考核方法范文第1篇

一、銷售人員業(yè)績考核的指標體系

銷售人員業(yè)績考核是一個綜合的、受多指標影響的復雜問題，其評估指標體系的建立，應遵循科學性與可操作性相結合的原則。本人在認真分析研究的基礎上, 對銷售人員的業(yè)績考核從定量和定性兩方面綜合考慮，并構造出企業(yè)銷售人員業(yè)績考核的指標體系（如表1所示）。

二、基于功效系數(shù)法與模糊評價法結合的銷售人員績效考核模型的建立

影響銷售人員績效的指標中，既有定量指標，也有定性指標。本文將兩種方法結合起來，建立銷售人員績效考核模型。

1.利用功效系數(shù)法對銷售人員績效定量部分進行考核

功效系數(shù)法是根據(jù)多目標規(guī)劃的原理，對每一考核指標分別確定一個上限滿意值與下限不充許值，按線性正相關的方法將不同的考核指標進行無量綱化處理，并以此確定各指標的分數(shù)，再經過加權平均進行綜合，從而考核被研究對象的綜合狀況。其主要步驟有：

(1)確定各項指標的滿意值與不允許值

一般來說，滿意值是指各項指標在參與考核的單位中可能達到的最高水平，不允許值是指各項指標在參與考核的單位中不應出現(xiàn)的最低水平。

(2)計算各指標單項考核分數(shù)。公式如下:

式中，fi為指標i的評價分數(shù)，Di為指標i的實際值，di,max為指標i的滿意值，di,min為指標i的不允許值。

(3)計算定量部分的綜合得分

根據(jù)各項指標在考核中的重要程度確定權數(shù)，并采用加權幾何平均法計算綜合得分。

2.利用模糊評價法對銷售人員績效的定性部分進行考核

模糊評價法是基于模糊集合論基礎上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標數(shù)量化。其主要步驟有：

(1)建立評判集V={ν1,ν2,…,νj,…,νm}

(2)構造模糊評判矩陣R

在專家評價的基礎上，先采用Fuzzy技術計算得到各指標隸屬函數(shù)值，并進一步構造成模糊評判矩陣R。

(3)模糊綜合考評

模糊運算符取M(.),可得模糊綜合評價結果B=W?R，其中，W為指標的權重系數(shù)矩陣。

3.利用加權平均法對銷售人員業(yè)績進行全面綜合的考核

三、應用分析

采用表1所建的指標體系，應用上述方法對企業(yè)某位銷售人員A某段時間的業(yè)績情況進行全面分析考核，其主要過程如下：

1.利用功效系數(shù)法對銷售人員A績效定量部分的考核

(1)確定各定量指標的滿意值與不允許值，并對收集到的銷售人員A的銷售資料進行分析計算，得到其各定量指標的實際值，其結果見表2。

(2)計算各指標單項考核分數(shù)

將表2中數(shù)據(jù)代入公式1，得銷售人員A的x21，x22，x23，x24四項定量指標的考核分數(shù)分別為68，82.9，85，90。

(3)計算定量部分的綜合得分

要計算綜合得分,需先綜合運用各種科學的方法確定權重,本文應用德爾菲法，確定四項定量指標的權重w21，w22，w23，w24分別為0.32，0.23，0.28，0.17，加權平均得銷售人員A的定量部分的綜合得分為79.92。

2.利用模糊評價法對銷售人員A績效定性部分的考核

(1)建立評判集V={優(yōu)，良，中，一般，差}

(2)構造模糊評判矩陣R

由企業(yè)相關部門領導與專家10人組成考核小組，分別對反映銷售人員A績效的五個定性指標進行考評，其結果見表3。

注:表3中的數(shù)字表示對該等級認可的專家人數(shù)，對每列除以專家總人數(shù)10，即得到模糊評判矩陣R。

(3)進行模糊綜合考評

應用德爾菲法確定的五個定性指標的權重w11，w12，w13，w14，w15分別0.12，0.24，0.31，0.18，0.15, 計算得模糊綜合評價結果:B=W?R=(0.4350.2920.2340.0390)。若將評判集數(shù)量化表示為V=(10080604020)T，則銷售人員A定性指標的總評分為82.46。

3.利用加權平均法對銷售人員A績效進行全面綜合的考核

應用德爾菲法確定定性與定量部分的權重分別為0.25，0.75，則計算得銷售人員A綜合的績效分:P綜合=82.46×0.25+79.92×0.75=80.56，可以看出銷售人員A綜合績效非常不錯。

如需對企業(yè)所有銷售人員的績效進行優(yōu)劣排序，以決定他們的報酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計算出其他銷售人員的總評分P綜合，P綜合值越高，表明綜合績效越好。

四、結論

小企業(yè)績效考核方法范文第2篇

[關鍵詞] 員工績效考核；中國企業(yè)；業(yè)務流程；組織社會化

[中圖分類號] F276

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業(yè)行為。員工的工作結果相當于是展現(xiàn)在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發(fā)簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規(guī)范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業(yè)中應用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖儭Ⅲw”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業(yè)中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數(shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業(yè)務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業(yè)務流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務流程也是一個公司發(fā)展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業(yè)務流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業(yè)務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業(yè)務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業(yè)務流程不僅應當指明員工進行日常業(yè)務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業(yè)已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業(yè)在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務流程

這是企業(yè)管理走向科學化、規(guī)范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務流程體系建設，可使企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務流程也是新員工從事公司業(yè)務的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業(yè)務流程為員工的工作提供了指導，但業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業(yè)務流程的執(zhí)行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業(yè)務流程的記錄和結果即可。通過與業(yè)務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業(yè)務流程的執(zhí)行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業(yè)務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質的不斷提高，當按業(yè)務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.

小企業(yè)績效考核方法范文第3篇

關鍵詞：AHP方法 績效考核

1、引言

經濟全球化帶來了全世界經濟發(fā)展的新時期，同時也給企業(yè)帶來了越來越激烈的國內和國際競爭。企業(yè)為了更好的發(fā)展，就需要企業(yè)提高自身的競爭力和適應力，更重要的是要提高其自身的生產力。改善其組織績效的有效途徑和提高員工個人績效的水平對提高企業(yè)的競爭力有著重要的作用。因此，良好的績效管理有助于企業(yè)自身的發(fā)展。

20世紀70年代，在總結績效評價不足的基礎上提出了“績效管理”這個概念。隨后，在20世紀80年代后半期和90年代早期，人們越來越深刻的認識到人力資源管理理論和實踐研究的重要性，績效管理就成了一個被廣泛認可的人力資源管理的過程，越來越多的學者開始研究績效管理這個方向。

如果說績效管理是一個完整的系統(tǒng)，那么績效考核就是這個系統(tǒng)中最為重要的一部分，它是這個系統(tǒng)過程中階段性的總結。只有完整的、全面的、科學的進行了階段性的總結，整個過程才能更好的發(fā)展，才能為未來的預期做更好的鋪墊。因此，績效考核在績效管理中有著重要的作用，也成為了學者研究績效管理的一個重要的核心內容。

目前，國內外關于績效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在績效考核量化管理全案手冊中一書中，對企業(yè)績效考核的常用方法做出了介紹，并針對不同的崗位介紹了各自的考核方法和關鍵指標【1】；唐果（2010）以360度績效考核為例，用模糊綜合分析方法對事業(yè)單位的員工考核進行了研究，建立了績效考核體系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法對公司的用工體制進行了研究，得到了一個績效考核體制，解決了人與管理體系之間的關系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）運用AHP法建立一個績效考核模型，作為測量一個公司的人才考核體制【4】等等。

本文主要是將AHP方法應用到績效考核體系中，建立一個財務從業(yè)人員的考核體系，方便對財務從業(yè)人員績效考核進行核算。企業(yè)財務從業(yè)人員作為一個企業(yè)或者機構中重要的管理人員，他們的績效考核的科學性、完整性對于整個公司的績效管理有著重要的意義。因此，本文的研究不僅具有理論意義而且還有重要的現(xiàn)實價值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介紹

20世紀70年代，由美國學者T.L.Saaty提出來了層次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通過這種方法成功實現(xiàn)了定性和定量相結合。

層次分析法的一般步驟是首先建立層次分析模型，然后通過構造判斷矩陣，利用求特征值的方法確定各個因子的權重。在處理考核指標的問題上，運用層次分析法可以將無法量化的具體的指標按照大小排出順序，然后根據(jù)排序把它們彼此區(qū)分開來，使得考核者清楚的看到各個指標的重要性。

2.2 AHP法主要步驟

首先，根據(jù)要考核的原則和準則，構建層次結構模型，一般來講，模型主要有三個層次，分別為：目標層，最高層次，或成為理想結果層，是指決策問題所追求的總目標；準則層，評價準則或衡量準則，是指評判方案優(yōu)劣的準則，也稱因素層，約束層；方案層，也稱對策層，指的是決策問題的可行方案。

然后，應用兩兩比較法構造主要指標之間和各個子指標之間的判斷矩陣。通過對各個判斷矩陣的運算，確定指標要素的相對重要性。

3、AHP法在企業(yè)財務從業(yè)人員績效考核中的應用

3.1企業(yè)財務人員的職能描述

財務是國民經濟各部門、各單位在物質資料再生產過程中客觀存在的資金運動及資金運動過程中所體現(xiàn)的經濟關系。財務從業(yè)人員就是從事這些崗位和工作的人員，財務從業(yè)人員屬于管理人員。因此，財務人員的職能具有有管理人員職能的一般性同時又具有著自身的特殊性。其職能被主要概況為五大職能，描述如下：

（1）B1財務人員的核算職能。核算職能主要是指財務從業(yè)人員利用價值形式對經濟活動過程和結果進行連續(xù)的、系統(tǒng)的、完整的記錄、加工計算、匯總并提供和輸出會計信息的過程。在企業(yè)中，財務人員的核算職能主要體現(xiàn)為兩個指標：C1現(xiàn)金收支準確性和C2日常核算的準確性。

（2）B2財務人員的分析職能。財務分析職能是以財務核算提供的信息資料為主要依據(jù)，結合計劃、統(tǒng)計等其他資料，對經濟活動進行分析。在企業(yè)中，財務人員的分析職能主要體現(xiàn)在三個指標：C3企業(yè)的現(xiàn)金流分析、C4企業(yè)的資產負債分析和C5企業(yè)的投資項目財務分析。

（3）B3財務人員的預測職能。財務預測職能是指運用專門的技術方法，利用財務核算資料和其他各種資料，發(fā)現(xiàn)經濟活動的規(guī)律性，對經濟活動未來發(fā)展趨勢或狀況進行估計。在企業(yè)中，財務人員的預測職能主要體現(xiàn)在三個指標：C6財務預算的達成率、C7重大投資項目的預算和C8企業(yè)現(xiàn)金流預算。

（4）B4財務人員的決策職能。財務決策職能是在財務預測的基礎上，對各種備選方案進行決策。在企業(yè)中，財務人員的決策職能主要體現(xiàn)在三個指標：C9直接決策、C10間接決策和C11重大投資項目方案比較分析決策。

（5）B5財務人員的監(jiān)督職能。財務監(jiān)督職能是指以國家的財經政策、制度和法律及企業(yè)內部管理制度為依據(jù)，以財務信息為憑證，對經濟活動的合法性、合理性進行評價。在企業(yè)中，財務人員的監(jiān)督職能主要體現(xiàn)在兩個指標：C12會計憑證準確性和C13對賬、結賬及時性。

3.2基于AHP的績效考核體系指標研究

根據(jù)上述企業(yè)財務從業(yè)人員職能描述及主要指標，確定企業(yè)財務從業(yè)人員的績效考核模型。目標層為A1企業(yè)財務從業(yè)人員績效考核；準則層為財務人員的五項職能：B1、B2、B3、B4、B5；方案層為各個職能下的指標：C1-C13。

本文作者邀請了5位專家，通過運用頭腦風暴法并根據(jù)判斷矩陣建立的標準，然后根據(jù)確定了根據(jù)企業(yè)財務人員績效考核層次模型，建立兩兩判斷矩陣，其中包括準則層兩兩判斷矩陣和各個方案層單獨的兩兩判斷矩陣。判斷矩陣建立的標準見表1，如下，：

對各個判斷矩陣進行計算，并進行一致性檢驗。一致性檢驗標準如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.為隨機性指標。本文中，準則層的隨機性指標為1.12。根據(jù)得到的CR值。將CR值與0.1相比較。如果CR0.1，則一致性檢驗不通過。

根據(jù)相關運算，發(fā)現(xiàn)六個矩陣均通過一致性檢驗，得到綜合權重計算見表2，如下：

通過上述企業(yè)財務從業(yè)人員績效考核指標權重來看，五位專家綜合認為B2財務人員的分析職能最為重要，其次為B5財務人員的監(jiān)督職能。而且可以發(fā)現(xiàn)C3企業(yè)的現(xiàn)金流分析在方案層中最為重要，體現(xiàn)了現(xiàn)金流分析對企業(yè)的重要性。在上述分析中，結果顯示B1財務人員的核算職能顯得不那么重要，可能是因為專家在建立判斷矩陣時已經認為該指標是財務從業(yè)人員必備的素質，因此將其不重點考慮。

4、結論

本文將AHP方法結合到財務從業(yè)人員績效考核體系中，通過研究得到財務從業(yè)人員績效考核體系中各個指標的重要性，并對其進行了打分排序。該研究能幫助企業(yè)在對財務從業(yè)人員今后的績效考核中對指標進行全面的、客觀的、科學的進行打分，使得企業(yè)的績效考核體系有充分的理論基礎作為支撐。

參考文獻：

【1】王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京.企業(yè)管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于層次分析和模糊綜合評判法的事業(yè)單位員工績效考核研究――以360度績效考核為例[J].科技與管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

小企業(yè)績效考核方法范文第4篇

關鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；人力資源管理

一、引言

在經濟全球化加快的現(xiàn)代社會中，信息時代已經到來。整個世界的聯(lián)系在不斷加強，資源共享促進了整個世界文明化進程的發(fā)展。績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中所占據(jù)的地位越來越重要。目前我國社會主義市場經濟發(fā)展還不夠完善，為了繁榮經濟，國家在一定程度上放寬了對公司設立的限制，同時鼓勵創(chuàng)業(yè)，因此，在改革開放之后有眾多企業(yè)如雨后春筍般地出現(xiàn)。但是數(shù)量增加的同時也帶來了管理中的一些問題，尤其是人力資源管理方面，比如績效考核就暴露著諸多問題，有些企業(yè)績效考核方式單一，有些企業(yè)績效考核過程過于追逐形式化，還有些企業(yè)就沒有績效考核等等，這些問題的存在會嚴重影響到企業(yè)以后的發(fā)展。因此，采取相應的措施解決這些問題，最終促使企業(yè)不斷成長，就成為急需解決的難題。

二、績效考核的概念及理論

1.績效考核的概念

（1）績效

所謂績效，是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作能力方面與組織目標相關的績效表現(xiàn)。

（2）績效管理

績效管理，是指對企業(yè)員工制定相應的績效目標，收集與績效相關的信息，對員工績效目標完成的情況定期地做出評價和反饋，從而確保員工的工作產出與組織目標保持一致，進而最終保證組織目標得以完美實現(xiàn)的管理過程和管理方式。

（3）績效考核

績效考核，是指考評主體依據(jù)一定的績效標準或者工作目標，利用各種科學的考評方法，對員工在某一時間階段的工作任務完成情況、員工在企業(yè)的發(fā)展情況和員工在各自崗位職責的履行程度進行評定，而且將評定的最終結果及時反饋給員工的管理過程。

2.績效考核的相關理論

人類不斷的走向文明，在經濟發(fā)展中，涌現(xiàn)出了多個與績效考核相關的理論。其中，目標管理理論就是其中之一。

彼得?德魯克是現(xiàn)代管理經驗主義學派代表人之一，被稱為管理大師。他提出的目標管理是指在一個組織中，員工與管理者通過溝通，依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定一個階段組織的總目標，因此確定每個員工與領導的崗位職責，同時把這些目標作為組織績效考核每個部門和員工的標準。他大力倡導在企業(yè)內實施目標管理，認為員工愿意全心全意地在自己的崗位上盡職盡責，同時也愿意充分調動自己主觀能動性。建立基于目標管理的績效考核對諸多企業(yè)的績效管理還是很有效的，目標管理績效考核法的推進步驟，從剛開始績效目標設定、確定目標達成的時間安排、實際完成績效與組織績效目標的對比，直到最終新的績效目標的設立是一個不斷修正的過程，不斷地循環(huán)促進了組織績效的提升。

三、中小企業(yè)績效考核存在的問題

1.考核方式過于簡單

在我國眾多中小企業(yè)中，績效考核往往是領導對下屬的考核。領導對員工的考核意見僅是自己的主觀意見，難免會由于個人的興趣愛好、偏見、品德、個人綜合素質等因素而影響到對員工績效的客觀評價。在一個企業(yè)中會有不同的部門，企業(yè)的管理者不可能天天觀察每個員工的行為。企業(yè)中會有不同的工種，每個崗位都有不同的特點，單一的考核方式會帶給企業(yè)一些危機，員工會感到不公平，因此組織承諾度會大大下降，企業(yè)的不可控因素會大大增加，這對企業(yè)的長期發(fā)展顯然是不利的。

2.考核沒有確定的標準體系

諸多中小型企業(yè)組織結構是直線制，這種組織結構是一種簡單的集權式形式。其特點是結構簡單，指揮統(tǒng)一、清晰，崗位職責明確，但經營管理事務僅僅依靠少數(shù)人，這要求企業(yè)管理者應是個經營管理全才，而這在實際中很難辦到。因此，在企業(yè)中，績效考核的標準就是領導內心的自我標準。領導者作為主要的考核者決定著考核的成敗，而他們難免會因為一些主觀和客觀因素使得考核結果缺乏科學性，比如有些員工工作認真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在領導面前留下不好的印象，員的績效考核結果很可能會因其情商表現(xiàn)欠佳而導致其評價結果較低；相反，有些員工天生情商系數(shù)較高，他們總會看懂多種情景，用他們高超的藝術化方式解決問題，結果是，無論在同事面前還是在領導面前，他們都是最優(yōu)秀的，即使他們的工作業(yè)績不佳。由此看來，缺乏相關的考核標準體系會給企業(yè)在績效考核中帶來諸多問題。

3.考核目的不明確

許多中小企業(yè)不明白考核對企業(yè)的影響，只是看到一些大型企業(yè)在進行績效考核，覺得應該學企業(yè)的管理模式，但是不知道大型企業(yè)的管理會根據(jù)本企業(yè)的生命周期進行多方面的科學規(guī)劃。沒有明確的考核目的，那么整個績效考核的過程設置就會隨意化，一切都缺乏科學性，考核的結果必定是無效的。考核目的不明確，使得有些中小企業(yè)管理者對績效考核不理不睬，認為績效考核無足輕重，因此，在中小企業(yè)中，許多管理者會對整個績效管理存在質疑，甚至懷疑人力資源部存在的必要性。因為對他們來說，沒有看到績效考核給企業(yè)帶來顯著回報，導致他們認為績效考核是一種浪費人力物力的無效工作行為。

四、改變績效考核問題的對策

針對上面我國中小型企業(yè)在績效考核方面存在的問題以及原因的分析，本文擬從以下幾個方面解決。

1.借鑒國內外成熟的人力資源管理績效考核方法

國際人力資源管理越來越全球化，管理績效考核的目的加入了許多新的因素。企業(yè)會關注到把員工、團隊業(yè)務同組織的目標結合起來，在績效考核與各方目的、個人能力與工作要求之間找到最佳的契合點。在人力資源管理方面，國際上許多國家走在我國的前面，要改變我國目前中小企業(yè)績效考核方式單一的現(xiàn)狀，國際上可以借鑒的績效考核方法有，比如行為定位評價法、關鍵業(yè)績指標法和目標管理法等。我國中小企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，選取適合促進自身發(fā)展的績效考核方法，用多種科學有效的考核方法促進企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.設計科學的考核標準及指標體系

企業(yè)都有各自的生命周期，每一個階段都有不同的特點，管理者需要根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立與企業(yè)狀態(tài)相符合的績效考核標準和指標體系。績效指標從不同的角度看可以有多種分類方式，一般包括軟指標、硬指標、特質、行為、結果指標等。其中，結果指標一般會與企業(yè)目標、各部門的目標等相對應起來，主要適用于基層人員。行為指標一般與員工的工作能力、溝通能力等指標相對應，主要適用于中高層管理者。

3.建立基于目標管理的績效考核

建立基于目標管理的績效考核有利于企業(yè)明確考核目的，對員工形成一定的激勵，充分調動員工的能動性，確保企業(yè)的最終目標完成。我國企業(yè)在20世紀80年代引入目標管理，經過幾十年的發(fā)展，理論體系逐步完善。目標管理通過確立一定的目標、采取相應的措施、分解各個目標、落實措施、安排進程、最終實施、考核等企業(yè)的自我控制來達到管理的目的。目標管理強調在管理^程中要不斷的周而復始，在不斷的循環(huán)中，給企業(yè)帶來了自我管理思想，員工頻繁參與管理為現(xiàn)代的績效管理思想在企業(yè)中的成功運作提供了有力的支持，企業(yè)績效管理也能自我發(fā)展和提高。

4.完善績效管理，將其設立為一個不斷循環(huán)的體系

多米諾骨牌效應告訴人們：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產生一系列連鎖反應。那么在績效管理這個體系中，關注到各個流程之間的關聯(lián)性是很重要的。績效計劃作為績效管理的第一個環(huán)節(jié)，就相當于多米諾骨牌游戲中的第一張牌，如果管理者認真謹慎，那么績效管理整個流程的成功就有了一定的保障，后期的其它績效考核步驟就不會受到第一個步驟的消極影響。制定了績效計劃，建立了指標體系之后，被考核者就會開始按照計劃開展工作。接下來考核者會定期對員工進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根據(jù)考核結果，與被考核者進行面談，把績效考核的結果反饋給被考核者，使員工了解到自己的優(yōu)點與不足，尋找方法改進績效。當然，績效考核結果的應用是績效管理這個系統(tǒng)中的最后一個流程，考核的結果不可使之束之高閣，與其他環(huán)節(jié)的完美對接會促使整個績效管理走上新的高度。在我國中小企業(yè)中，經常會忽視績效反饋，這一環(huán)節(jié)的脫節(jié)，會導致整個績效管理的失敗。因此，人力資源部要關注到這一問題，認識到績效管理各個環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)性，不斷完善績效管理的整個體系，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進績效管理的各個環(huán)節(jié)，總結出新的經驗，使之成為一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)。

參考文獻：

[1]林新奇.國際人力資源管理[M]（第9版）.上海：復旦大學出版社，2012.

小企業(yè)績效考核方法范文第5篇

關鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；企業(yè)發(fā)展

1中小企業(yè)績效管理存在的問題

隨著一帶一路國家戰(zhàn)略的提出，國內經濟有了進一步的發(fā)展，在國內經濟發(fā)展的過程中，中小企業(yè)起著重要的作用。但目前在中小企業(yè)管理中中小企業(yè)在績效管理方面仍存在一些不足，嚴重阻礙中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1．1績效考核設計不合理

中小企業(yè)在發(fā)展中由于規(guī)模無法與大型企業(yè)相比，同時企業(yè)資金量相對較小，這就使得企業(yè)在經營過程中多以營利能力為主要考核指標。中小企業(yè)人員數(shù)量相對較少，對于考核指標的設計同樣較為隨意，而且大多中小企業(yè)在經營過程中以家族式為主，這同樣使得考核指標的設計存在許多人為因素。中小企業(yè)在經營過程中抗風險能力低，造成其在績效考核設計中過分的注重經濟效益，以企業(yè)利潤為考核側重點。如此，使得在這種考核模式下，員工的績效考核與員工所創(chuàng)造的實際利潤掛鉤，形成只重視結果類的考核。使得與結果類指標無關的工作得不到有效的執(zhí)行，例如對于員工培訓等提升員工能力的考核處于失效狀態(tài)。此外，在注重結果類考核的導向下，企業(yè)績效管理僅僅重視財務指標，為了實現(xiàn)短期的利益，不顧長期利益。造成缺乏學習、發(fā)展類指標的考核和管理，使得人員的綜合能力難以得到提升，最終導致企業(yè)的長期發(fā)展受阻。

1．2績效考核不完善

多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展時期較短，并未制定科學完善的績效管理制度。在考核體系中，績效管理不能有效發(fā)揮績效考核的效用。例如在績效考核中，多數(shù)中小企業(yè)以領導的評價為最終考核結果，如此造成領導掌握考核的所有權。客戶作為中小企業(yè)的主要服務對象和企業(yè)產品的主要使用群體，卻并不參與員工的績效管理，如此造成員工在工作中只要滿足領導的意愿即能夠獲得較好的考評，對于產品的服務和對客戶的服務態(tài)度缺乏重視，最終造成難以調動員工的積極性和創(chuàng)造性。此外，多數(shù)中小企在對績效考核結果的應用過程中，僅將其作為工資發(fā)放的參考，未能有效利用績效考核的價值，對公司人才的選拔和公司長遠發(fā)展極為不利。

1．3績效管理缺乏溝通和反饋

中小企業(yè)多數(shù)為家族式管理，造成這種原因的因素與中小企業(yè)起步階段缺乏核心人員為主。如此形成中小企業(yè)在管理中一言堂的現(xiàn)象增多。另外由于中小企業(yè)在實施績效管理過程中缺乏科學依據(jù)，同樣使得企業(yè)在績效管理過程中缺少與員工的溝通。此外，在績效管理過程中缺乏反饋機制，使得在考核的具體實施過程中，即使人員出現(xiàn)問題、疏漏，也不能及時調整。多數(shù)中小企業(yè)在考核結束后，并沒有建立溝通機制，對于考核優(yōu)異的人員沒有相應的有效溝通，對于考核不合格的人員也沒有有效的溝通。如此造成，人員并不了解自身為什么能夠獲得優(yōu)異考評和不合格考評。員工在績效考核過程中，并沒有了解其在工作中存在的問題和不足，失去了考核的意義和價值。長期的不良考核不僅不能有效提升企業(yè)的管理，甚至使得員工產生抵觸考核的情緒，使得績效導向的企業(yè)文化難以有效實行。

2問題的原因分析

導致中小企業(yè)績效管理問題存在的根本原因是：在管理思想上，中小企業(yè)由于規(guī)模和經營形式的不同，在管理中多以粗放管理為主，缺少細節(jié)管理。雖然在中小企業(yè)中實施績效管理，但多數(shù)企業(yè)對于績效管理的核心理念并不了解，僅處于死搬硬套的階段。此外，中小企業(yè)家族式管理和一言堂形式的存在，同樣是導致中小企業(yè)績效管理無法有效運行的主要原因。績效管理制度的健康有效運行是績效考核體系設計的前提與基礎，也是對員工績效考核產生影響與制約的關鍵因素。當前中小企業(yè)在公司管理方面大部分以家族式進行管理或者“老板”為核心進行管理，這種管理模式導致管理理念以個人或個人團體的意志為轉移，個人的情緒將決定公司的管理氛圍和態(tài)度。如此導致績效管理較為隨意，各類考核“失靈”等情況。總之，造成中小企績效管理出現(xiàn)問題的原因集中與不規(guī)范、不科學的管理制度與中小企業(yè)落后的管理方式和失效的人力資源管理。

3對策建議

3．1完善考核管理

將基層員工的考核主體由完全上級評價調整為上級、同事和客戶三方面共同評價，如此能夠在很大程度上避免上級領導個人因素的影響。例如在占比分配中，可將上級、同事和客戶的評分權重制定為30％，30％，40％；中層管理人員個人能力的考核主體是上級、下屬、同事分別占30％，40％，30％。

3．2完善溝通機制

中小企業(yè)在績效管理中應建立溝通機制，在績效考核結束后人力資源管理部門針對考核結果中的優(yōu)秀人員和不合格人員進行一對一的溝通，并建立溝通檔案。對于考核中表現(xiàn)不佳的員工進行原因分析，引導員工正視其在工作中存在的不足，幫助員工提升自身能力。對于在考核周期內表現(xiàn)優(yōu)異的人員，應給予表彰和鼓勵，總結其經驗，并形成指導為其他人員提升工作能力提供借鑒。中小企業(yè)通過完善績效溝通機制，使被考核人員意識到自身的優(yōu)勢和不足，積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，有效改進自身的不足，從而促進員工提升自身綜合素質，進一步達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

3．3完善考核結果的應用

3．3．1將考核結果應用于員工發(fā)展規(guī)劃

中小企業(yè)的績效管理除了與物質獎勵手段工資、獎金、各種津貼等聯(lián)系在一起外，還應通過績效考核結果所反應的問題來給予員工學習培訓機會，為選拔人才做良好的儲備，將績效結果運用在晉升過程中，給績效考核優(yōu)秀的人員提供更具挑戰(zhàn)性的工作，給予員工可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃。這就要求中小企業(yè)的人力資源管理部門在進行績效管理的同時，也要為員工個人的潛力挖掘和提升提供反饋渠道，促使管理者正確認識人員的培養(yǎng)，進而提升人員的工作效率和綜合能力。因此，在中小企業(yè)的績效管理中，除了將績效考核結果作為員工工資方法的標準外，還應將績效考核結果應用與員工的職位晉升、培訓等方面，拓寬績效考核的應用范圍，提升績效考核的效用，為中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力。

3．3．2在職位分配時有效運用績效考核結果

每個企業(yè)的業(yè)務及其企業(yè)自身的內部組織結構并不是完全相同的，在制定績效管理制度時也當然有所不同。因此，中小企業(yè)的人力資源部門將績效考核結果運用在員工職位分配時要結合企業(yè)和員工自身的特點，將最適合的職位分配給最適合該崗位的員工，才能達到1＋1＞2的效果，實現(xiàn)績效考核的最終目標。但是，一旦績效考核的結果顯示，該名員工并不適合當前的這個職位，人力資源部門應該對其職位進行優(yōu)化分配，選擇與員工能力向契合的崗位進行分配，以便能夠最大程度的發(fā)揮員工的能力，激發(fā)員工的潛力。還有一種情況是，績效考核結果并不能夠確定該職位與員工的能力是否匹配，人力資源部門可以選擇輪流替換工作的方法，從中選取最適合該職位的人員。當然，在分配職位之前，人力資源部門需要和員工進行溝通和交流，聽取并尊重他們的想法，避免為以后的工作埋下隱患。

4結論

本文通過對中小企業(yè)績效管理體系進行研究，分析其存在的問題和原因。提出中小企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度中存在績效考核設計不合理、考核不全面等問題；另外分析出造成這些問題的原因在于中小企業(yè)績效管理制度存在考核體系流程設計不規(guī)范的情況，這些問題也是中小企業(yè)提升績效管理時應該解決之處。此外，強調通過完善績效考核實施過程、完善溝通機制、加強績效考核結果的合理利用能夠有效提升和增強中小企業(yè)績效管理能力。

參考文獻