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績效考核規則與方法范文第1篇

關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。論文百事通①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。新晨

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考

核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。

績效考核規則與方法范文第2篇

關鍵詞：水利；施工企業；績效管理；制度建設；實踐

0引言

黨的十八屆四中全會作出全面推進依法治國的重大戰略部署以來，水利工程建設領域的法制化、規范化、標準化建設不斷加強，對水利施工企業管理水平提出了更高的要求。面對社會主義市場經濟條件下水利建設市場激烈競爭，水利施工企業要想占據優勢地位，取得長足發展，必須建立與企業發展階段相適應的促進企業和員工績效持續增長的績效管理和考核機制。

1績效管理體系的構建

1.1明確崗位職責

理清業務流程，為水利企業戰略目標的分解打好基礎根據水利施工企業的業務特點需求，因事設崗，明確崗位職責，并對各部門、項目部組成機構在跨部門協作中的職責進行界定和落實，把握關鍵崗位的工作職責。首先，確定各部門以及項目部管理機構在業務流程中的責任；其次，結合企業工作需要，確定各部門以及項目部管理機構崗位結構、各崗位名稱及基本工作內容；第三，落實各崗位職責，明確在跨部門協調中的責任。清晰、準確進行崗位描述，編制部門職責說明書、崗位說明書和對口聯系表。理清業務流程，一是對水利施工企業業務流程進行分析，確定業務流程清單；二是對業務流程的重要性進行排序，確認核心流程、流程關鍵點；三是調整優化業務流程，清理無效的，簡化復雜的，確認流程關鍵點及責任部門，編制業務流程清單及部門職能關聯表。

1.2確定各部門以及項目部組成機構各層級各崗位的指標體系

1.2.1確定指標的總體要求

將水利施工企業目標層層分解到各部門、項目部、各崗位。在落實過程中結合部門特點補充個性化指標及導向指標。對員工而言，員工個人的關鍵指標（KPI）須緊密結合該員工崗位的關鍵職責和要求，其總數量上以5~10個為宜。員工個人的KPI和工作目標的權重比例，一般來說兩者權重之和不低于65%，臨時性工作指標權重在5%~25%之間。

1.2.2確定指標的原則

水利施工企業在確定指標時，要根據水利行業管理需要堅持SMART原則，即指標要具體化（Specific）；可測量（Measurable）；可實現（Attainable）；有關聯性（Relevant）；有時效性（Time-based）。指標須以競爭對手為標桿，要有競爭力，需要保持領先對手的優勢。

1.2.3確定指標的方法

一是邀請有管理經驗的水利建造師等專家采用頭腦風暴法。二是根據水利標準使用因果圖分析法。三是運用水利施工經驗數據采用數理統計方法。根據以往的統計數據，分析研究對象的分布規律，為事前和事中控制提供依據。具體有分層法、排列圖法、直方圖法等。

1.3確定分值（或權重）的原則和方法

1.3.1主要原則

根據水利施工規范和標準，越難實現的越重要的分值越高，權重越大。其次，堅持合理確定區間原則，即指標數量在5-10個時區間一般為5%~30%。第三，客觀、容易確定原則，便于在實施階段克服主觀因素、隨意性。

1.3.2主要方法

一是德爾斐法，又稱專家咨詢法。二是主觀經驗判斷法。結合水利施工企業要求，對指標賦與相應的分值和權重。三是調查表法。將水利施工管理考核指標用一定的形式，制成表格由被考核人員賦分確定權重，然后根據不同崗位人員的反饋意見，匯總分析，確定權分值。

1.4確定評分規則

綜合運用水利施工經驗確定考核指標評分規則，可避免考評對象過度追求某目標，忽略其他目標。評分規則規定，如果達到目標可得基本分；增加或扣減分別設置兩個區間，處于某個區間就在基本分基礎上相應增減。評分規則應設置最高目標和最低目標，超過最高目標不再加分，到最低目標以下的，要扣全部基本分。

1.5確定指標的目標

綜合運用內部歷史數據法和外部競爭數據確定。這樣使得目標值具有一定的先進性和競爭性。見公式（1）。目標值=水利施工企業目標值前2-3年的平均值×70%+同類水利施工企業先進水平×30%（1）

1.6合理選擇績效考核方法模型

一般來講，關鍵指標法（KPI）適合那些管理基礎差，人員素質不高的企業；平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實，員工素質較高的企業；強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業的外企與民企，通常不適合國企。

1.7設立績效考核組織

水利施工企業需成立績效考核委員會或績效考核小組負責績效考核工作，成員可以從企業高層、中層、各項目部以及員工代表中抽取。實行換屆制，任職期滿重新確定組成人員。適當控制規模，并且不同層級的比重要做出規定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員數的30%。設常設機構，負責日常績效考核信息的收集、統計、整理以及階段績效考核的牽頭組織實施。

2績效考核溝通與輔導

2.1運用GROW模型工具進行績效考核溝通

水利施工企業管理者要做好績效溝通，與員工的績效溝通具有感染力、說服力和必要的威懾力。GROW模型工具：Goat（溝通目的/目標）；Reality（現實狀況）；Options（不同的解決方法）；Willingness（員工意愿和承諾），可以運用于績效管理中的三個階段，即績效、績效目標實施階段和績效考核評估階段。正式的績效考評溝通前，充分準備好面談資料，包括員工的“崗位說明書”和績效考評表、員工每項工作的完成情況和打分情況，下一階段工作目標等。員工也應準備好表明自己成績的資料和數據，個人發展計劃實施情況以及打算向主管提出的問題。

2.2進行績效輔導原因、時機和方法

2.2.1績效管理者進行績效輔導的原因

當水利施工企業的管理者不進行績效輔導或者實施了不恰當的績效輔導時，員工的主觀能動性和生產力將明顯下降，績效結果也會持續下降。而當實施了持續的績效輔導，對員工的績效提出了建設性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高。如果經理和員工一起制定了績效指標，在過程中部門主管適當地與員工進行績效溝通，并及時做出調整，員工的績效將會明顯提高，對績效的認同度也會顯著提高。

2.2.2選好績效輔導時機

水利施工企業的管理者要把握好績效輔導的時機。首先，當員工需要征求你的意見時。其次，當員工希望你解決某個問題時。再次，當你發現了一個可以改進績效的機會時。最后，當員工通過培訓掌握了新技能時。

2.2.3如何進行績效輔導

一是正面反饋，其要點首先是讓下屬知道他的表現達到或超過他的期望。其次讓下屬知道他的表現和貢獻得到了認可。正面反饋的要求：真誠、具體。正面反饋的步驟：首先具體地說明下屬表現上的細節。其次是反映下屬哪方面的品質。最后這些表現所帶來的結果和影響。二是負面反饋，其要點是具體地描述下屬的行為，要耐心、具體描述相關的行為。（可說，所做）對事不對人，描述而不是判斷。負面反饋的要求，描述這種行為所帶來的后果，要客觀、準確，不指責；探討下一步做法，提出建議以及這種建議的好處。負面反饋的步驟：有一個成熟的模式，即BEST法則，又叫“剎車”原理。

3績效考核的實施

3.1宣講引導，尋求支持

績效考核會觸動每一個人的利益，為了消除負面認識，水利施工企業的領導者有必要在推動績效考核之前對企業運營現狀、未來工、競爭環境做一個充分說明。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

3.2注意收集績效信息

水利施工企業收集績效信息重點，分散在野外的各項目部。收集績效信息時：一是，要注意收集多種表現形式的績效信息，以便績效評估時證據有力和爭議時提供證據；二是，要注意多渠道收集信息，有來自被考核者本人、主管、同事，也有可能來自供應商和客戶；三是，要注意收集績效管理不同階段的信息。

3.3各階段考核的實施

對水利施工企業機關和項目部職能部門可采用日常評、月度考評、年度考評相結合辦法。日常考評主要運用關鍵事件法，按獎懲類指標評分規則評分；月度考評側重考評生產經營（管理）業績；年終考評時，在總分中予以加分或扣分，或直接實行一票否決。年度業績的考評，對各項業績類指標的累計完成情況進行考評，得出年度業績分；年度能力素質的考評，對照能力素質類考評標準，進行打分、匯總，計算年度考評匯總分。為體現考評連續性原則，年度考評還要綜合運用日常考評和月度考評成果。水利施工企業對項目部、作業隊和輔助車間的績效考評，要突出對質量控制、進度控制、成本控制、安全與文明施工管理、合同履約、檔案信息、經濟指標等工作的績效。可根據施工項目部和輔助車間的特點，從項目部組建到竣工驗收期間，進行定期與不定期考核。

3.4認真處理績效考核時可能出現的問題

3.4.1妥善處理對考核的質疑

水利施工企業在整個考核實施過程中，要妥善處理考核對象的質疑。員工最大質疑即是“績效考核有什么意義？”績效考核是否會流于形式？。“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是一個長期的事，這一點也是需要和其他員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成，而且績效考核需要一步一步推進，在推進的過程中要修改和完善。

3.4.2爭取各部門積極配合

一是明確各個主體在績效考核實施中扮演的角色和相應的責任；二是為了達成績效考核工作的順利推進，績效考核主體要多做一些“服務性”的工作。比如在績效考核前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面要承擔的角色和提交的工作成果，事先做溝通和時間確認工作。

3.4.3如何避免評估分數差異過大

要避免評估分數差異過大，首先，在績效評估中盡量的采取“有交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”；其次，就是統一標準，考核實施的“一線”推動者，可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期，先達成評估者對評估標準的有效統一，然后再開始真正的績效考核評估；最后，可以采取數理方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、百分數法等。

4績效考核結果的應用

4.1將績效考核結果與薪酬、福利等體系聯系起來

一是基于績效等級的績效加薪；二是考核外部相對薪酬水平的績效加薪；三是參考內部相對薪酬水平的績效加薪；四是結合外部相對薪酬水平，并引入時間變量的績效加薪；五是結合內部相對薪酬水平并引入時間變量的績效加薪；六是基于一次性發放的績效獎金。

4.2將考核結果與職務、職稱升降聯系起來

水利施工企業可將考核結果與職位升降掛鉤，作為企業經理人員與專業技術人員升降調整的重要信用證據。按照考核結果可分為四種情況分別處理：一是原崗戒勉；二是離崗巡視；三是降職使用；四是直接免職。

4.3妥善安排調整崗位或安排培訓

水利施工企業的管理者，對不能勝任工作的員工選擇調整崗位，還是安排培訓要具體情況具體分析。如果對不能勝任工作的員工選擇培訓時，在具體操作中應注意以下操作要領：一是培訓開始時，應與員工簽訂培訓協議；二是在培訓過程中，對員工參與培訓的情況要進行登記，要求員工在培訓登記卡上 簽名，如果第三次進入優化范圍，直接免職，安排一般崗位發揮專長；三是培訓結束后，應對員工進行考核，考核結果要求員工簽名確認。

5績效考核體系的改進

水利施工企業的績效考核是一個不斷循環，螺旋上升的過程，即PDCA循環績（見圖1）。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，水利施工企業各層級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務：一是確定績效考核目標；二是記錄過程數據；三是客觀公正評價；四是績效溝通和提高。管理人員應當與員工一起總結回顧，并找到問題的根源，積極協調解決。

參考文獻

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［2］鐘蘭芳.淺論事業單位績效考核［J］.人力資源與開發管理，2011（08）：69-70.

［3］王小剛.績效加薪的六種方式［J］.人力資源與開發管理，2011（10）：71-73.

［4］丁麗華.水利工程項目成本計劃的編制實施與績效考核［J］.河南水利與南水北調，2016（07）：146-147.

績效考核規則與方法范文第3篇

關鍵詞：績效考核；信任；互動

中圖分類號： D630.3 文獻標志碼： A 文章編號：16720539（2014）01006304

長期以來，組織內信任被認為是組織中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到眾多研究的證實。有研究表明，信任能夠提高員工的組織公民行為[2]、組織承諾[3]、知識共享 [4]和工作績效[5]；若員工對組織、對領導不信任，則可能會通過實施反生產行為來表達內心的不滿[6]。可以說，如何提高員工的信任水平是所有管理者共同關心的問題。然而，當前對引起員工信任的因變量研究多集中在個體人格特征、領導風格等方面，而從績效考核角度對員工信任影響開展的研究并不多。

績效考核作為人力資源管理的核心模塊之一，一直是工業心理學關注的焦點之一。績效考核在組織實踐中發揮著重要作用，理論研究起步也較早。從上世紀80年代以來，理論界對績效考核的研究更多放在心理學測量層面，旨在如何避免各種不精確現象（趨中效應、暈輪效應等），研究成果也主要體現在各種績效考核工具上，如360度績效考核、關鍵事件法、行為錨定法等。然而，實踐中卻更關注員工對績效考核的反應、接受性以及是否信任等。因此，本文將研究重點鎖定在績效考核與信任的互動關系以及信任關系的改善對策方面。

績效考核與信任之間存在相互影響關系。一方面，績效考核會使部分員工產生對組織、領導的不信任。另一方面，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素，信任缺失的組織很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作。本文通過分析績效考核與信任兩者的互動影響關系，提出一些改善組織信任的對策，從而豐富和發展績效考核與信任的理論研究，并對指導管理實踐有所裨益。

一、績效考核與人際信任的概念界定

（一）績效考核的界定

廣義的績效考核是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法，包括績效目標制定、績效評估和績效反饋三個環節[7]。狹義的績效考核就是指績效評估，即考核者根據之前制定的標準采用一定的考核方法對員工的工作績效進行評價的過程，包括考核目的、考核內容，考核主體、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，績效考核不僅僅是具有心理學測量特征的控制工具，也是一個包含情景、認知和情感的社會化過程[8]。

完善的績效考核制度不僅可以作為處理獎懲、人員配置、薪酬調整、教育培訓以及業務改善等的依據，而且可以激勵員工的工作斗志，提高組織士氣，進而改變員工的工作態度和行為，對個人績效和組織績效產生顯著影響。

（二）人際信任的界定

不同學者從不同角度都定義過信任。多數學者傾向于Mayer等（1995）做出的定義，即“信任是基于一方認為對方會表現出對自己重要的特定行為，而放棄對對方的監控，把自己的弱點展現給對方的主觀意愿”[9]。信任是一個多維構念，不同的學者認為信任具有不同的維度。Butler（1991）提出通過評價領導的能力、一致性、公平性、正直性和忠誠等十種行為來測量員工對領導的信任[10]。Mayer（1995）等在總結以往學者觀點的基礎上，認為被信任者的能力、誠信和善意這三個特征會直接影響信任者的信任水平[9]。

在企業行為的研究領域里，信任可以依照研究對象的分析層級分為兩大類，一類是企業內的信任，一類是企業間的信任。其中企業內的信任又包括橫向信任和縱向信任：橫向信任是指分享同樣工作環境中的同級之間的信任關系，縱向信任是指員工和直接領導、高層以及企業之間的信任關系[11]。

二、績效考核與信任的互動影響關系

（一）績效考核對組織內信任關系的影響

績效考核可能會導致員工對領導產生不信任。究其原因，績效考核政治性在其中扮演著關鍵角色。明茲伯格指出，組織就是一個政治競技場，而績效考核無疑是領導操作政治的有效工具之一。在管理實踐中我們不難發現，很多員工對績效考核充滿了恐懼、焦慮和挫折等負面情緒[12]，一些員工甚至對考核結果不能反映自己的真實績效而大失所望。這其中績效考核政治性具有不可推卸的責任。所謂績效考核政治性，是指管理者人為操作績效考核的結果[13]，比如領導在考核時考慮私人關系、組織地位和資源控制情況，故意扭曲考核結果來達到某種目的。老好人思想、輪流坐莊、利用績效考核故意懲罰員工等考核政治行為在組織中是一種常態。雖然績效考核政治性也有積極的作用，但由于人們一般政治技能不高而往往會成為績效考核政治性的受害者、犧牲品。Poon（2004）研究發現，績效考核政治性負面影響工作滿意度，進而會提高員工的離職意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知組織政治會加劇員工緊張感、降低士氣，并最終對離職意愿和工作績效產生影響[15]。

績效考核政治性之所以會導致員工對領導的不信任，主要是因為政治性導致員工對資源、行為和環境缺乏控制感和安全感。在工作中，員工都希望自己能對相關資源、行為能自主控制，但由于績效考核政治性產生的不確定性，容易使員工缺乏安全感與控制感，認為自己成為他人操作與玩弄的對象，進而產生焦慮等負面情緒，不信任感就會隨之增加。換言之，正是由于績效考核政治性促使員工缺乏控制感和安全感，才最終導致其對領導產生不信任。

（二）組織內信任對績效考核效果的影響

組織中的信任問題已成為研究的熱點。信任是維持組織效能、促進組織生存的重要因素，員工對直接領導、同事和高層管理者的信任都會促進工作績效、對組織承諾與工作滿意度有積極的影響，并且降低離職意向[16]。另一方面，信任缺失的組織卻很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作，考核者與被考核者之間的信任關系將會影響員工對績效考核的反應和接受性，從而影響績效考核的效果。

此外，組織內的信任缺失還可能造成某些績效考核方法不能取得預期效果。例如，在360 度考核中，被考核者對平級考核者、上下級考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平級考核者，考核結果有可能影響到各自利益，很難做到客觀公正，從而產生信任危機，最終只能根據人際關系的好壞決定評分高低。

由此可見，考核者應該與員工建立彼此信任的關系。績效考核是考核者與被考核者相互作用的過程，兩者的關系質量能對員工的考核反應產生積極影響[17]。為此，考核者應在考核前與下屬建立高質量的領導成員交換關系，提高員工的信任感，從而增加員工的考核滿意性和接受性，保證績效考核工作的有效性。

三、基于績效考核與信任互動關系的管理對策

從管理的角度來看，組織實施績效考核其最終目的還是希望能提高員工和領導的相互信任程度。從現實來看，除了績效考核，也確實很難找到別的有效的用以控制、衡量和提高員工績效的管理策略。鑒于此，我們重點分析組織績效考核應如何進行才能改善員工對領導的信任。

要解決這個問題，提高員工的績效考核體驗與反應至關重要，而這其中又以績效考核公平感最為重要。Smither（1998）指出，說到底，績效考核對公平或公正最為敏感[18]，若員工感知考核過程不公平、不公正，任何考核系統都將注定失敗[19]。所謂績效考核公平感，是指員工對績效考核整體的公平感知情況，是組織公平在績效考核情景下的運用[20]。績效考核公平感包括分配公平、程序公平和互動公平。分配公平是指員工對真實績效評定的公平情況感知，即員工最后的績效結果是否真實反映其努力程度；程序公平是指員工對決定評定結果的程序的公平情況感知，互動公平是指在考核過程中，員工所受到人際對待的質量，比如領導尊重員工、提供信息交流和解釋等。Fulk（1985）等研究指出，只有員工感到績效考核公平公正時才會愿意相信領導[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，績效考核程序公平、分配公平與員工對領導的信任積極正相關，并且程序公平的預測力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加績效考核程序公平感可以提高員工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根據社會交換理論也指出，當感到組織公平公正，員工也會提高其對組織、對領導的信任傾向[24]。鑒于此，在組織績效考核過程中，領導一定要確保績效考核的結果、程序和互動公平性，并利用科學的績效考核方法改善組織內的信任關系。

第一，客觀評估員工績效，全面、真實反映其努力水平和貢獻程度。為了客觀、真實評估員工的績效，管理者在績效考核時一定要盡可能采用客觀指標，并采取科學的方法進行量化。對于一些無法獲取客觀數據的指標，管理者也要合理分配主客觀指標的權重，全面收集績效信息，力求做到考核結果不偏不倚，如實反映員工的努力水平和貢獻大小。

第二，允許員工表達自己的意見，確保規則面前人人平等。程序公平就是確保規則面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核過程中準時公布考核程序，盡量讓所有員工了解考核的步驟、細則和方法；促使員工參與考核決策制定過程，允許他們表達自己的意見和建議并積極傾聽；確保每一項考核決策都是基于事實的判斷，而不帶有個人色彩、人際關系成分。

第三，解釋并說明相關信息，尊重并關心員工。管理者不僅在考核過程中要與員工互動、溝通，在考核結束后還需要提供公平的績效反饋。對員工不清楚有疑問的地方，管理者一定要進行溝通、交流、解釋，使員工能為自己討一個說法，并做到心中有數。此外，在交流互動過程中，還要尊重、關心員工，肯定員工的貢獻和價值，提高員工的自尊心和“面子”。

第四，利用現代績效考核方法改善組織內信任關系。通過對現代績效考核方法的選擇性使用和組合，避免和抵消各種評估主體偏差效應，使評估結果盡量公平。如用關鍵事件法可以避免或者抵消評估主體的像我效應、暈輪效應、近期效應；采用強迫分布法或者正態分布法可以避免或者抵消評估主體的過寬過嚴效應、趨中效應；目標管理法可以避免相比效應。此外，團隊考核也有助于改善組織內的信任關系。

第五，組織還應該加強對考核者的培訓。績效考核是考核者操縱的政治工具，考核者的動機、技能以及偏見都可能對考核的結果產生影響，造成被考核者的不信任感。因此，組織應在考核方法、考核的信息處理，以及如何避免趨中效應、暈輪效應、老好人思想等方面對考核者進行培訓，提高考核者的評估水平，從而增加員工的考核公平感。

四、結語

信任對于組織健康良性運轉至關重要，績效考核也是提高組織績效、效率的重要管理工具。本文分析了績效考核與信任的互動關系，指出績效考核的政治性會導致員工對領導的不信任，而缺失信任的組織又很難做好需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作。最后，本文指出領導在績效考核過程中要確保分配、程序和互動公平，并通過現代績效考核方法提高員工的績效考核公平感，以此來改善員工對領導的信任。

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績效考核規則與方法范文第4篇

關鍵詞 建筑企業 績效考核 問題及對策

一、建筑企業績效考核的特點

（一）考核對象層次較多，目標與方法差異較大

企業只有根據不同的崗位要求設置不同的考核方法，才能發揮績效考核的最大效果。而一個建筑企業需要考核的對象層次較多，例如企業經營者、項目經理、市場人員、一般管理人員等，都需要不同的考核標準，企業要針對不同的標準，制定不同的考核目標與方法。

（二）對工程項目管理人員考核時間跨度較長

對于體量較大的工程，由于施工跨度較長，不能在短時間內完成交付使用，針對這類工程項目的管理人員，企業實施績效考核就需要依據實際情況劃分時間段，針對性地對其進行績效考核。

（三）績效考核管理部門任務較重

一方面，建筑產品的技術經濟特點不同于其他工農業產品，這使得它在企業經營結構和方式上存在一定的特殊性，也造成了企業在生產、分配以及交換等過程中的差異；另一方面，在建筑企業經營的過程中，各種可變因素都能導致績效考核難度的增大，例如企業的流動性較大、管理幅度較寬、復雜的人員組成以及參差不齊的員工綜合素質等。因此，企業在自身特點的基礎上對績效考核管理部門增加重視，加大人力、物力和財力的投入等都能提高和保障績效考核的準確性與有效性。

（四）對于冗余人員的工作分析與職位評價難以開展

建筑行業由于其自身特點，使得許多不方便在一線工作的人員留在了企業機關，造成了機關人員過多，難以實現較好的定編、定崗；而職位評價是績效考核的基礎工作，企業中冗余人員過多，在很大程度上對企業績效考核工作會產生不利影響。

二、建筑企業績效考核存在的問題

（一）績效考核目標與企業發展目標不一致

企業的發展目標是與企業各部門之間的工作緊密結合的，企業績效考核的充分發揮可以引導員工積極配合企業政策，全力支持企業發展目標。然而，多數建筑企業的績效考核過于形式化，不能較好地落實到實際工作中；企業的管理水平也會受到實際部門與員工考核結果的影響，若是考核結果不符合實際，與企業發展目標不符，則會對企業的管理水平造成不利影響。

（二）企業對績效考核存在認知偏差

目前，大多數建筑企業的績效考核都趨于形式化與流程化，無論領導還是員工都只把績效考核當作是一份任務，無法準確認識到他人在工作中的優勢以及自身的不足，對自身工作的改進不積極，達不到績效考核目的。企業方面，其在績效考核的過程中對績效考核的重要性意識不強，認識存在片面性，無法系統、完整地完成績效考核，使得績效考核在企業管理中的作用得不到有效發揮。

（三）績效考核存在片面性與主觀性

在績效考核過程中，考核結果會受到各種因素的影響，妨礙員工真實水平的體現。同時，人為因素也會使被考核者的考核結果與實際不符，對績效考核根本目的的實現帶來不利影響；使考核出現片面性與主觀性，造成績效考核可信度降低等。

三、針對企業績效考核中存在問題的解決對策

（一）將企業發展戰略與績效考核目的相結合

在績效考核標準設計的過程中，企業需要明確發展目標，再層層細分到部門目標，同時還要以各部門的發展目標為基礎，整合其考核設計，設計出一個適合本部門發展的績效考核體系，使其在企業運行中發揮有效的作用。

（二）提高人們對績效考核的正確認識

員工對績效考核的正確認識，有利于員工對自身不足進行認識與反思，有利于其肯定自身優勢、提高工作積極性，從而合理規劃下一步的工作，為企業運行作出更好的貢獻。另一方面，企業對績效考核的正確認識也能夠促進企業人才資源的流動，調動整體能動性。

（三）績效考核指標的合理化以及考核實施的公正性

不同層次的員工需要制定符合其崗位特點的考核標準，指標若是不明確就不能發揮績效考核的作用，同時還會對企業的發展造成不利影響。企業要想穩定、長期發展，績效考核體系就必須具備合理性、針對性、明確性。同時，績效考核制度的實施，必須公平公正，不能受到考核者的主觀影響，否則會阻礙企業的發展；績效考核的標準與規則的公開，可以促進員工對自身優勢與不足的認識，在公平的環境下競爭。這樣才能得出準確的績效考核結果。

四、結語

隨著經濟的全球化，建筑行業的發展也越來越迅速，面對各種各樣的新的挑戰與競爭，一個高效、完善的績效考核體系能夠對企業管理起到重要作用，提高企業的競爭優勢。

（作者單位為中鐵十六局集團城市建設發展有限公司）

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績效考核規則與方法范文第5篇

［關鍵詞］行政執法類公務員；績效考核；考核方式

1行政執法類公務員績效考核存在的三個突出問題

1.1考核指標體系不合理

1.1.1考核指標過于宏觀考核指標“德、能、勤、績、廉”只是原則上的規定，過于宏觀，具體指標內容不明確，缺乏具體性和實踐操作性。考核等次被簡單的劃分為了“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四項，評價者沒有具體的參考指標、數據對比，多為主觀評價，為了全局穩定，往往對所有的公務員做出基本一致的評價，而所謂的“優秀”也變成了輪崗式的擔任，這使績效考核偏離了原初目標，喪失了客觀性、可靠性，沒有發揮其應盡的作用。1.1.2考核指標缺乏針對性行政執法類公務員的工作任務和工作性質較于其他普通公務員，有很大的區別和差異，由于不同部門、不同層級、不同職業特點，其工作性質各不相同，要求自然也不一樣。用一個標準去衡量無法體現考核對象的工作特性，嚴重趨同的“指揮棒”，使行政執法類公務員普遍缺乏工作的“內動力”。

1.2考核方式不合理

根據規定，公務員考核分為平時考核和年度考核，平時考核為年度考核積累資料，提供依據，年度考核以平時考核為基礎，與年終測評相結合，確定考核等次。在實際操作中，普遍的做法是由公務員個人填寫年度考核登記表或述職報告，對個人工作進行總結，然后由主管領導提出評鑒意見。這種方式形式主義嚴重，具有隨意性，主要依據考核者個人的主觀印象和感覺進行評價，使考核結果失真，并且評語缺乏統一的評價維度及定量標準，不利于被考核者之間進行比較。平時考核不求有功但求無過，只要按時到崗、沒有重大過失就不會影響年底的考核等次。這樣的考核方式對于行政執法類公務員而言，不僅無法反映其工作情況，還會降低其工作積極性。

1.3缺乏專門考核機構

在我國多數政府公務員管理部門中沒有常設的公務員績效考核專門機構。每到年終考核時，各部門成立臨時性的考核領導小組。這種考核機構一是其按照所有工作的領導關系臨時拼湊而成，考核機構成員主要考慮的是像完成其他工作一樣盡快完成本次任務，很少去想如何做好認真做好績效考核工作；二是這種臨時機構具有明顯的非專業特征，機構成員不懂績效考核的方法和程序，只是憑主觀印象做出一個籠統的評價。這就很難對公務員績效做出客觀和準確評估，甚至會出現錯誤的評估結果。

2改進和完善行政執法類公務員的績效考核

2.1設立專項考核指標

在定性規定下設立專項考核指標，應遵循以下原則：2.1.1客觀性原則在設立專項考核指標時，應該使考核指標能夠真正地反應行政執法類公務員所做的實際事情和實際行為，即行政執法人員做了什么，通過考核指標要能夠基本體現出來。2.1.2全面與重點相結合的原則在考核指標設定時應盡量使指標覆蓋行政執法類公務員所做的各項工作。在考慮全面性的同時，也要考慮考核指標的重點性問題，即對于能夠突出反映行政執法類公務員工作情況和成績的指標，應充分考慮，重點研究，并多進行設定。2.1.3定量指標優先原則定量指標能更真實地反映出行政執法類公務員的工作情況，在很大程度上避免了主觀因素的干擾，因此，盡可能多地采用定量指標是行政執法類公務員績效考核指標體系設定的重要發展趨勢。

2.2建立日常考核體系

建立日常考核體系，首先單位應成立績效考核機構，制定考核辦法。日常考核的重點應包括考勤、考績兩大項。考勤內容包括遲到、早退、請假、曠工、是否遵守日常辦公的時間規則等；考績內容主要包括行政執法人員所作的工作和所取得的成績。這兩項內容的考核都可以采用記錄和填表的方法進行。

2.3成立專門考核機構

可在單位人事科設立單位日常績效考核機構，公務員管理部門負責對單位人事科日常績效考核的監督管理。鑒于行政執法類公務員是老百姓接觸最多的公務群體，還可以引入公民監督體系，使績效考核公開化、信息化。加強績效考核人員的專業培訓工作，使績效考核人員做出更準確和客觀的考核評價。其主要培訓內容建議包括：公務員績效考核基本的理論和方法及其最新發展趨勢；公務員績效考核的指標體系的理解和使用；公務員績效考核的方法和程序；如何降低公務員績效考核的誤差，等理論與實踐性內容。

3實施行政執法類公務員績效考核的幾點建議

3.1堅持正確的價值導向

行政執法類公務員的工作直接與群眾相連，因此，在對行政執法類公務員的績效進行考核時，一定要堅持公眾利益至上的原則，把“忠誠、公平、正義、廉潔、科學、高效”作為主要價值追求，重點考核其對上級部署的決策力、對公眾訴求的回應力、對社會穩定的維護力和對事業發展的促進力。相應地，必須堅決反對將部門利益、“罰沒收入”列為考核的主范疇。

3.2培育健康的績效文化

行政機關和企業是不同的，它不是盈利性的機構，特別是行政執法部門，它的宗旨是服務人民。所以要培育健康的績效文化，需明確對績效考核指標進行量化，績效激勵，改進是重點，要倡導標桿學習和團隊創造；改進績效管理時，要把績效幫助、績效溝通和績效提升的方法作為重點。

3.3建立并嚴格執行執法案件主辦人負責制