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風險評估報價標準范文第1篇

關鍵詞：貸款定價；定價模式；機制探討

一、商業銀行貸款定價模型的構建與實施

在利率市場化的環境中，商業銀行的信貸業務要想兼顧效率與安全，且適應市場變化的要求，就需要建立和完善運作有效的貸款定價體系，筆者認為這一貸款定價體系應該包括內部資金轉移定價系統、信貸風險評估系統、科學的分級授權體制、加快管理會計系統的開發、應用和引入RAROC貸款定價模式等環節。

（一）配套體系的建立與完善

1.建立合理的內部資金轉移定價系統

內部資金轉移定價系統，其職能是根據資金的邊際成本率，在銀行各部門之間分配資金。建立內部資金轉移定價系統的主要優點是，在資產負債管理委員會進行定價決策時，可把利率風險與信用風險分離，貸款決策可集中分析貸款資產的質量，而資金管理部門則可決定資產的負債期限及搭配問題，可以進行資產、負債的對稱性管理。

2.健全內部風險評估系統

正確評估信貸風險、合理確定風險補償水平是貸款定價的重要環節，在西方銀行的貸款管理中，貸款風險的量化和評估處于關鍵地位。近年來，國內銀行都開發或引入了信貸風險評估系統。各銀行信用風險評估系統各有特點，強調的因素也不盡一致，反映出各銀行在信貸風險分析方面不同的理解和經驗。

（二）引入經濟資本定價模型

銀行的經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱為風險資本。在數額上是信用風險的非預期損失、市場風險的非預期損失和操作風險的非預期損失之和。經濟資本是當代銀行業順應國際監管要求，在金融市場高度發達和面臨風險日趨復雜的現實下，注重內部資本管理，并超越資本監管要求而產生的全新管理理念，是一項通過對組織和個人利益關系調節來發揮有效作用力的技術性較強的機制，是加強商業銀行內部資本管理和風險管理的重要手段。

經濟資本管理的建立是基于資本的兩個重要特征：資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環節；資本又是有成本的，因此必須強調對資本的回報，即對股東實現價值創造，并充分考慮資本所承擔的風險，實現收益與風險和成本的統一。銀行發放貸款獲得的息差不是簡單的存貸利差或利潤，它只不過是作為銀行給相關借款人發放貸款所承受的相應風險的一定量的補償。因此，真實反映扣除和考慮預期風險和非預期風險后的貸款收益水平，即真正的信貸資產收益。

為此我們假設對某集團公司客戶（大規模企業）甲發放批發貸款，人民幣，100000萬元，正常，1年期，人行基準利率為5.58%，制造業，BBB，廠房抵押，抵押金額100000萬元，引入經濟資本回報要求，假設平均資本回報率為10%、風險權重120%、經濟資本系數為8%，計算該筆貸款的最低定價水平。

1.計算客戶總成本

為客戶提供服務發生的運營成本主要包括：經濟資本占用成本、資金成本、運營成本、貸款的違約成本。

（1）經濟資本占用成本

銀行發放貸款所占用的經濟資本的底線成本。經濟資本的計量是根據敞口的信用評級、抵質押擔保條件、所在地區風險權重以及經濟資本系數計算得出經濟資本占用為9600萬元(具體計算見下表)：

根據占用的經濟資本*平均資本回報要求得出經濟資本成本為960萬元,成本率為0.96%。具體公式為：9600*10%=960萬元

（2）資金成本銀行對客戶提供貸款所需資金的成本。根據客戶的貸款期限、貸款金額、人民銀行基準利率等測算資金的運營成本（按人民幣一年期3.32% FTP價格計算）公式為：

FTP價格3.32% * 貸款金額100000=3320萬元

（3）運營成本

客戶各種賬戶的管理費用和操作費用，如提現、轉賬、賬戶維持費用、簿記以及營銷人員的人工等成本。根據商業銀行從事該項業務的人員狀況進行費用分攤和資金狀況計算出運營成本，銀行目前運用的分攤方法為：

根據模型測算該筆貸款的運營成本率0.31%，由此計算得出運營成本為310萬元

（4）貸款的違約成本

根據客戶的風險等級和平均違約率來確定:

根據該客戶的違約率計算出預期違約成本:

100000*0.85%=850萬元

合計總成本為：

2.計算客戶其他業務收益

主要包括: 客戶存款的投資收入、結算手續費收入、貸款費用和其他服務費收入。

（1）客戶將派生存款存入銀行，銀行繳納存款準備金后，余額可用于貸款、投資等，從而產生一定的收益。此種收入即為“客戶存款賬戶收入”。在我國，商業銀行繳納的存款準備金是有利息收入的（我國稅法規定這部分收入不繳納營業稅金及附加），客戶存款賬戶收入可按下列程序計算：

客戶日平均存款*FTP一年期存款價格得出該客戶存款的投資收入96萬元

（2）結算手續費收入。銀行為客戶辦理國內結算和國際結算所取得手續費收入。在計算結算手續費收入時，必須將應繳納的營業稅及附加稅費從中扣除。測算收入78萬元

（3）商業銀行向客戶提供貸款服務時所收取的一部分補償費用。如信用調查費、項目評估費、抵押物的維護費用、貸款回收費用、貸款檔案費、法律文書費、信貸人員薪金等。預計20萬元

（4）其他服務費收入。銀行為客戶提供其他服務如工資、買賣外匯、保管箱業務等所取得的收入。如果這些收入按規定需要繳納營業稅金及附加，則應從有關收入中扣除。預計6萬元

根據該客戶基本情況、結算量占比、銀企關系等因素計算該客戶年平均綜合收益為200萬元。

3.確定底線貸款報價

綜合該客戶的貸款成本減去綜合收益除以貸款金額得出該客戶貸款的底線報價：

貸款利率=(總成本-總收入)/貸款金額

(5440-200)/100000=5.24%

根據計算得出該企業貸款的底線報價為5.24%。

同時，如判定該筆貸款的非預期損失較高，則應配置較多的經濟資本，以提高產品價格，促使該客戶主動退出。我們可通過強化經濟資本對貸款定價的作用，有效提升風險管理的技術水平和精細化程度。

二、建立健全科學的分級授權體制

利率市場化要求商業銀行必須建立科學、高效的分級授權體制和嚴格完善的監管制度，否則，可能會由于貸款定價權力的下放，造成“道德風險”。利率市場化過程中，貸款利率的放開將直接影響商業銀行的利息收入，因此，需要建立貸款定價程序的逐級授權管理制度，按照“統一管理、分級授權、動態調整、定期監控”的原則，以貸款定價模型作為各級授權劃分和業務部門對外定價的主要依據，對一級分行和二級分行授予一定的浮動權限。

1.信貸產品定價的管理授權政策

需要建立貸款定價程序的逐級授權管理制度，對一級分行和二級分行根據差別化管理的原則，授予一定的浮動權限。建立分級授權定價管理體系，在上級行貸款利率定價授權范圍內，按客戶類型、信用評級、擔保方式和貸款品種，將貸款利率定價權逐步下放至基層經營行，指導并授權經營行確定上下浮動不同的差別定價標準和權限。

2.各定價因素確定的部門分工

商業銀行以資金融通為主要業務，其內部業務分工大致可劃分為資金籌集部門和資金運用部門。資金籌集部門應對各種資金來源的價格進行分析，確定準確的資金成本，從而確定合理的貸款價格，有效地引導商業銀行資金的流量和流向。資金運用部門應在各自的定價授權范圍內，以基準價格為基礎，根據實際情況靈活定價，并制定所轄產品線的整體對外定價策略，定期評估所轄產品線客戶的盈利回報狀況，適時調整利率優惠資源分配范圍。貸款定價機制體系的目標是建立產品管理部門、客戶管理部門、資產負債管理部門、風險管理部門有機結合，具有足夠的定價靈活性和市場適應性，能對業務及產品的定價需求做出快速反應的內部管理機制，達到統一對外，協調定價，實現銀行整體收益目標的目的。

3.各定價因素的客戶群調整

國內商業銀行貸款定價應根據銀行自身的風險偏好、產品戰略、客戶戰略對公司客戶、個人客戶確定不同的定價模型。在公司客戶中又要按客戶營業額分成大公司客戶及中小客戶，對于大客戶的大規模貸款使用“價格領導定價模型”，只考慮業務所帶來的邊際成本，確保報價具有市場競爭力。對于中小客戶可使用風險定價法，以風險調整后的資本回報率(RAROC)為基礎理論，確?？蛻艟C合收益提升；對于個人客戶則使用“成本加成定價”方式，并根據銀行風險偏好和客戶關系兩個維度對客戶進行分類，并提供相應的渠道的產品。在協調、統一的定價機制和流程下，充分考慮各項業務特性，如客戶群體差異、項目差異、行業差異和區域差異等，有的放矢地確定適合其產品特征的定價模式。

4.各定價因素的戰略因素調整

各商業銀行還應根據各自不同的發展戰略，針對重點發展區域、重點行業或業務競爭激烈的城市以及利率敏感性較高的客戶予以利率調整。對于市場化產品定價采用基準價格加授權浮動的方式定價。其中，基準價格由定價模型確定，授權則根據具體產品的發展策略、同業競爭水平以及業務單元的自我約束能力等因素來決定，以體現發展策略、突出競爭導向。對于非市場化產品，則按照國家有關規定執行。在外部經營環境快速變化、創新產品層出不窮的今天，產品定價系統要有足夠的靈活性、適應性，能對業務及產品的定價需求做出快速反應。

風險評估報價標準范文第2篇

關鍵詞：工程量清單；報價；招投標；

中圖分類號：TU723 文獻標識碼： A

1工程量清單報價及其優點

工程量清單報價模式是指在建設工程招投標過程中，招標人按照國家統一的工程量清單計價規范提供工程量，投標人在依據該工程量的基礎上，全面考慮擬建工程實際情況、市場風險、企業自身實力等因素實施自主報價的招投標模式。工程量清單報價模式相比較傳統的報價模式而言，體現出以下四方面優點： 其一，有利于規范招投標行為。工程量清單報價模式賦予企業自主報價權，彌補了定額定價法的弊端，通過增加詢標環節，提高了投標報價可比性，可讓投標人對報價實體和措施進行詳細說明，為規范投標行為提供了平臺；其二，有利于風險共擔。招標人按照統一的工程量計算規則編制工程量清單，承擔工程量的風險，投標人綜合考慮單位工程成本、預期利潤、施工技術、施工人員、材料、機械設備等因素確定投標報價，承擔自主報價的風險，這種量價分離的招投標方式實現了參建各方共同承擔相應的風險，有效控制工程造價；其三，有利于形成公平的建筑市場競爭環境。工程量清單報價為承包商創建了公開、公平競爭的起點，遏制了招標中暗箱操作、弄虛作假等違法行為，提高了建筑市場招投標工作的透明度； 其四，有利于縮短招標周期。工程量清單報價有效解決了招標方、審核方和投標方重復計算工程量的問題，不僅有利于控制招標、投標時間，而且節省了人、財、物資源， 提高了資源利用效率，便于評標、定標工作的順利開展。

2工程量清單報價在招投標中的應用

2.1 在招標階段

在工程量清單的招標階段，對于分項工程單價報價方式應當選用國際上廣泛使用的綜合單價方式，工程量清單計價項目實體和措施費相分離，這樣就增加承包企業的竟爭力度，鼓勵企業盡量采用合理計術措施，采用高新技術，提高自身技術水平和生產效率，不斷總結基累施工管理并編制企業內部消耗定額，增強市場力，市場竟爭機制也可以充分發揮。招標單位在完成工程方案、初步設計之后，要聘請專業的估價機構或有資質的招標單位編制工程量清單，確保工程量清單的編制符合相關文件要求和本工程特點，嚴格按照工程量計算規則和設計圖紙計算工程量，同時就工程質量提出具體要求。在保證工程量清單編制準確、合理、合規的基礎上，與其他投標文件一起發放至各投標單位，投標人自由組價。

2.2在投標階段

1.組建工程量清單報價工作小組。投標單位要確保報價工作小組成員具備豐富的投標經驗，這對于提高報價的合理性和中標率起著重要作用。報價工作小組的成員包括： 其一，項目經理，要求其曾擔任過投標工程項目負責人的職務，并擁有類似工程經驗。讓項目經理共同參與到投標過程中，充分了解招標文件、合同條款等造價資料，合理運用投標技巧，為中標奠定基礎；其二，執業造價工程人員，要求其及時準確掌握市場價格，要求其準確熟悉當地建設市場，根據施工技術方案、施工工藝水平和單

位實際情況計算出工程成本，合理確定投標價格。

2.分析報價文件和工程量清單。投標單位要仔細閱讀和理解報價說明、所采用的相關規范、招標圖紙以及清單注釋，熟知工程量清單中工程量所涉及的內容，還應當對工程量進行驗算和復核。

3.進行實地現場勘察，參加投標答疑。投標單位要對擬定工程的現場進行查看，對招標文件中界定模糊或理解有誤的地方向招標單位提出質疑，并要求其給予明確答復。

4.對工程量清單的總造價進行材料價格和人工費用拆分，讓材料供應商和分包商對其各自負責的專業項目進行報價，并在這些報價的基礎上加上管理費、利稅等計算出總報價。在報價過程中，必須與技術標的人員做好溝通工作，確保報價的合理性。

5.對單獨項目的綜合單價進行合理的調整和布局。當各項工作全部完全以后，在對單獨的項目單價進行確定時，可以采取報價策略，這樣不但有助于進一步提高項目中標的幾率，而且還有助于項目中標后的順利實施。一般情況下，可采用不平衡報價法來進行報價。

6.組建招標風險評估小組。應當在招標過程中，組織相關人員對各種可能影響工程造價的因素進行評價，如按照以往工程的經驗判斷原材料市場的價格漲落形式，看材料方面是否存在風險、采用的新技術、新工藝方面是否會帶來風險以及因延誤工期造成的費用增加等等。在招標階段對風險進行評估有助于工程中標后施工工作的有序進行， 進而達到最初的投標目的。

2.3在評標階段

工程量清單計價模式下的評標環節必須體現公平、公正、公開的市場競爭原則，選擇具備良好職業道德素質和專業素質的評標專家組成評標委員會，賦予評標委員會自由裁定權，確保中標單位滿足工程建設要求。首先，保證工程量清單報價符合中標條件。投標單位中標既要達到招標文件中規定的各項綜合評價標準，又要滿足招標文件的各種實質性要求，并與其他競標者相比，突顯其競爭優勢。在評標的過程中，評標委員會必須在招標文件評定標準，綜合考慮投標單位投標策略的基礎上確定合理低價；其次，業主可以要求投標單位對重要分部分項工程的綜合單價報價提供其相應的單價組成依據，評標委員會要全面分析投標單位投標報價的各項費用組成，以消除低價中標風險對業主造成的影響，合理確定合理價中標人；再次，評標時應當盡量減少技術標權重，強調商務標權重，同時要在評定投標總報價的基礎上，分析清單單價，確保商務標評標辦法的科學性。總工程量清單計價是實行量價分離市場組價的原則，建設項目工程量由招標人提供，投標人據企業自己的技術能力和管理水平自主報價，便于投標人在招標過程中都站在同一起跑線上競爭，建設工程承包在公開、公平的情況下進行。這樣就增加承包企業的竟爭力度，鼓勵企業盡量采用合理計術措施，采用高新技術，提高自身技術水平和生產效率，增強市場力，市場竟爭機制也可以充分發揮。

3.結語

總之，工程量清單計價的對規范工程招投標中的承發包計價行為起了重要作用,工程量清單投標報價編制是工程量清單計價活動中一項重要的工作,是與市場經濟相適應的投標報價方法,也是國際通用的競爭性招標方式所需要的。報價是投標的關鍵工作,報價合理與否直接關系到投標的成敗。所以對于施工企業來講,要不斷提高自身的技術和管理水平以及投標報價的技巧,以適應日益激烈的市場競爭的需要。

參考文獻：

風險評估報價標準范文第3篇

一、2013年度全面風險管理工作回顧

（一）全面風險管理工作情況

1、強化組織領導，完善管理制度。根據2013年度全面風險管理實際需求，對內部控制與風險管理領導小組進行了調整，明確了各部門職責分工，在機關本級建立了內控與風險管理聯絡員制度，在所屬各子、分公司和直管項目部明確了風險管理主責部門，切實加強了風險管理工作的組織領導，完善了信息溝通機制。同時，進一步完善風險管理相關制度，結合自身實際，制定了《XXX公司重大風險事件分析報告制度》、《XXX公司風險信息收集管理辦法》、《XXX公司風險評估實施細則》等規章制度，規范了風險信息收集、風險評估、重大風險分析報告的工作程序和方法。

2、全面推進內控與風險管理體系建設。為進一步加強內部控制與風險管理工作，提高公司治理水平和風險管理能力，集團公司全面啟動了以全面風險管理為導向的內部控制體系建設，制定了《實施方案》，聘請外部咨詢機構專家進行專業指導，組織機關各部門對集團公司業務流程和規章制度進行全面梳理，對流程進行了優化，對制度進行了完善，編制了《內部控制管理手冊》和《制度手冊》。針對近150個業務流程開展了業務層面的風險評估，收集和分析相關風險信息，制定了合理、有效的風險管理方案及內部控制措施，保證了體系的完整性和有效性。

3、深入開展風險內控宣貫工作。堅持多渠道、多形式、多場合開展風險內控學習和宣傳教育工作，分別于6月份和11月份舉辦了兩期培訓班，對內控和風險管理相關知識和業務進行了培訓和宣貫。同時，將工作重心下移，集團公司分管領導親自帶隊，組織人員深入各子公司和直管項目部，對內控與風險管理工作進行現場指導，通過上下聯動共同推進和完善風險管理工作。通過培訓和輔導，營造了風險管理的氛圍，提升了全員風險意識，也大大提高了各部門、各單位參與風險內控工作的主動性和積極性，推動了內部控制與風險管理各項工作的有序開展。

4、加大對重大、重要風險的管控力度。針對2013年度集團公司重大、重要風險組織制訂了具體管控方案和整改計劃，明確了整改責任部門、責任人員、時間節點、整改方案和措施等，對企業發展運營中存在的風險、問題和短板進行整改和完善，切實加強重大、重要風險的管控。

5、全面風險管理專項提升取得顯著成效。集團公司以開展“管理提升活動”為契機，全力推進全面風險管理專項提升。在健全和完善內部控制與風險管理組織體系、編制《內部控制手冊》、抓好風險內控業務培訓及風險評估等工作的基礎上，重點以風險為導向，開展了重大、重要風險與業務流程的對接，明確了各部門應完善的重點業務流程和管理制度，指導各部門梳理業務流程，編制權限指引表，確保了內控風險各項工作的實用性。同時，建立信息溝通平臺，持續收集風險信息，不斷完善內外部風險信息的報告制度、預警體系、應對處理機制以及內部監督體系等，保證了風險管理工作的實效性和全面性。

（二）2013年度重大、重要風險管控情況

通過對2013年度重大、重要風險評估情況進行統計分析，集團公司確定了本年度重點管控的8項風險分別為安全風險、財務風險、項目管理風險、人力資源風險、法律風險、價格風險、競爭風險、成本費用風險，并制定了管控實施方案，明確了相關責任部門，對風險管控和整改情況進行了全程監控，確保了重大、重要風險管控工作在集團上下得到有效落實。

1、安全風險。2013年國內重大安全事故頻發，安全形勢嚴峻，集團公司對安全風險重點加強防控。一是全面深化安全教育，提升全員安全意識。于3月份召開了安全生產培訓視頻會議，邀請了鐵道部安監司及股份公司安質部領導現場授課，明確了年度安全工作目標，確定了重點監管項目，提出通過抓“三基”（基本、基礎、基層），提升全員安全的行為能力、各級領導干部的履職能力和安全事故的防范能力，培育良好的企業安全文化，為企業持續穩定發展保駕護航。二是強化安全管理干部業務培訓，打造專家型安全管理隊伍。6月份與石家莊鐵路職業技術學院聯合舉辦了安全管理干部培訓班，邀請專家教授講課，培訓各級安全管理干部人員54人，提升了集團安全管理隊伍的整體素質。三是深入開展安全大檢查。為應對嚴峻的安全生產形勢，集團公司下發了全面排查整治工程建設隱患的緊急通知，在全集團部署為期3個月的安全大檢查工作，成立了11個檢查組，由集團公司領導帶隊，深入施工一線，查安全意識、查安全管理、查現場安全，全面排查各類安全隱患，做到了不留死角，不留盲區，確保了集團公司施工安全持續穩定。

2、財務風險。重點從全面預算管理和資金管控兩個方面加大風險防控力度。預算管理方面，一是堅持“開源節流、多收緩支”的原則，嚴格做到預算與成本費用控制相匹配，與資金收支相統一。二是采取“自下而上、逐級審核，自上而下、細化分類”的措施，統一編制規則，統一表單格式，統一數據口徑。三是應用信息系統業務事項申請占用預算、網上審批剛性控制等功能，強化事前預測、過程控制、動態監測、分析預警等。四是解決了預算編制數據不準確、編報不及時、業務量大的問題，提高了預算編制質量和效率。資金管控方面，一是強力推進清欠清收，以工程款回收為源頭，緊盯“四類”款項（合同預付款及進度款、尾工款及質保金、其他應收款、逾期債權）, 實施“五定”措施，狠抓催收，確保早收、多收、快收；于九月底召開了清欠收款專題會議，對當前企業經濟運行中存在的債權債務風險進行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集團發起“大干90天、收款65億元”的攻堅戰。二是優化資金運作，推行“個人信用卡先支付后報銷”，實施“報銷款強制歸還備用金”等措施，加大“備用金、周轉金、保證金、往來款”等清理力度，壓減無效占用。三是優化備用金、勞務款、材料款、經費、其他款項等五項資金支付流程，固化植入系統，降低了貨幣資金占用。四是上收大額資金支付審批權限，集團公司上收直管項目單筆支付資金500萬元以上審批權限，工程公司上收項目單筆支付資金10萬元以上審批權限。

3、項目管理風險。重點防控因項目管理不科學、過程監控不到位帶來的一系列風險，包括工程進度延誤、安全和質量事故、成本失控、大面積虧損等。集團公司通過“一項目一考核，一考核一兌現”，對項目管理進行全過程監控，堅持標準化管理，以科學的技術、管理、作業標準為基礎，以完善的制度體系為抓手，精心組織，精心施工，確保所有工程項目實現閉環管理，有序可控。通過超前謀劃方案，合理調配資源，重點布控關鍵環節，確保完成節點工期等措施來防控工期延誤風險。通過加大培訓力度，深入開展安全和質量大檢查活動，防控安全質量風險，確保項目平穩有序運行。通過加強成本管理，加大對工程違規外包、設備違規租賃、物資管理混亂等懲處力度，防控成本失控、大面積虧損的風險。通過加強信用評價工作，打造良好的企業品牌形象，防范企業信用風險。

4、人力資源風險。隨著集團公司經營規模不斷擴張，經營領域不斷延伸，對人才的需求更加多元，因此，公司更加注重優化人才隊伍的結構，預防因人才結構性短缺或失衡帶來的風險，不僅做好人才數量上的平衡，更從“質”上從嚴要求。一是樹立正確的用人導向，突出業績和能力因素，提拔重用自我要求嚴格、管理才能突出、群眾評議良好的干部，對那些阿諛奉承、不說實話、不干實事的干部形成導向壓力，做到寧缺毋濫。二是著力加快人才培養，堅持眼睛向內，圍繞鐵路四電及相關專業，做好人才發展規劃，強化人才培養；注重培養那些能干事、干成事的全面管理人才，給他們壓成才成長的擔子、搭展現才華的舞臺，增強責任意識，提高管理能力；以一線作業班組建設為重點，強化各專業一線實作人員培養工作，發展壯大技能人才隊伍。三是積極營造良好的人才發展環境，突出“德才兼備、以德為先”的用人標準和“五湖四海、任人唯賢”的用人原則，不斷完善和改進以業績和能力為導向的考核評價機制、干部考評辦法和用人程序，探索建立符合企業長遠發展的人才建設渠道。

5、法律風險。主要通過創新風險防范機制，嚴格“五項”法律審核，提升企業防范法律風險能力。一是建立了重大合同法律風險告知制度，對重大合同中存在的法律風險問題，由法律事務部門以“法律風險告知書”的形式告知履約單位，通過溝通協商加以解決。二是建立了合同風險交底制度，對集團公司新中標項目合同中存在的法律風險問題進行梳理分類，確定合同風險把控單位和把控部門，面對面與項目進行交底，共同商討應對措施。三是建立了知識產權保護和研發配套管理機制，成立了知識產權保護領導小組，對知識產權加強保護，在處理軟件侵權詐騙案件中發揮了積極作用，如在處理西門子西安公司與集團公司共同擁有的“高速鐵路列控系統地面應答器”專利技術主體轉讓有關事項談判過程中，有效規避了西門子西安公司企圖將專利技術轉讓給西門子公司背后的陷阱，維護了企業利益。四是健全了涉外合同評審機制，選派4人參加了股份公司組織的涉外法律和英語培訓，充實了涉外法律人才隊伍，并在烏茲別克斯坦鐵路、坦桑尼亞電力成套項目、烏干達輸電線路、智利圣地亞哥地鐵3號線和6號線、尼日利亞等海外項目施組和合同評審中發揮了作用。五是認真做好規章制度、經濟合同、重要決策、授權委托、合同專用章使用等法律審核工作，做到嚴謹化、程序化和規范化，2013年集團全面“五項”法律審核率達到100%，審核規章制度76個、審核合同文本1786份、審核合同用印34826個、辦理法人授權委托書157份，均無一差錯，全年沒有發生法律審核不嚴而產生的訴訟案件。

6、價格風險。主要從項目投標報價及物資集中采購兩方面預防價格波動風險。首先是項目定價方面，堅持以效益為核心，對投標項目進行嚴格把關，針對項目定價，制定了嚴格的評審程序和辦法，投標前充分評估項目報價風險，嚴控因定價不合理造成的效益不佳、賠本賺吆喝的風險，甚至給企業帶來聲譽上的損失。其次，在物資采購方面，一是堅決落實集中采購各項規章制度，全面運用內部商務平臺，以完善的供應網絡和信息網絡，形成批量價格優勢，并不斷強化監督考核力度，確保項目的預期效益。二是推行“法人一套帳”管理模式，確立集團公司、工程公司法人（承包人）的采購責任主體地位，搭建由工程公司、指揮部、項目部共同參與的兩級物資設備集中采購平臺，固化采購流程，落實集采責任，明確采購權限、采購范圍，提升集采效能，把生產要素集中管控落到實處，實現降本增效的目標。三是發揮物資分公司招投標、采購服務、統購統銷、剩余物資回收利用、設備維修職能和采購平臺的作用，實現物資集中采購工作的制度化、規范化、常態化。

7、競爭風險。面對競爭激烈的市場環境，通過積極推進產業結構調整，加快轉型升級，不斷增強企業競爭能力。一是鞏固優勢市場，不斷提高公司在鐵路、公路“兩大市場”的占有率，堅持把鐵路經營作為集團公司經營承攬的重中之重，保持鐵路市場的優勢競爭地位。二是注重細分市場，強化公司在城市軌道交通、市政、房建、機場碼頭、水利電力等領域的經營力度。三是不斷提高設計咨詢、物流、工業和房地產業務等非工程承包業務的營銷能力，推動企業結構調整。四是著力經營創新，積極促進產業升級、產品升級。四是堅持不懈地抓好基礎管理，推動隊伍建設上臺階、上水平，提升綜合競爭能力。

8、成本費用風險。一是將成本費用控制環節前移至資金支付關口，強化了以資金預算控制成本費用支出，解決了借款費用處理不及時、資金支付與經費管控脫節等問題。二是在財務集中核算系統中增加了成本費用還原功能，統一核算口徑，真實反映成本費用，加強了分析、評價的可比性。三是以責任主體和業務單元為對象，細化核算項目，強化成本精細分析。四是落實“八項”規定，嚴控非生產性開支，全年兩級機關和項目經費同比下降超過10%。五是以“法人一套賬”為手段，上收重大經濟事項審批權限，集中配置項目人、財、物等資源，強化人員、賬戶、合同、預算、結算、支付、核算、勞務、物資、薪酬、成本、經費、稅務、二次經營策劃等集中管控，促進了成本費用降低。

二、2013年度重大、重要風險評估情況

（一）風險評估工作開展情況

為進一步加強企業重大、重要風險管控，集團公司于2013年12月份組織開展了2014年度企業重大、重要風險評估工作。風險評估采取調查問卷的方式，圍繞戰略風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險等五大類一級風險領域中的45個二級風險類別分別進行了調查評估，共發出調查問卷50份，收回44份，調查評估范圍覆蓋集團公司機關部門負責人以上人員、各部門內部控制與風險管理聯絡員及關鍵崗位人員。

（二）風險變化情況及原因分析

從調查問卷統計結果來看，集團公司2014年度重大、重要風險共計25項，較2013年明顯增多。之所以出現重大風險偏好激增的現象，有多方面的原因，首先，未來一年宏觀經濟環境仍存在諸多不確定因素，矛盾和隱患較多，困難和問題沒有明顯緩解，企業生產經營將面臨更多挑戰，具體到集團公司，主要表現在五個方面的挑戰：一是經營能力的挑戰，最大的難題是經營承攬能力不足，制約企業快速發展的一些瓶頸問題亟待解決。二是競爭能力的挑戰，最大的難題是經營規模上不去，必須在保持利潤優勢的基礎上研究應對之策。三是盈利能力的考驗，最大的壓力是挖潛增效，必須在目前人工成本持續增長、經營規模偏小的不利局面下保持凈利潤每年10%的增長目標。四是化解風險能力的挑戰，社會的不和諧因素逐漸增多，企業發展還要保持穩中求進、進中求質，這給我們提出了更高的要求。五是各級領導干部把控矛盾和維穩能力的挑戰，企業發展各種深層次矛盾不斷凸現，需要我們不斷提升把控能力。這五種挑戰背后的諸多風險因素在本次風險評估中表現明顯。但另一方面，隨著集團公司內部控制與全面風險管理體系建設的深入推進及相關政策措施的陸續出臺，企業應對重大、重要風險的能力和水平將持續提升，對風險的管控將更加科學、得力。

（三）2014年重點管控的重大、重要風險

通過對調查結果的進一步識別和分析，集團公司確定了以下10項重要風險為2014年度重點管控風險：

1、市場環境風險。主要是外部宏觀經濟形勢的變化給企業帶來的經營風險。2014年我國經濟基本面總體向好，但外部環境仍存在很多不確定因素，勞動力成本上升、稅負水平高、市場競爭激烈、企業負擔重等問題依然存在。

2、工程安全風險。主要表現在安全管理制度建設與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理，導致施工生產存在安全隱患；施工人員責任心不強，違規違章操作，忽視勞動保護要求，導致發生安全、質量事故等。

3、成本費用風險，主要表現在人工成本、各種原材料價格上漲，生產過程中責任成本核算管理粗放，造成項目或產品成本未能得到有效控制，無法實現預期效益。

4、項目管理風險，主要表現在項目施工過程中，由于對工程進度、質量、成本、安全缺乏必要的、合理的監控，導致工程項目無法按照計劃進行，工程進度延誤、成本不可控、甚至出現質量問題和大面積虧損的風險。

5、社會輿情風險，主要表現在因缺乏有效的內部或外部溝通渠道，對社會輿論估計不足，應對被動，訊息傳達不及時、不準確、不完整，給集團公司實現經營目標帶來影響；對危機事件的處理不夠及時或不夠妥當，導致危機事件的負面影響擴大。

6、應收賬款風險，主要表現在企業應收賬款因市場變化或客戶財務狀況變化以及企業自身存在的問題等原因無法按時收回，應收賬款周轉率較低，對企業的現金流造成壓力，導致資產負債率過高，加大企業運營風險。

7、訴訟法律風險，主要表現在經營管理過程中存在不合法行為或合同管理不規范等，引起法律訴訟糾紛；法律救濟措施不及時，處理不當，造成損失擴大等。

8、投資決策風險，主要表現在企業投資信息收集不完整，對外部投資環境把握不準確，未能充分考慮投資潛在風險，或對投資項目缺乏科學的科研論證，退出方案不合理等，導致公司不能及時止損或損失擴大。

9、人力資源風險，主要表現在因用人導向不正確帶來的選人用人失誤；因干部評價體系不健全，選拔渠道單一，“任人唯親”、“任人唯近”造成的干部隊伍戰斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企業健康發展。

10、信息安全風險，隨著集團公司信息化建設的深入推進，信息安全風險需要引起重視，主要表現在信息資料保存、備份不合理，導致信息損毀或滅失；企業關鍵信息泄露或丟失，給企業日常經營帶來損失。

三、2014年度全面風險管理工作安排

（一）2014年全面風險管理工作計劃

根據2014年度重大、重要風險評估情況，結合集團公司面臨的形勢和任務，確定未來一年主要從以下幾方面繼續推進集團公司全面風險管理工作：

1、做好重大、重要風險管控方案的策劃工作。在股份公司重大、重要風險管控方案的基礎上，結合集團公司2014年度重大、重要風險評估情況，針對確定的重大、重要風險制訂管控方案和整改計劃，明確整改責任部門、責任人員、時間節點、整改措施等，對集團公司重點管控的10個風險進行實時監控，確保風險得到有效防控。

2、持續開展風險信息收集和評估分析工作。建立合理有效的風險信息收集渠道，推進風險信息收集常態化、標準化和制度化，重點抓好各單位、各部門風險預警信息、風險事件和案例分析、風險工作動態等三個方面信息的收集，采取風險信息快報、重大風險分析報告、全面風險管理報告等形式上報集團公司管理層和股份公司。在對風險信息收集和評估分析的基礎上，完善集團公司風險數據庫及風險預警、監控體系。

3、推進內控與風險體系建設向縱深發展。在2013年集團公司風險內控體系建設的基礎上，做好重大、重要風險與業務流程的對接，進一步完善風險管控措施。同時，推動風險內控體系建設的縱向深入發展，對工作方案進行完善后，指導所屬各單位全面開展內控與風險管理體系建設，建立相應的考核評價機制，實時開展總結交流活動，促進風險管理工作全面發展。

4、加強全面風險管理教育和培訓。采取專家集中授課、有獎競賽等靈活多樣的形式組織風險內控教育和培訓。培訓要更加注重系統性，從增強風險管理意識到全面掌握風險管理知識再到熟練運用風險評估、分析方法等，進行全方位的系統培訓，營造全員參與風險管理的氛圍，為風險工作的有序開展奠定基礎。

5、推進全面風險管理信息化建設。抓住集團公司信息化建設的有利時機，研究探索全面風險管理信息化方案，將風險信息收集、風險評估、風險報告、風險預警等工作流程植入綜合信息管理系統，建立相應的模塊，達到信息共享與互通，實現對各類風險的實時監控，及時預警，提高風險管理工作效率。

（二）重大、重要風險管理策略及措施

1、市場環境風險管控。綜合研判國內外經濟形勢，處理好企業經營能力不足、經營規模上不去等突出問題，增加企業積累，提升企業應對復雜外部環境的能力。一是從體制、機制方面加大改革力度，按照集團公司與工程公司之間的市場功能定位和市場分工的基本原則，逐步將生產資源向工程公司集中，經營資源向集團公司集中，做實六大區域經營指揮部，發揮好區域指揮部的陣地作用。二是多方施策，綜合用力，堅定不移推進“5311”業務結構調整和轉型升級戰略，積極探索培育關聯新興業務領域的可行性和可能性，下大力氣突破經營制約瓶頸，在穩健型經營的基礎上接受更好更快發展的考驗。三是發揮好專業局這個既有優勢，繼續鞏固利潤優勢，在保證正常積累的同時，積極研討新對策，補齊發展短板，提高經營規模支撐力度。四是加快培養經營人才，不斷壯大經營隊伍，力爭到2015年全集團培養出300名以上的經營骨干人才隊伍。

2、工程安全風險管控。從目前安全管理形勢來看，我們的管理制度體系已經比較健全，關鍵是抓落實。2014年安全風險防控，一是要抓作風，重點從項目經理的責任心和工班長的責任心抓起。二是從易發群傷群亡的重大風險源和最不放心的工種先下手，包括起吊作業、汽車載人、帶電作業、營區防火和既有線施工等。三是從基層工作和基礎工作抓起，要不斷提升基層干部的安全意識，避免上緊下松，力度層層衰減；要抓好基礎，強化制度的執行力；要不斷深化安全生產培訓，提高職工的安全生產技能；要抓好架子隊建設這個根本性問題，組織好專業施工等。四是嚴字當頭，敢于較真，堅持鐵腕治理、鐵面問責，實行零容忍。

3、成本費用風險管控。一是加強預算二三次分解工作，確保責任傳遞到職能終端。二是督促各單位認真落實“一項目一推進、一推進六交底”制度，借鑒以往經驗做法，層層推進，全面推廣。三是狠抓并賬、清算、決算、銷號、移交等工作，逐個盯控，倒排工期，早關后門，嚴控支出。四是強化變更索賠，將變更索賠工作前移至責任成本管理前端，研究施工合同、經濟政策、技術標準、現場差異等情況，抓好方案優化、物資量價差處理及虛量進藍圖等前期策劃工作；圍繞隱蔽、遷改、過渡、附屬工程，“四新技術”、工期調整、與土建接口、電纜溝敷設與防護、光電纜及專用線引入、施工配合、看護巡視等，夯實資料收集、變更簽認、差異消化等基礎工作；緊抓投資檢算、概算清理等環節，加大跟蹤協調力度，提高索賠補差效益。各級經管部門要加強領導，制定目標，交底方法，過程督導。五是突出工程管理對經濟運行的基礎作用，借助信息系統，加強工程數量管理工作，特別是重點抓好“五量”（施工圖、合同、定測、完工、變更工程數量），為編制責任成本預算、物資限額、驗工計價、索賠補差等提供依據。六是突出物資管控對項目經濟效益影響的重要作用，加大集中采購力度，加強合同管理，嚴格限額發料制度，加強材料消耗核對、核算與管控。

4、項目管理風險管控。主要解決好項目管理中的突出問題，一是合同中標價預算及時分劈的問題，項目中標后及時把預算分劈下去，著力從管理源頭上解決對下計價無依據、撥款無依據、責任成本預算編制無依據、經濟責任考核無依據而引發的亂計價、亂撥款和責任成本無從考核等經濟運行秩序混亂的現象。二是進一步規范物資招標采購管理，認真解決亂圍標、亂告狀以及可能發生的暗箱操作等違規問題。三是提升重要管理制度的執行力，嚴格執行合同評審制度、工程計量支付制度、大額資金使用管理制度；嚴格授權經營，杜絕越權經營；嚴格執行法人管項目有關原則，確保重大問題、重要事項始終處于受控狀態。四是強化二次經營，抓好索賠補差，要求各單位對鐵路項目變更補差認真落實“四定”（定責任人、定目標值、定階段工作完成時限、定考核獎懲標準），力爭變更補差額能占到原合同額的15%以上。五是強化責任成本預算執行檢查，加強成本費用對標，加強過程管控和考核，大力壓縮非生產性開支，降低管理成本。

5、社會輿情風險管控。重視輿情控制，抓好輿情管理。堅持關口前移，從根本上消除產生負面信息的源泉，正確做好事，做好正確的事，真正筑起企業又好又快發展的“防火墻”。在當前形勢下，要特別預防輿論事件的發生，一是抓好作風建設，教育廣大干部職工對中央遏制“”及“八項規定”相關要求保持清醒頭腦，引起足夠重視，切實做到真抓真改，改出實效。二是要求領導干部必須以身作則，率先垂范，勤政廉政，守住道德底線，遠離紅線，不碰高壓線，不做損公肥私、損人利已的事情。三是積極解決職工群眾反映的熱點問題和難點問題，對拖欠工資及工程款、材料款的問題進行排查，及時消除隱患和不穩定因素。

6、應收賬款風險管控。千方百計追收欠款，把有效債權與剛性債務相對平衡作為改善資產質量的一項重要工作來抓。一是高度重視債權風險，特別關注老賬、呆賬、壞賬等顯性債權的清理清收，推動清收工作常態化。二是按照“閉環管理、責任落地”原則，健全目標責任制度、例會制度、月分析制度、逐級監管制度等，確保清收工作有組織、有崗位、有人員、有職責、有制度、有目標。三是綜合用力，加速確權，分析應收客戶工程款成因，并對癥下藥；同時要前移確權工作，完善基礎資料，加強跟蹤協調，狠抓過程簽認，夯實確權證據。四是創新手段，持久作戰，緊盯合同預付款及進度款、尾工款及質保金、其他應收款（押金、保證金、備用金、周轉金）、逾期債權等。五是嚴格并賬，及時清算，強化制度執行、計價結算、節點并賬等工作。六是強化考核，嚴格獎懲，科學核定指標，嚴格責任交底，強化節點考核，及時獎懲兌現。

7、訴訟法律風險管控。一是執行好法律風險告知制度和合同風險交底制度，繼續堅持“五項”法律審核，筑牢法律風險防范。二是繼續加大法律法規宣傳教育力度，增強法律法規意識，堅持市場經濟就是法制經濟，做到知法、懂法、守法，嚴格履約，誠信經營。三是在處理矛盾、糾紛和突發事件的過程中，講究方式方法，在尊重法律、尊重事實的前提下，做到有理、有利、有節，積極妥善地與當事人主動溝通，就地及時化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通報制度，對突發事件或重大糾紛案件，在第一時間逐級上報相關責任人及公司分管領導、主管領導，并同時向宣傳部門如實通報情況。五是實施嚴格的考核獎懲措施，對法律糾紛事件處置不當、并由此引發媒體炒作，給企業造成惡劣影響的，追究相關單位和領導的責任。

8、投資決策風險管控。一是加強投資項目的可研論證工作，尤其對工業企業投資項目嚴格履行論證、審批程序，切實防范投資風險，明年將對科技公司鋼鋁復合軌生產線投資項目進行深入研究、論證，確保投資的可行性。二是提高投資項目的決策質量和決策效率。沒有經過專題會議研究論證的項目，不安排上董事會研究決策；凡需由董事會決策的事項，須提前七天報董事會秘書處。三是按照中央及上級有關精神和要求，嚴格控制小轎車購買，原則上不準購買小轎車，各公司項目部、工程指揮部越野車確需新購的，單價必須控制在28萬元以內。

9、人力資源風險管控。重點在干部選拔任用上加強管理，預防選人用人失誤帶來的風險。根據股份公司要求，在干部選拔上，堅持三個原則：一是堅持德才兼備、以德為先的原則，建立健全領導干部業績評價和政治品德、職業道德、社會公德、家庭美德等評價標準，注重選用講誠信、講包容、講團結、講實干的人，選人與企業的核心價值觀相一致。二是堅持“五湖四海”的原則，鼓勵多渠道選拔干部，廣開舉賢薦能之路，不搞“近親結婚”或“近親繁殖”。三是堅持競爭擇優的原則，加強各級領導班子建設，不斷提高各級領導團隊的凝聚力和戰斗力，以適應企業結構調整、轉型升級、加快發展的工作需要。

10、信息安全風險管控。堅持統籌規劃、建管一體、注重實效、常抓不懈的原則，實施整體、合規、持續、先進的管理策略，建立健全完善的信息安全管控體系。一是在管理機制上實行分級管理和領導負責制，信息安全建設資金納入信息化預算管理，并予以優先保障，信息安全績效評價納入信息化績效評價指標體系。二是在人員管理上堅持任前審查，簽署信息安全協議，加強任用中的信息安全培訓及違規責任追究，并實施員工任用終止和變化時的信息系統權限變更等措施。三是在環境和資產管理上強化信息化機房和辦公區域的物理安全保護、人員出入控制、用電安全控制、消防安全控制和人員日常行為規范等。四是在硬件和軟件系統管理上對網絡架構設計、網絡邊界控制、網絡接入控制、網絡設備使用管理等進行完善，對系統定級與備案、安全設計、軟件開發、測試驗收、系統交付、安全運維等進行規范，對主機的日常運維、賬戶、審計日志、補丁、數據備份、變更、病毒防范等加強控制。五是加強數據安全保護，完善數據存儲與傳輸、數據備份、數據恢復管理，定期實施數據恢復演練，并負責數據恢復。六是在應急處置上完善信息安全應急預案，組織相關業務部門與第三方相關人員定期實施應急演練，并加強應急工作的宣傳和培訓，在應急通信保障、應急技術研究、應急物資配備等方面采取有效措施。

XXX公司

2019年度中央企業全面風險管理報告（報送國資委模板）

一、2018年企業全面風險管理工作回顧

（一）總體情況。

簡要介紹本企業2018年全面風險管理工作情況及董事會對此項工作的總體評價情況。

（二）工作亮點。

選擇1-2個角度，介紹風險管理的做法、經驗和成效。包括：決策層對風險管理的頂層設計、戰略引領；風險管理融入企業經營管理；重大風險的識別、分析、評價和應對；風險管理思路和方法創新；風險管理的體制機制建設、組織保障、信息化建設；風險管理的隊伍和文化建設等?；蚪榻B1-2個防范應對重大風險的典型案例，反映風險管理工作對企業經營發展的積極作用(如應急管理、風險轉移、風險分擔、減少損失、拓展機會、促成合作等)。

（三）風險事件。

按照重大風險事件等級標準，按附表2格式填報本年內企業發生的重大風險事件，并說明相應的產生原因、造成影響、控制措施、事件進展等情況。

二、2019年企業重大風險研判

結合企業實際、行業特點和國內外形勢，評估本企業2019年面臨的2-3個重大風險，請在附表3中填報，類別請嚴格按照附表4填寫。

風險評估報價標準范文第4篇

為探究企業應對內控新規更高要求的策略和具體執行措施,《首席財務官》雜志特別采訪了眾多內部控制領域的學者、咨詢機構和CFO,多角度透視這部被坊間稱為“中國版薩班斯”的內控體系將帶給企業的深遠影響。

接受采訪的各方人士一致認為,《內控指引》的出臺明確了各方的責任,本土CFO們應當利用這個契機,借助這部有著國家級高度的“內部控制規范”完成之前可望不可及的整體運營風險的源頭控制。

“中國版薩班斯”是誤讀

在財政部財政科學研究所研究員楊小舟看來,“內控規范體系”有如以下幾點令其印象深刻:體系完整、層次較高、體現中國特色、定位準確。曾在清華同方任CFO多年的楊小舟進一步提到,關于企業的內部控制,不同的人其實有不同的理解,可以分成三個層次或三種觀點:第一種觀點認為內部控制主要是指與財務報告相關的內部控制;第二種觀點認為,不管叫做內部控制也好,風險管理也好,都是指對企業各種各樣經營風險進行的(包括公司層面、運營層面和操作層面的業務與財務風險)管控;第三種觀點將公司治理的目標、治理風險也納入內部控制的范疇,這是一種最寬廣的內部控制概念。對于不同層次的內部控制,各國的政府機構或研究機構、咨詢機構都了不同的控制框架。例如,美國的“薩班斯法案”(全稱為“公眾公司會計改革和投資者保護法案”),強調的是與財務報告相關的內部控制的有效性,目標是為了促使企業的財務報告按照美國GAAP編制,以確保企業財務報告的可靠性。美國COSO2004年的“企業風險管理整合框架”,實際上是第二個層次的內部控制。至于第三個層次上的內部控制,系統性的觀點少,但實務中不少企業是這么做的。一個公司的治理結構是不是完善,最根本的判斷標準,還是看是否有利于企業戰略層面的風險管理,是否有利于企業經營戰略和長遠目標的實現。“了解這一點非常重要,否則我們對于企業內部控制的深入討論就缺乏一個共同的基礎?！袊嫠_班斯’的說法是一種明顯的、重大的誤讀和誤解。‘內控規范體系’無論是從目標、要素,還是指引所規范的內容上看,至少是第二層次的內部控制概念。”

對此,普華永道北京風險管理及內部控制合伙人季瑞華解釋,“中國版薩班斯”的說法,主要是由于中國的基本規范和美國的“薩班斯法案”同樣有要求上市公司對其內部控制進行自我評價以及需要外部審計師進行獨立審計。但中國基本規范和美國“薩班斯法案”的側重點和其他方面都不盡相同,因此不應該一概而論。

而身為中國會計學會企業內部控制專業委員會委員的楊小舟認為,“內控規范體系”在很多方面都體現出了中國特色。例如,在《基本規范》第二章中強調了公司治理結構完善對內部控制的重要性,有些經營層面上的風險,根源還是在治理結構、治理機制的不完善上。再如,基本規范第37條指出,企業應當建立重大風險預警和突發事件的應急處理機制等。這些都反映出“內控規范體系”既借鑒吸收了國際先進的風險管理理論,也考慮并體現出了中國企業風險管理的實際。

從2001年6月開始,財政部就陸續了《企業內部會計控制-基本規范》,以及一些內部會計控制具體規范(如貨幣資金等)的征求意見稿。但這些征求意見稿之所以沒有得到企業應有的重視,其中重要的一個原因是企業的內部控制機制或體系是一個完整的系統,將內部控制分成會計控制和管理控制,無異于將“美玉擊成碎片”。而此次“內控規范體系”很好地解決了這一問題。特別值是一提的是,為了促進內控規范體系的有效實施,內部控制審計指引指出,注冊會計師不僅應當對企業財務報告內部控制的有效性發表審計意見,同時還應當對企業財務報告審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷,在內部控制審計報告增加描述段予以說明。這可以說是中國內部控制規范體系的一個創造,體現出規范制定者的務實態度和高超的解決現實問題的能力。

德勤北京企業風險管理服務合伙人謝安在采訪中也表示,“配套指引”的制定充分考慮了中國國情,涉及內部控制建設、評價和審計的全面指導。謝安指出,“配套指引”并未體現行業特點和企業規模,通用性強,是各企業均可以參照執行的。但企業在實施過程中,必須結合自己的實際情況來執行,而不能生搬硬套;應加強針對配套指引的培訓。中國企業,除一些已經同時在有監管要求的境外資本市場上市的公司,其他公司對本公司如何切實加強內控的認識差異很大,因此加強培訓是必要的。此次“配套指引”的出臺,讓謝安印象最為深刻的是:第一,有明確的時間表,境內外同時上市的,2011年1月1日起開始實施,僅在境內主板上市的,2012年1月1日起開始實施;第二,實施配套指引的企業,應當報送或披露年度內部控制評價報告和審計報告,顯示了監管層的決心和力度。

上海汽車集團股份有限公司CFO谷峰認為,《企業內部控制配套指引》的出臺,應該說是企業所熱盼的,因為之前的《企業內部控制基本規范》只是提出了一個有關內部控制的框架概念,著重對內部控制的各個組成要素進行了解釋,但是并沒有針對具體的業務領域應該設置怎樣的內部控制提出指導意見,也未對企業應該如何開展內部控制評價提出要求?！芭涮字敢泵鞔_了內部控制評價指引,內部控制審計指引以及18項具體的應用指引,這對企業建立健全內部控制體系,規范開展內部控制評價,將產生巨大的指導作用。

內控動力:內部還是外部?

“內控也好、風險管理也好,其目的都是為了管理好企業經營過程中可能遇到的各種各樣的風險,使企業能夠持久、健康地發展,從而為股東、為社會創造更多價值。因此,從原理上來說,建立和健全內部控制的動力,毫無疑問應該來自企業的內部?！睏钚≈蹐猿终J為內控的動力來自于企業內部。

而中國社科院公司治理研究中心主任魯桐則認為,這應該是市場的基本要求,做收益的話不控制風險這是很懸的事情,有爭議就應該有控制。在2008年《企業內部控制基本規范》推出來后,本來2009年7月1日要在所有上市公司推行,后來財政部也發現內控不是一兩天建成的,就把時間表推了,到了2010年覺得不能無限推下去,所以今年內無論如何要在上市公司推行,兩地同時上市的公司動得比較早,可能基礎也比較好,問題不太大。問題大的是規模不是很大的小公司,推行起來在時間、人力、財力等方面都不太足,所以魯桐認為內外兩方面的壓力都會有,企業自身也是有這方面的渴望。

謝安的觀點是,從近幾年接觸的企業完善內部控制的實踐來看,最初的動力多來自于外部的監管要求,但企業在開展這項工作的過程中逐漸認識到,內控有助于實質性地提升企業的管理基礎,因此動力慢慢地由外部監管轉化為內部的管理需求?！敖谖覀冊絹碓蕉嗟乜吹?一些未被監管的企業,出于管理和運營的需要,也在積極探索完善內部控制,這是一個可喜的現象,也正是內控的真正使命所在?！?/p>

內控成本的辯證觀

成本問題曾經讓美國“薩班斯法案”飽受非議。在我國企業內控建設中,同樣存在成本問題。

對此魯桐表示,“基于我們對上市公司的調查,能夠建立完整的內控體系需要三年的時間,內控不是短期內就能見效的,實際上有不同的階段,我們觀察到三年是必要的,每年都要特別重視,要有很多的投入,內控成本確實比較大,從硬件到軟件,再到人員?！背艘脑煨畔⑾到y,還要對風險進行測試,測試需要很多人員來參與,一年測一次周期也比較長。而且各個行業的內控是不一樣的,并不是說有一個菜單和一個方法大家就都可以用,實際上每個行業、每個公司自己的業務特點都不同,內控的側重點和所要花的時間、精力、成本都不一樣,雖然有這么多配套指引和規范,但是每一家的情況都是各種各樣的。

甫瀚咨詢公司董事總經理兼大中華區總裁劉建新認為,內控是管理體系的轉變,管理體系體現企業的政策、信息數據,在建立體系的時候要從企業戰略到流程,建立相應的組織和信息系統數據,這是內控當中的一部分,建立這個體系的成本會涉及到由于對人員的聘用、組織結構的調整、考核機制的改變而產生的外部費用。

普華永道中國北部審計部主管合伙人楊偉志也非常認同“具體情況具體分析”。他強調,“配套指引”要逐步實施,要有充分準備,兩地上市的企業在某個程度上有一定的基礎,企業基礎的不同決定了內控建設成本的差異,所以成本多少很難一概而論。“企業要充分體會到,這個要求對企業價值的提升,而不是單純以合規為目的。如果認真做,價值遠遠高于付出的成本?！?/p>

內部控制演變為“控制內部”?

《企業內部控制應用指引》對企業提出了包括財務報告和非財務報告風險管控的要求。同時,《企業內部控制評價指引》要求企業的評價工作包括內部控制的設計與運行,以及涵蓋企業及其所屬單位的業務和事項,并在全面評價的基礎上關注主要業務單位、重大業務事項和高風險領域。《首席財務官》雜志在大量采訪中觀察到,現在企業內控存在一個誤區,往往會演變成“控制內部”,也就是應該控制業務風險卻專注于各項成本與費用的控制。

“這是對內控的片面理解。內部控制應該是滲透在企業運營的方方面面,而不僅僅是成本與費用的控制。控制業務風險也只是內控的一個方面,應該說企業開展內部控制工作,應該以風險為導向,對于那些風險高的領域,應該花更多的時間和資源去進行管理和控制?！痹谥x安看來,積極完善的內部控制不僅有助于企業降低成本費用,同樣有助于企業把握業務機會,有效控制業務風險,提升企業整體運營水平。

楊偉志認為,之所以會出現這樣的誤區,主要是在于設定內控時缺乏整體目標。如果具體的事情沒有總的方向,那么每個部門按自己的理解和看法去行動時,就缺乏對整體方向的把握?！皟瓤貞撌菑纳隙?全面覆蓋。從整個企業所追求的發展目標,然后再具體落實到各個層面,如果做得好,內控成本不會浪費,會很有效。”

季瑞華補充道,“內控建設里最關鍵的步驟是培訓。其中一個目的就是把常見的誤區說清楚。假如企業不去考慮自身的經營風險,而僅僅抱著合規的心態去做內控,那很有可能會過于關注細節,而非關注業務風險。”

對于業務風險的關注,劉建新也表示,“盡管大部分公司管理層內部控制的意識比往年大幅度提高,也主動地對內部控制和運營流程進行了梳理工作,卻往往忽視了最為重要的一個環節――風險管理‘先行’。僅停留于對現有內控的梳理是不夠的,要對風險做到事先排察、‘未雨綢繆’。一些管理層對內部控制和風險管理的認識尚不全面,往往認為‘有比風險管理更加重要的事情等著要做’,比如大幅提升銷售業績。然而卻忽略了風險的后果已經在這場金融危機中顯露無遺。企業必須對現有的控制環境加以全面評估,有針對性地找到最重大的風險,才能有的放矢地完善風險控制體系,推動企業實現目標?！?/p>

谷峰也十分認同上述觀點。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略,是貫穿企業經營管理的全過程,不能片面地將“內部控制”理解成“控制內部”。

“CFO 3.0”時代

根據德勤剛剛的“2010年中國上市公司內部控制調查分析報告”顯示,中國的上市公司逐漸提高了對內部控制系統的理解與重視,但實施阻力仍然存在。其中53%的受訪者認為實施內控的阻力之一是缺乏與內控相關的信息系統。

據IDC預計,2007～2011年,國內風險管理解決方案市場將以22.4%的復合增長率快速增長。有業內人士表示,近2～3年內,國內市場將迎來一個需求大量增長的時期。

SAP中國區商務用戶和技術平臺事業部總經理張俠表示,合規和風險管控方面一直是SAP的重點努力方向。在2006年SAP收購了全球領先的Virsa系統公司。Virsa是一家在“薩班斯-奧克斯利”(Sarbanes-Oxley)領域處在絕對領先地位的軟件公司,收購完成后SAP也推出了一個相關的產品――GRC(公司治理、風險管理與合規),參照中國的內控規范體系的相關要求,在位于上海的中國研究院的實驗室為中國企業量身定做。

“GRC是真正意義上的企業性能管理的核心。我們要讓客戶能夠充分地了解所有的風險和機會,這樣才能做出非常良好的決策,這一直是SAP公司戰略的重要組成部分?！盨AP Business Objects首席財務官兼辦公室績效優化應用軟件部全球副總裁 Frédéric Laluyaux 強調,“我們實際上是要用SAP GRC的解決方案使客戶能夠真正在發展業務中具有自己的優勢,這就說明客戶不僅僅要實現合規,同時還要能夠非常清楚地了解自己在公司運營方面的風險以及相應的機會。在了解了這些風險和機會的過程中,再來實現自己公司業務的成長?！蓖瑫r他還進一步說明,有兩個支柱是應該關注的,第一是數據的可用性,也就是說對于整個生態系統來說,如何使用各種已有的數據,而且如何使這些數據無論是按企業預置(On-Premise)、按需隨選(On-Demand)和移動應用(On-Device)型的都能夠很好地被企業各個部門所使用;第二個支柱是如何能夠培養企業在運行這種應用方面的能力。企業要發展自己的業務,同時也要對自己的環境和風險有很好的控制,而不是說這個企業的業務像坐過山車一樣上上下下有急劇的變化?！拔覀冇X得所有的中國企業應該都能夠奔著有控制之下的企業增長目的去發展,而SAP所提供的平臺就是要使企業有控制的成長成為可能?！?/p>

Frédéric Laluyaux為我們提出了一個“CFO3.0”的概念,他認為,“CFO1.0,是說那個時候的CFO只是對公司和企業內部的核心財務流程進行管理;CFO2.0則是讓這個CFO更加接近于在戰略和執行之間找到很好的平衡,同時可能也會涉及到一部分GRC的產品和解決方案的提供;而CFO3.0,則是讓這個CFO在真正意義上成為企業CEO的戰略型顧問。這樣做就能夠讓公司更快地提高自己的性能和業績,并且能夠讓公司迅速進入到一個新的機會領域。這是一個三步走的過程?！?/p>

SAP亞太及日本區商務用戶和技術平臺事業部副總裁Atul Patel認為,作為一個企業的CFO,不能只看到合規的問題,而更多的是要有一個全盤的視角來看待所有風險,甚至于政治方面的風險也必須考慮在內。只有以這樣全面的視角看待所有的風險,才能把相關的風險控制與自己企業的運營系統聯系在一起。這些運營系統不僅包括企業的人力資源系統,也包括各種相關的財務系統。

機會大于壓力,意識高于技術

內控指引明確了各方的責任,對CFO來講正好利用這個機會,完成以前很難推動的源頭風險控制。但是企業整體對內控的認識與接受,往往都要經歷從被動接受到主動運用的過程。這其中作為執行層的CFO,壓力與契機并存。

作為SAP中國區商務用戶和技術平臺事業部總經理,張俠接觸過多家大型企業CFO。對于在內控建設中CFO的壓力與挑戰,張俠認為,真正比較優秀的CFO會把這個看作是一個機遇,利用這個機遇可以把自己與財務有關的工作進行梳理,以做得更好。最好的CFO可能就是把整個合規和風險管控不光是看作一個需要遵循的事情,而是把它看作一個企業核心的競爭力,或者是一個商業機會?！肮芾盹L險本身就是對業務最好的管理,所以它可能變成一個核心競爭力,可以變成一個和別的企業形成差異性的東西。有遠見的CFO從更廣義的角度出發,會在這些事情上主動發揮一些主導的作用,而不是僅僅把這個機會當做是負擔?！?/p>

Atul Patel向記者介紹,SAP現在有很多客戶,在他們披露年報的過程中已經采用了“三重底線”的年報方式,就是除了要在年報中披露財務數據之外,同時還要披露一些相關的社會、經濟以及環境等方面的因素,這樣做可以讓這個企業變得非常與眾不同,因為在公司或者是企業的年報當中,有的時候并不要求對環境方面的因素也要加以披露,但是有些公司的確已經這樣做了,這樣做的好處是能夠讓與這個企業相關的各個方面,包括企業的投資方,或者是企業所處的社區、企業的員工,甚至企業的供應商都能夠感覺到企業實際上是領先一步在做很多工作。

同樣贊同“機會說”的楊小舟也強調,CFO應該借“內控規范體系”全面實施的東風,因地制宜,加強企業內部控制體系建設。

谷峰介紹,上汽從2007年開始啟動了新一輪的內部控制體系建設,通過借鑒COSO的《內部控制整合框架》以及五部委的《企業內部控制基本規范》,內部控制體系建設日趨完善。應該說上汽為執行《企業內部控制基本規范》已經提前做好了準備,一方面加強制度建設,編制《內控手冊》并持續完善,同時建立了長效的內部控制自我評估機制和監督檢查機制。在風險管理方面,上汽主要借鑒了國務院國資委的《中央企業全面風險管理指引》,各職能部門在日常工作中持續開展風險信息收集、風險識別、風險評估以及風險應對等風險管理工作,并定期開展風險管理自查和檢驗,同時還由審計部門負責實施風險管理的監督評價。

同時,受訪的專家和CFO普遍擔心“內控規范體系”的實施有可能流于表面的問題。

“只重視業務流程和管理流程的設計,很可能本末倒置;只強調框架的研究,總體風險的把握,不注重制度的設計與實施,又會陷于空談,執行力不強。所以企業不僅要加強內控體系的設計,也要時時評估內部體系的運行效率和效果,如發現重大缺陷和漏洞,應及時改正?！睏钚≈厶貏e提醒道,“注意風險的層次性也很重要。企業的風險可能來自于不同的層面:治理層面、戰略層面、經營層面和操作層面,只有準確掌握風險形成的層面,才有可能設計出相應的、有效的內部控制機制和流程。”

“一個有效的手段是將內控的執行情況納入考核體系?！敝x安建議,控制措施必須融合進企業的實際運營工作中的制度、流程,使大家在日常工作中,按照正確的做法工作,就自然而然地遵行了內控的要求,避免實際運營與內控“兩張皮”。

楊偉志談到,“隨著企業本身的發展,內控也要持續發展。不是一個項目、一個時點,而是長期的、持續的,也需要重新評估。根據企業外部發展環境的變化,進而改變企業內部控制關鍵點等,需要重新審核。”他認為,企業在執行內控時,盡管存在一定程度的技術,但通過培訓或者外部專業機構的幫助都能克服。而意識層面的問題則是決定企業內控能夠成功的關鍵。如果能充分認識到這個工作的價值,領導層的推動力就很強。任何人對于改變都有本能的抗拒,要克服這種心態,需要領導出來親自組織。

季瑞華打了一個生動的比喻,“好比一個人做體檢,如果為了得到一個好的結果就提前三天不喝酒、多吃青菜,那這樣的結果也是自欺欺人。內部控制亦是如此,其關鍵不在技術,而在于人。”

【案例分享】

作為A+H上市的公司,中國神華的內部控制建設和全面風險管理在業界一直被評為標桿?！妒紫攧展佟冯s志特別專訪了中國神華能源股份有限公司CFO張克慧女士,分享其先進經驗,以期對正在進行內控建設中的企業有所借鑒。

中國神華的內控路線圖

對風險有著強烈憂患意識張克慧一貫將內部控制與風險管理視為“底線管理”,因此其推進神華內控體系建設的過程中采取了穩扎穩打的策略,迅速打開了局面。

確定咨詢機構

“為了能選擇一個完全勝任本項目的咨詢機構,我們通過各種渠道,詳細了解各主要咨詢機構的咨詢能力、工作素質、服務態度、咨詢業績,初步確定了咨詢機構的類別和范圍;制定嚴格的評價標準,具體細化每一個標準及分值;在招標文件中,我們經過充分研究,編制了項目建議書,不僅確定了內控建設的基本原則和思路,還細化到具體要求。在招標文件中制定了一套項目質量控制體系,其中有一項就是要求國際咨詢機構必須采用我們起草的合同,按我們提出的需求執行合同。合同的商務、技術和質量條款都是經過反復斟酌,針對項目關鍵風險設計的。事實證明,咨詢機構的選擇和控制對于內控建設的成敗至關重要。許多咨詢機構不了解國企實際,把國外現成的模板、套路照抄照搬,在這方面失敗的教訓和例子不少?！?/p>

現狀評估

神華對煤、電、路、港四大業務板塊的主要企業進行了調查研究,組織咨詢機構訪談了高管層、部門負責人、重要子(分)公司的領導和相關人員,發放調查問卷,組織各部門研討,組織向高管層專題匯報等,審閱了公司所有重要的管理制度、流程,對內控現狀進行了系統的評估和診斷。對照監管要求和國際最佳實踐,進行了內控體系評估和對標分析,分析研究了公司內控體系各環節、要素與國際一流能源公司的差距,確定了公司內控體系建設的重點、發展路徑和規劃。最終神華將內控建設劃分為“內控基礎建設、內控促進管理、內控融入管理三個階段?！?/p>

搭建體系

“內控為管理提出了一個方法論,同時也是新的工具?！睆埧嘶蹚娬{,企業內控建設是一個循環的過程,神華將內部控制環境建設、目標設定中的風險考量、風險評估、業務管理流程控制、信息與溝通、監控與評價以及管理改進緊密聯系,形成建設、檢查和改進的閉環控制體系。

內控體系明確了各組織、部門、子(分)公司在體系各環節中的角色和應承擔的責任,制定了實現相應目標、履行相應職責的流程、具體要求、方法和參考工具,整個體系強調了對風險的控制與監督。公司明確了內控與風險管理組織職能的分層管理。按照責任和功能,組織職能可以分為決策層、經營層、監控層和實施層。

推進實施

為了確保執行到位,神華創造性地引入自我檢查、自我改進的方法和機制,將內部控制貫穿于日常管理活動之中,著力打造持續改善的長效機制。張克慧介紹,在這種機制下,更加具體地突出了風險管理和制度建設,更加明確了公司重要業務和管理流程中的重要風險、控制重點、控制活動、檢查方法及責任主體。簡單的說,這種機制主要規定了管控什么?怎么管控?如何自我評估?如何管理改進?“管控什么”即基于公司層面的風險,確定了重要流程,識別和評估流程中的具體風險和針對具體風險的管控重點;“怎么管控”即對管控重點制定或改進應對措施和控制措施;“如何自我評估”即根據提供的模板測試和確定控制活動的情況;“如何管理改進”即針對自我評估中的管控缺陷開展管理改進。

完善內控體系

通過自評測試,神華各部門對目前的管控現狀有了更加清晰的理解,熟悉了自我評估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改進重點;通過自評測試,進一步明確了改進目標,提出了有針對性的改進計劃和方案。2006年以來,神華每年都通過風險辨識、評估和高管層訪談、確認,分析出面臨的重大風險,制定相應的風險管理策略和風險解決方案。

神華形成了年初進行風險評估,年中風險監控,年末進行內控自我評價和缺陷改進的工作機制。同時,根據日常和專項檢查監督、內部控制自我評價工作的結果和相關信息,如內部控制組織結構的設置情況、制度建設情況、董事會內部控制職責的完成情況等,編制《內部控制檢查監督工作報告》,評價公司內部控制的建立和實施情況。在此基礎上,形成年度《內部控制自我評估報告》,并在年報中披露。但是張克慧強調,內控建設工作是一項長期而艱巨的任務,必須有重點、分階段地持續改進和完善。

分子公司不搞一刀切

難能可貴的是,神華對分子公司不搞一刀切。分子公司是否設置風險控制部,以及風險管理計劃和規劃都根據集團的要求結合自身管理現狀和需要推進各項工作。目前已經形成一批有帶動力的公司,煤炭生產板塊的神東煤炭、運輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國華電力已經走在了前面,公司總部對內部控制及風險控制情況除了各分子公司自我評價以外,2009年全部進行了檢查評價。

盯緊業務風險

在煤炭行業所處的國內外經營環境大幅波動之際,中國神華從國內國際兩個方面及時評估風險,并主動調險管控的重點。

首先,加強成本上升風險的管控。一是大力壓縮三項費用,管理費用支出在2008年年度預算基礎上壓縮5%,招待費用縮減10%;二是充分估計可能的不利因素,對2008年年度內預計發生的重大增支因素,提前做好應對預案;三是加強資金預算控制,從嚴控制修理費、安全費、會議費、贊助費等開支,確保長期的資金動態平衡;四是深入開展“雙增雙節”活動,研究制定3500多項增收節支具體措施,對每項措施都明確實施主體、具體內容、預期目標、完成時間和檢查考核的部門;五是整合內部資源,有效降低運營成本。針對同處神東礦區內的神東煤炭分公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神東煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重復建設等問題,合并成立神東煤炭集團,采取體制重構、流程再造等整合措施,實行戰略規劃、資源配置、財務管理、流程管理、制度管控、績效考核“六統一”后,減少一次性重復投資19.7億元以及各項成本費用支出8.5億元。

風險評估報價標準范文第5篇

【關鍵詞】施工企業；造價控制；技術方法

1. 引言

（1）工程造價的合理確定與有效控制是工程項目管理的核心內容之一。對工程建設的參與各方來說，站在不同的角度對工程造價的控制有不同的側重點和方法。從建設單位的立場上看，對工程造價的控制主要是項目投資的控制，力求以最少的投資獲得最大的效益；而站在建筑施工企業的角度上講，對工程造價的控制重點是對項目成本的控制，力爭以最小的成本獲取更多的利潤。

（2）我國現階段建筑施工企業對工程造價控制的技術方法，更多的是以事后管理為特征的，以控制工程結算為目的的方法，實行的是投標報價——中標價——進度款結算——竣工結算的管理模式。這種方法主要體現在對工程項目成本靜態的、孤立的被動管理，很難從根本上達到控制項目成本，獲得最大經濟效益的目的。

（3）對施工企業而言，工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復雜，而建設工程項目的成本直接關系到項目的成敗，關系到建筑施工企業的發展，同時也是工程競標的主要因素。施工企業必須嚴格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。施工企業合理確定和控制工程項目成本是一項復雜的系統工程，必須采用全面有效的措施，做好成本的事前控制、事中控制和事后控制，有效降低項目成本，實現利潤最大化。

2. 工程項目的成本預測是造價控制的基礎

項目成本預測是施工企業控制工程造價的基礎，是科學合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標的依據。工程項目成本預測的內容，應根據各個工程項目的施工條件、機械設備、人員素質等進行預測。

2.1 人工、材料、機械等成本的預測。

（1）人工費要根據市場價格和企業內部人員工資標準進行預測計算，根據工期及設備投入的人員數量預測該項工程的人工費成本額。在人工費預測時，施工企業應注意不能完全按照定額的規定預測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規定的人工工日單價標準是大大低于市場人工價格的。只有按照市場價格進行的人工費預測才是合理的，才是具有可操作性的。

（2）材料成本的預測是項目總成本預測的關鍵因素。因為在大多數工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價的水平。對主材、地材、輔材及其它材料成本應進行逐項分析，實行比價采購管理，要核定材料的供貨地點，購買價格，運輸方式和距離，要加大對市場材料價格“詢價”的力度和方法，分析工程施工方案中規定的材料規格與實際使用材料規格的異同，要預測和制定當某項材料出現短缺時，能采用的替代材料方案，并重點分析替代材料與原定材料成本的差異，當差異較大造成項目總成本增加較多時，應采取相應處理措施。

（3）機械使用費成本的預測要分析使用自有機械設備的攤銷費用和使用費用，并與使用租賃機械設備費用相比較。當使用租賃機械設備更劃算時，應將租金作為機械使用費的主要成本標準。

2.2 措施項目費的預測。

措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規定的標準計算，不存在預測，但措施項目費中其它的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進行成本預測的，應根據工程規模、工期的長短、施工現場環境及投入人員設備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經驗數據預測合理的成本目標值。

2.3 成本風險控制的預測。

（1）工程項目的施工，由于工期長，工程標的大，施工程序繁多和環境氣象的變化大，始終存在著風險因素。這些風險因素主要包括政策性變化導致施工方案改變的風險，市場價格變化風險，設計變更風險，施工管理風險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術特征如地質特征的分析，對施工組織設計、施工資源配置，施工人員素質進行分析，對市場變化和項目現場環境進行分析，做好風險識別，風險評估和規避風險的預測工作。

（2）成本預測工作的不好，實際也是關系到工程投標報價的工作，施工企業為了中標，總是盡量報出合理低價，而合理低價的確定，一定是以科學合理的成本預測分析作為依據的。

3. 確定成本控制的原則是保證造價控制的根本為確保項目成本目標的實現，應確定成本控制的原則。

（1）全員成本控制原則。成本控制涉及到施工企業項目經理部的所有部門，班組和員工的工作，也涉及到每一位員工的切身利益。要糾正一些施工技術人員只重視技術管理，忽視經濟管理即成本控制，常常造成不應有的經濟費用支出的現象。應對施工技術人員樹立“從技術入手，以經濟結束”的綜合管理思想，樹立全員成本控制的觀念。

（2）全過程成本控制原則。建設工程項目成本的發生涉及到項目的整個周期，成本控制工作應伴隨施工的每一個階段，如在準備階段制定最佳施工方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本的支出。確保工程質量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本至始至終處于有效的控制之中。

（3）目標成本控制原則。目標控制是工程管理活動的基本技術和方法，所謂成本目標控制，就是把成本計劃的任務、目標和措施等逐一分解，落實到各個職能部門，施工班組及個人。目標責任內容既包括工作責任，也包括成本責任，做到責、權、利相結合，做到獎罰分明。

（4）動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，動態控制就是在施工過程中收集成本發生的實際數據，不斷地將成本計劃目標與實際發生值進行比較，找出干擾因素，分析成本偏差的原因，主動采取控制措施，保證成本控制在目標范圍內。

（5）節約原則。項目實施過程中對人力、物力、財力、體力的節省，是成本控制的基本原則。要經常檢查成本是否出現偏差，不斷改進優化施工方案。特別是要嚴格控制材料消耗量。根據工程進度，嚴格按照材料消耗量定額控制材料的損耗，不能突破，對各種材料余料進行回收，加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗，合理使用材料，盡可能使材料的損耗率降低到最低水平。

4. 工程實施階段成本控制是造價控制的關鍵

工程實施階段即施工階段，是工程項目物化的主要過程，大量的人力、材料設備在這個階段投入，對工程實施階段做好成本控制，是工程項目造價控制的關鍵。

4.1 施工階段的成本控制，主要應從施工組織設計，質量、工期管理等幾個方面考慮。

（1）施工組織設計與經濟效益相統一。

施工組織設計是工程施工的重要依據，決定著工程的質量、進度和成本。因此，一個好的施工組織設計對節省成本、控制造價起到非常巨大的作用。在編制施工組織時，要體現先進的勞動生產率，努力降低工程施工的間接時間，減少或縮短某些工序的工日和材料消耗量。所以，應該選擇技術上可行，經濟上合理的施工方案，優化施工組織設計，達到施工組織設計與經濟效益相統一。

（2）加強工程質量和進度管理。

工期的延長或拖延，必然帶來成本的增加，造成資金使用費的上升。要合理的制定資金使用計劃，使成本控制與進度控制相協調；要加強施工質量管理，控制返工率，在施工過程中要嚴把質量關，使質量管理工作貫穿于項目的全過程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

（3）加強材料成本的控制。

材料成本占整個工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。一定要對材料價格進行控制，施工企業首先應及時分析各種材料的市場變化趨勢，掌握材料的真正售價，在確保質量的前提下，擇優購料，并采用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。其次是做好材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，三是改進施工技術，推廣使用減低材料消耗的新工藝，力求以低價材料替代高價材料。同時，加強周轉材料的控制，合理確定進貨批量和時間，也是材料成本控制的有效措施。

4.2 加強施工合同管理，保證工程建設順利進行，特別要做工程變更和施工索賠的管理工作。

4.2.1 工程變更是指施工過程中發生的設計變更，進度計劃變更，施工條件變更，使用材料變更以及原招標文件和工程量清單中未有的新增工程。工程變更帶來的影響，其一是新增工程造成成本增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數變更工程的價格不是招投標的競爭價格而是雙方重新議定的價格，如果施工企業能合理利用變更工程施工的有利條件和主動地位，往往可以給施工方帶來更多的利潤。其二是工程變更帶來成本增加，如果施工企業管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關系，會造成施工企業付出的比得到的更多，對項目總成本控制不利。這里主要的是工程變更資料的簽證和管理問題。

（1）為做好工程變更的成本控制，施工企業應注意工程變更相關資料的齊全、完整和及時。凡工程變更資料，都應該有甲方代表、施工方代表和監理單位的簽字或蓋章，涉及到設計上的變更還應該有設計單位蓋章和有關設計人員的簽字才能生效。

（2）工程變更通知單大多數是由施工方負責填報的，但從工程實踐中可以發現很多工程變更通知單填報敷衍，不能真實反映變更工程的情況，特別是對反映工程造價的工程量大小，單價高低和費率收取不作明確界定，造成工程變更價款結算時發生爭議，而這種爭議往往以施工企業的讓步而告終。

（3）從控制成本的角度講，不是所有的工程變更通知單都可以計算工程價款的，即使新增造價的項目，如果工程變更手續不全，也不能得到相應的價款。因此，施工單位應掌握申報工程變更的合理性和技巧性。這里的合理性是指對反映工程變更的內容應合情合理，真實有效，不能高估冒算，否則不會得到批準。技巧性是指對涉及工程價款變更的內容，或有可能增加工程價款的內容，應該“濃墨重彩”，盡量全面反映，決不漏報少報。另一方面，施工方工程管理人員應熟練掌握工程造價的基本知識，對工程變更后新增工程的量、價、費要準確反映，要符合工程造價的計量計價規則和相應政策規定，同時，在工程變更發生時應及時辦理，符合施工合同約定的時間期限。

（4）工程變更資料的很大用途是工程價款的調整，變更資料完善了，變更價款的結算就容易多了。因此，做好工程變更價款的管理工作是項目成本控制的重要措施。

4.2.2 施工索賠是施工階段經常發生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，施工企業做好索賠管理，是項目成本控制的重要手段。

（1）要提高索賠意識，是施工企業管理人員的首要問題。相對于傳統的管理方式，許多管理人員對索賠沒有概念，對處理索賠的程序和資料不清楚，使索賠管理工作很棘手。作為施工管理人員，要充分掌握有關索賠工作的程序及內容，做好索賠資料的收集，整理與保存工作，并且對進度問題和其他重大問題的會議應當做好文字記錄，并讓會議參加者簽字，作為正式文檔資料，同時對業務往來文件應進行編號記錄，做好文件管理工作，為以后索賠工作提供充足的事實和依據。

（2）除了常見的索賠處理方式外，在對索賠問題的處理中還應注意幾個環節。其一是注意索賠的及時性和時效性。索賠的程序都有時間按限制的規定，超過這個時限進行索賠就無效。但這個索賠時限又反過來制約了建設方，當超過時限建設方不答復，索賠自動生效。在大多數情況下，施工方在提交索賠報告時，甲方代表往往不會及時答復，一般會以“拖延”的方式對待索賠。因而施工方應要求甲方代表在報告回執上簽字，注明收到報告的時間，當發生索賠爭議時，使施工方處于相當主動的地位。其二是施工方應主動做到單項索賠即一事一索賠，發生一件，處理好一件，盡量不搞綜合索賠，因為綜合索賠往往成功率不高。

5. 結語