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抗風險能力分析方案范文第1篇

關(guān)鍵詞:長輸管道;設計方案;模糊綜合評價;層次分析法

前言

天然氣作為一種清潔能源被廣泛應用，加速開發(fā)利用天然氣在世界各國得到共識。由于天然氣長輸管道管徑大、距離長、壓力高、路途地況復雜多變、“三穿”及沿途補償投資額大且不確定因素多，導致工程項目投資很大［1］。線路是管道工程的主體部分，投資份額占總體60%～70%［2］。線路走向受氣田和最終用戶以及沿線用戶的地理位置、沿線自然條件、經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃等因素影響［3］，加上管道運行周期長、經(jīng)營成本高，能否確定較優(yōu)的天然氣長輸管道設計方案直接關(guān)系到管線的經(jīng)濟性和可行性［4］。

1模糊綜合評價法

目前，國內(nèi)天然氣長輸管道設計的方案評價運用較多的方法是層次分析法和德爾菲法等，在評價過程中存在部分模糊因素無法正確表示，導致評價結(jié)果失真或偏離實際的情況［5］。而模糊綜合評價是以模糊推理為主的定性與定量相結(jié)合、精確與非精確相統(tǒng)一的分析評價方法，其基本思路是結(jié)合項目實際特點確定方案評價指標，避開各指標間錯綜復雜的關(guān)系，主要著眼于各指標兩兩比較的相對重要程度，同時對各項指標給出綜合評價的數(shù)量等級標準，由專家繪出某方案的指標具體數(shù)量評價值，再用數(shù)學方法加權(quán)后得出該方案的綜合評價值進行排序比較［6］。

2應用實例

2.1工程概況某天然氣長輸管線的走向有北線、南線兩個方案，主要工程量及可比投資詳見表1［7］。表1主要工程量及可比投資項目北線方案南線方案管線長度/km282297水下隧道穿越/處11大型河流穿越/處21山體隧道穿越/處22縣道及以下公路穿越/處1317施工便道/km3429黃土丘陵段/km6878無公路段/km1916困難地段長度/km4339民房拆遷/m2600650可比投資/萬元2088322165972.2模糊綜合評價的應用建立模糊綜合評價模型的步驟:確定評價指標、確定指標權(quán)重、建立評語集、確定隸屬關(guān)系和確定評價等級。2.2.1確定評價指標在確保線路安全，盡量減少施工難度和工程量，節(jié)省投資，便于長期運行管理兼顧用氣市場要求的前提下，根據(jù)路由的選線原則，結(jié)合管道設計的主要特點，確定相應的評價指標［8－11］，建立層次分析模型，見圖1。2.2.2確定指標權(quán)重通過層次分析法(AHP)確定指標權(quán)重［12－14］。2.2.2.1構(gòu)造判斷矩陣判斷矩陣元素aij的含義見表2。以上結(jié)果表明，北線方案優(yōu)、良、一般、差和極差的隸屬度分別為23%、51%、14%、10%和2%。規(guī)定優(yōu)和良的隸屬度之和必須大于50%才能確定評價等級，即北線、南線方案均評定為合理。由于北線方案優(yōu)和良的隸屬度之和為74%(23%+51%)，大于南線方案的59%(17%+42%)，因此推薦北線方案。

3結(jié)論

抗風險能力分析方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 現(xiàn)金流 重要性 管理策略

一個良好的現(xiàn)金流狀況，常常是企業(yè)運營良好、財務健康的表現(xiàn)，而一個不健康或不順暢的現(xiàn)金流狀況，則將使企業(yè)或收益蒙受損失，或陷于財務吃緊乃至經(jīng)營難以為繼的困境。

從整體上來看，企業(yè)價值的增值是現(xiàn)金在生產(chǎn)與銷售中不斷重復運動而逐漸形成的，所以對于企業(yè)來說，現(xiàn)金即為價值載體，現(xiàn)金的良性流動必定會為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源動力，現(xiàn)金流運動缺乏活躍度的企業(yè)必然將難以保證自身的持續(xù)運作，更別談企業(yè)價值的提升。由此我們可以看出，現(xiàn)金流的管理對現(xiàn)代企業(yè)來說，既必要又重要，其是企業(yè)經(jīng)營能力的真實反映，更是決定企業(yè)“存亡”的關(guān)鍵所在。

一、現(xiàn)金流在企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展中的重要作用

（一）在理財框架中的作用

一般來說，一個企業(yè)的財務體系通常都是通過相應的財務會計報表（即資產(chǎn)負債表、資產(chǎn)損益表、現(xiàn)金流量表）來反映的，這些財務會計報表中的財務指標在很大程度上維護著企業(yè)財務的正常運轉(zhuǎn)。而在這其中，無論是資產(chǎn)負債還是資產(chǎn)損益，所包含的指標往往都是靜態(tài)的，而由于企業(yè)在發(fā)展過程中，設備的更新、投資兼并與擴張、存貨的增加、未收貨款的提供、股息的支付、股份的回購、貸款的償還、非銀行債務的支付等等，都只有通過現(xiàn)金的流動才能得以實現(xiàn)，因此現(xiàn)金流指標是最具活力的，是一種長期處于運動的“動態(tài)資金”，而現(xiàn)金凈流量也能夠讓企業(yè)資金運動的最終結(jié)果得到充分體現(xiàn)，而對現(xiàn)金流的終端管理能夠考核現(xiàn)金收支的合理性?；诖?，倘若能夠?qū)F(xiàn)金流作為增強企業(yè)實力重要環(huán)節(jié)來進行有效管理，那么必然就能夠在很大程度上促進企業(yè)效益的不斷增加、企業(yè)規(guī)模的逐步擴大。

（二）在風險抵抗上的作用

毫無疑問，現(xiàn)金流的管理將直接關(guān)系到企業(yè)的抗風險能力，良好的現(xiàn)金流管理無疑將在一定程度上提升企業(yè)的抗風險能力。一般來說，經(jīng)營時間較長的企業(yè)均具有較完善的現(xiàn)金流管理體系，因此其所具備的抗風險能力也是較強的。在實際的現(xiàn)金流管理過程中，所涉及到的內(nèi)容繁多，包含了企業(yè)的籌資、投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等各個方面，這也就充分印證了企業(yè)管理離不開現(xiàn)金流。比如說，企業(yè)在項目投資過程中往往都會存在一定風險，除了外部環(huán)境風險之外，增加投資風險的因素還有很多，諸如項目資金流動的不確定性等。因此，在實際投資項目的現(xiàn)金流管理工作中，必須在科學的財務分析手段（如現(xiàn)金流量比率、現(xiàn)金流量充足率等）手段基礎上，通過對多個財務指標的應用來對企業(yè)現(xiàn)金流情況進行深入分析，從而在降低現(xiàn)金流風險的同時有效增強企業(yè)的抗風險能力。

二、對企業(yè)現(xiàn)金流進行科學管理的具體策略

（一）把控細節(jié)、提升現(xiàn)金流管理水平

要提升企業(yè)現(xiàn)金流管理水平，就必須對每一個細小的環(huán)節(jié)都引起高度重視。具體來說：第一，對現(xiàn)金流進行分類統(tǒng)籌。簡單來說，就是要在重點把握的原則上兼顧各類現(xiàn)金流之間的轉(zhuǎn)化。通過對企業(yè)經(jīng)營、理財、投資等活動的分析發(fā)現(xiàn)，通過對不同現(xiàn)金流之間的密切轉(zhuǎn)化即能夠有效規(guī)避財務風險。第二，對現(xiàn)金流的金額、流向進行統(tǒng)籌，并加大對現(xiàn)金流收益性和周轉(zhuǎn)速度的追求。在實際的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中，應該對創(chuàng)造現(xiàn)金流的收益引起高度重視，盡可能不浪費資金，將資金花費在最需要的環(huán)節(jié)，以此來讓現(xiàn)金流的加之得到真正體現(xiàn)。與此同時，還應該強調(diào)資金的周轉(zhuǎn)速度，也就是強調(diào)資金的使用效率，讓現(xiàn)金流真正在投資、理財?shù)然顒又杏行Я鬓D(zhuǎn)起來。第三，統(tǒng)籌收支，對現(xiàn)金流進行合理投放，并且要加大對“現(xiàn)金牛”（即具有增長和收益潛力的現(xiàn)金流）的培植，從而讓企業(yè)現(xiàn)金流的可持續(xù)發(fā)展得以維持，力爭在企業(yè)“增長三層面業(yè)務”（即成熟業(yè)務、新生業(yè)務、“胚胎”業(yè)務）之間實現(xiàn)現(xiàn)金流的動態(tài)均衡。

（二）不斷強化現(xiàn)金流“預算”管理

對于一個成功的企業(yè)來說，其在實際的經(jīng)營過程中必然都包含了各項戰(zhàn)略向總預算轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)。然而，要想促進企業(yè)各種財務計劃的綜合化發(fā)展，就必須嚴格依據(jù)企業(yè)目標來制定企業(yè)戰(zhàn)略，并且將價值創(chuàng)造作為依據(jù)來進行現(xiàn)金流預算，從而讓各項戰(zhàn)略具體化。因此，現(xiàn)金流預算管理工作無疑是現(xiàn)代企業(yè)做好現(xiàn)金流管理的首要任務。具體來說，需要把握以下三個方面的內(nèi)容：第一，預算管理要以營業(yè)收入為重點，所編制的先進流入預算必須具備較強的科學性、合理性。第二，必須以科學控制現(xiàn)金流出量為原則來進行現(xiàn)金流預算管理工作，確保生產(chǎn)、投資等資金的合理需求，在編制現(xiàn)金流預算的過程中應該注重資金支出的細化管理，只有這樣才能夠讓企業(yè)現(xiàn)金流量的高效、安全得到保證。第三，現(xiàn)金流預算工作的開展必須建立在嚴格完善的管理體系上，所以這就要求企業(yè)不僅要建立起全面的年度現(xiàn)金流預算體系，同時還要構(gòu)建起月度、季度滾動現(xiàn)金流預算，不斷加強對現(xiàn)金流量的分析。

這里需要注意的是，倘若一個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一、固定的模式能夠套用，那么要想保證現(xiàn)金流管理的水平，就必須注重兩大原則，即經(jīng)濟性原則（必須做好成本收益評估，綜合考量不同現(xiàn)金流管理方案的成本及收益，做到管理方案的優(yōu)中選優(yōu)，提升方案的經(jīng)濟性）和系統(tǒng)性原則（應處理好局部與整體之間的關(guān)系，從整體的高度來審視企業(yè)的現(xiàn)金流管理）。

三、結(jié)束語

總之，針對現(xiàn)代企業(yè)來說，現(xiàn)金流就如人體的血液一般重要，只有血液充足且流動順暢的前提下，人體才會健康成長。企業(yè)亦是如此，只有具備了良性循環(huán)的現(xiàn)金流，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中得以生存與發(fā)展。倘若失去了這個立命之本――現(xiàn)金流，那么企業(yè)就相當于沒有了發(fā)展經(jīng)營之本，就算采用了再先進、精妙的管理方案也會徒勞無功。

參考文獻：

抗風險能力分析方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務管理規(guī)避方法財務風險 防范分析

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨越來越多的競爭，隨著競爭的加劇企業(yè)所面臨的財務風險也越來越復雜和多變。財務風險客觀存在于企業(yè)財務管理工作的各個方面和環(huán)節(jié)，如果企業(yè)財務活動的任何一個方面和環(huán)節(jié)出了問題，都將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，使風險轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失。因此企業(yè)必須對財務風險有深刻的認識和足夠的重視，同時采取有效的措施，進行全面的分析和防范。

一、財務風險的成因分析

財務風險是企業(yè)財務活動中由于各種不確定因素的影響使企業(yè)收益與預期收益發(fā)生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。財務風險存在于企業(yè)財務管理工作的各個環(huán)節(jié)，不同的財務風險產(chǎn)生的具體原因不盡相同，總體來看，主要有以下幾個方面的原因：

（一）財務管理人員對財務風險的客觀性認識不足

財務風險是客觀存在的，只要是有財務活動，就必定存在財務風險。在現(xiàn)實工作中，我國許多企業(yè)的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管好用好資金，就會避免財務風險，風險意識的淡薄是財務風險產(chǎn)生的重要原因之一。

（二）財務決策缺乏科學性、嚴謹性

決策是企業(yè)財務管理活動的核心，財務管理的基本職能就是決策職能，財務風險是在財務活動中產(chǎn)生的，因此可以說決策是財務風險之源。決策的正確與否直接決定著決策實施過程中所遇到的財務風險的種類、性質(zhì)和程度的大小。企業(yè)的財務決策幾乎都是在風險和不確定性的情況下做出的，采取經(jīng)驗決策和主觀決策等錯誤的方法，極易導致決策的失誤，從而引發(fā)財務風險。

（三）企業(yè)內(nèi)部財務關(guān)系混亂

企業(yè)內(nèi)部各個部門之間及上級主管部門之間，在資金管理及使用、利益分配方面存在權(quán)責不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證，從而引發(fā)財務風險。

（四）企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理，負債資金比例過高

在我國，資金結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)全部資金來源中權(quán)益資金與負債資金的比例關(guān)系。由于籌資決策失誤等原因，我國企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象普遍存在，具體表現(xiàn)在負債資金占全部資金的比例過高。很多企業(yè)資產(chǎn)負債率達到30%以上。資金結(jié)構(gòu)的不合理導致企業(yè)財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，由此產(chǎn)生財務風險。

二、企業(yè)內(nèi)部財務風險的規(guī)避

無論企業(yè)處于生存、發(fā)展與贏利的任何階段，規(guī)避企業(yè)的財務風險都是最重要的問題，控制、防范和化解財務風險是確保企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的前提條件。企業(yè)的內(nèi)部財務風險是具有一定可控性的，可以通過完善企業(yè)內(nèi)部控制制度和技術(shù)性的方法來化解與防范。

（一）建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度

建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度可以規(guī)范企業(yè)財務行為，約束各種作業(yè)活 動，維護企業(yè)的整體利益。可以避免企業(yè)在財會信息的研究與生成、成本費用的規(guī)劃與控制、財務決策與資本運營等方面低效率的重復與內(nèi)耗等現(xiàn)象，更好地發(fā)揮企業(yè)財務上整體協(xié)同效應，規(guī)避企業(yè)內(nèi)部原因所引發(fā)的財務風險。

（二）企業(yè)要建立健全崗位責任制，強化審計監(jiān)督

建立健全崗位責任制既是防范與化解財務風險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全、保證會計信息可靠性和財務活動合法性的有效手段。建立健全崗位責任制主要應做好以下幾個方面的工作：一是根據(jù)企業(yè)的具體情況，科學合理地設計財務會計的崗位，制定相應的崗位責任制，并賦予各崗位能夠互相監(jiān)督、互相牽制的權(quán)責，減少工作失誤，強化分工與協(xié)作，提高工作效率。二是財務管理的流程和會計核算流程要適應企業(yè)經(jīng)營方式與發(fā)展模式的變化，有效地支持企業(yè)的市場競爭，擴大市場占有率。財務管理崗位的設置要能動地適應企業(yè)發(fā)展進步的需要，以達到預防和規(guī)避企業(yè)財務風險的要求。三是強化企業(yè)的價值管理，使之與企業(yè)的實物管理有機地結(jié)合起來。

同時，要通過強化審計監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和改善財務會計控制系統(tǒng)中存在的問題。通過強化內(nèi)、外部審計，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)會計循環(huán)中存在的問題，提出改善會計核算、控制與監(jiān)督的措施和對策，從而確保企業(yè)信息的真實性以及決策的有效性，增強企業(yè)的抗風險能力。

（三）動態(tài)地平衡企業(yè)現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負債率

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開一定的現(xiàn)金流量，而資產(chǎn)負債率則與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，如果要提高企業(yè)的市場競爭力和抗風險性，則必須保持合理的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流量。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要根據(jù)所處的行業(yè)特點和市場潛力確定其總體規(guī)模，由此確定其資產(chǎn)規(guī)模的增長速度。資產(chǎn)規(guī)模的結(jié)構(gòu)性調(diào)整主要采取以下措施：在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，保持合理的現(xiàn)金儲備，以保證企業(yè)的正常支付和意外所需；加快存貨的周轉(zhuǎn)，防止超儲存積壓，增加資產(chǎn)的流動性和變現(xiàn)能力，優(yōu)化流動資金結(jié)構(gòu)。加快貨幣資金回籠，加強應收賬款的收賬力度，重視資金的時間價值，確保銷售資金的安全性。保持流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和其他資產(chǎn)之間的合理的比例關(guān)系，在負債方面要動態(tài)地根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際，考慮企業(yè)現(xiàn)有資金以及未來財務收支狀況，合理確定企業(yè)的負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，發(fā)揮財務杠桿作用，保持企業(yè)短期、中期和長期債務的恰當比例。

優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流量主要通過建立有效的財務信息系統(tǒng)，強化預算管理，合理調(diào)度資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高投入產(chǎn)出率。動態(tài)平衡自有資金、借貸資金和預收資金的規(guī)模與結(jié)構(gòu)，確保資金的邊際效用最大化，以提高企業(yè)資金的流動性、安全性和贏利性。

（四）切實提高財務管理人員的風險意識，依照財務風險管理控制原則，確保決策科學化。財務風險是客觀存在的，存在于企業(yè)財務管理工作的各個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能給企業(yè)帶來財務風險，財務管理人員必須將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。

財務風險的控制主要包括財務目標、識別和評價財務風險、財務方案的實施與控制。在決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量計劃以及分析方法，運用科學的決策模型進行決策。對各種可行方案要認真進行分析評價，清醒地估計各種決策方案的風險性質(zhì)和程度大小，本著“成本效益”的原則選擇最憂的決策方案。只有這樣才能確保決策的程序化與科學化，有效地防范財務風險。

抗風險能力分析方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：常吉高速公路；財務風險；項目投資；項目盈虧；項目敏感度

中圖分類號：U415文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）11-0057-02

常吉高速公路是目前湖南省投資最大、里程最長、工程最復雜的一個特大型項目。該項目主線全長223.7公里，連接線13.7公里。主線按雙向四車道高速公路標準建設，其中起點至茶庵鋪互通約71.6公里，計算行車速度為100公里/小時，路基寬度26米；茶庵鋪互通至終點段約152.1公里，計算行車速度為80公里/小時，路基寬度為24.5m（整體式）、2×12.25m（分離式）。全線路基土石方共4270萬方，主線橋梁27062m/137座，隧道21555延米/36座（折算單洞全長41734延米，含3座獨立過水隧道），橋隧占線路全長的21.73%。

一、總投資估算

根據(jù)交通部頒發(fā)的《公路基本建設工程投資估算編制辦法》、《公路基本建設工程概算、預算編制辦法》等有關(guān)文件，對項目人工、材料價格、其他直接費費以及其他基本建設費用進行了估算，本項目工程投資估算總額為106.49億元，單位造價為4760.36萬元/公里?？偼顿Y估算表見表1：

二、項目盈虧分析

根據(jù)項目調(diào)研資料得知常吉高速公路年均變動成本為1767.5萬元，固定成本為77546萬元，預計年均收入為115461萬元，計算項目的盈虧平衡見表2：

從以上盈虧平衡分析可以看出，本項目的年均收入至少要達到83929.6萬元，才能達到盈虧平衡。根據(jù)項目預測數(shù)據(jù)計算得出實際年均收入為115461萬元。

三、項目的敏感程度分析

項目單位分析采用內(nèi)部收益率為指標，并對營運收入、經(jīng)營成本和投資總額三個變動因素進行敏感性分析，分析結(jié)果見表3、圖1：

四、風險分析與結(jié)論

1．綜合以上分析和各項經(jīng)濟指標，從財務的角度上講，項目是可行的，但項目收益率相比而言不高，而且對收入和總投資的變化尤其敏感：項目的單位造價偏高，投資回收期較長，高于發(fā)達地區(qū)高速公路項目平均預期回收期水平;項目實施過程中的變化因素較多，由此帶來的項目風險因素增加。通過盈虧平衡分析可以看出，項目具有一定的抗風險能力，通過增加收入或降低總成本，可以進一步提高項目抗風險能力。

2．通過敏感性分析可以看出，項目的內(nèi)部收益率對收入和總投資非常敏感。增加收入或降低總投資將使投資收益率大為提高。

3．而影響項目收入的因素主要有車流量和收費標準，因此項目對市場風險和政策風險較為敏感。

抗風險能力分析方案范文第5篇

關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團 財務戰(zhàn)略 核心競爭力

企業(yè)集團是生產(chǎn)集中和資本積累規(guī)模的最新表現(xiàn)，也是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，它的出現(xiàn)對社會經(jīng)濟的發(fā)展起了推動和加速作用，對人們生活改善和人類社會進步起了很大作用。然而，我國企業(yè)集團生命力不強、壽命偏短是一個普遍現(xiàn)象，也是我國企業(yè)集團發(fā)展至今所面臨的一個嚴重的問題。究其根源，很多企業(yè)集團破產(chǎn)都是財務管理不善造成的。因此，將企業(yè)集團財務管理上升為戰(zhàn)略管理高度，全面研究企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略就顯得相當重要。

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)財務面臨著一個多元、動態(tài)、復雜的管理環(huán)境，必然要求財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。由此，企業(yè)財務戰(zhàn)略著重解決三個問題：如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境？如何認識企業(yè)內(nèi)部理財能力？如何確定目標和如何實現(xiàn)目標？

二、企業(yè)集團實施財務戰(zhàn)略的必要性

1.提高企業(yè)集團的抗風險能力

企業(yè)集團要發(fā)展，風險不可避免。但若抗風險能力太差，企業(yè)集團經(jīng)營就很容易遭受失敗甚至破產(chǎn)。如德隆集團、三九集團、普爾斯馬特等，都是因為缺乏財務風險防范和現(xiàn)金流管理的能力才導致最終破產(chǎn)。因此，企業(yè)集團要通過實施財務戰(zhàn)略，對企業(yè)財務風險進行預測與評估，加強企業(yè)現(xiàn)金流的管理，從而提高企業(yè)集團的抗風險能力。

2.提高企業(yè)集團核心競爭力

核心競爭力就是企業(yè)最基本的競爭力，是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。為此，企業(yè)集團應通過實施財務戰(zhàn)略，使財務管理與企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，為企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售與售后各環(huán)節(jié)提供財務支持，從而建立和培育自己的核心競爭力。

3.提高企業(yè)集團獲利能力

利潤是企業(yè)懶以生存的根本。如果企業(yè)長期虧損，企業(yè)就會萎縮。所以，企業(yè)集團的獲利能力大小，將直接影響并決定著企業(yè)集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否。因此，企業(yè)集團需要通過實施財務戰(zhàn)略，分析企業(yè)財務狀況，降低非生產(chǎn)性成本，提升資金使用效率，從而提升企業(yè)集團的獲利能力。

三、當前企業(yè)集團實施財務戰(zhàn)略存在的問題

1.缺乏有效的財務戰(zhàn)略管理思維

目前，我國企業(yè)集團財務戰(zhàn)略往往不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標制定的，也不是依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展階段選擇的。而是在財務戰(zhàn)略管理中，效仿其他財務戰(zhàn)略有效的企業(yè)的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰(zhàn)略管理模式，但不結(jié)合本企業(yè)集團的特點，就很容易犯東施效顰的錯誤。

2.財務戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強

我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的財務組織，還殘存計劃經(jīng)濟的痕跡，與市場經(jīng)濟和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，致使企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。另外，在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過中，往往會產(chǎn)生業(yè)務與財務的沖突。所以，很多企業(yè)集團只重視業(yè)務發(fā)展計劃，缺乏科學的財務規(guī)劃體系，因而引發(fā)財務危機。

3.財務戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略配合度差

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定職能戰(zhàn)略的根本依據(jù)，它規(guī)定著職能戰(zhàn)略的方向和內(nèi)容及各職能戰(zhàn)略方案之間的關(guān)系。目前，一些企業(yè)集團還不能實現(xiàn)職能戰(zhàn)略的動態(tài)管理，導致職能戰(zhàn)略不能很好地為總體戰(zhàn)略服務，影響了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的進度。且由于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門互相推諉，權(quán)利責任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

4.財務管理職能不符合戰(zhàn)略管理要求

目前，大多企業(yè)的財務職能依然屬于會計核算型和日常理財型，只重視費用核算、財務核算。這與戰(zhàn)略管理要求有較大的距離。因此，企業(yè)集團的財務管理要轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型，在資本與資金管理、預算管理、財務信息庫建設及財務決策等四個方面的管理取得較高的管理效率。

四、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施建議

1.建立企業(yè)集團財務管理信息化機制

通過信息化可以實現(xiàn)集團管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，為決策服務。這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。所以，企業(yè)集團應該實現(xiàn)信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數(shù)據(jù)的真實性。

2.建立各層次組織的協(xié)調(diào)機制

財務戰(zhàn)略實際上代表著企業(yè)資金在企業(yè)組織中的重新配置，所以必然會影響組織內(nèi)部的資源關(guān)系。一旦財務戰(zhàn)略影響到某一內(nèi)部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰(zhàn)略加以調(diào)整，這勢必會對企業(yè)實施財務戰(zhàn)略形成阻礙。因此，企業(yè)集團的領導者應自上而下地進行溝通協(xié)調(diào)，建立有效的各層次組織的相互協(xié)調(diào)機制，使各層次組織理解并支持財務戰(zhàn)略的實施。

3.建立有效內(nèi)部約束與激勵機制

如果企業(yè)沒有有效的內(nèi)部約束與激勵機制，則無法保證財務戰(zhàn)略的實施。有效的內(nèi)部約束機制包括領導者對財務戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務部門對其他部門的監(jiān)督，以及領導者、財務部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定。企業(yè)集團要利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案，并為之努力。

4.建立財務戰(zhàn)略平衡機制

財務指標的可定量的特點使其運用具有較強的操作性。但是，財務指標，特別是有關(guān)收益、利潤和現(xiàn)金、回報等指標所具有的短期誘導性，造成財務指標與長期戰(zhàn)略目標之間的矛盾。因此，要建立戰(zhàn)略平衡機制，保證財務指標與其他評價指標之間的平衡。

5.建立與宏觀經(jīng)濟形勢協(xié)調(diào)的機制

企業(yè)財務活動是整個國民經(jīng)濟的細胞和基礎。當今經(jīng)濟全球化趨勢越來越強，時刻都在影響著企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略必須順應歷史潮流，堅持“以經(jīng)濟效益和資本金擴大化為中心，并與經(jīng)濟運行周期相配合”的戰(zhàn)略思想，通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略，建立與宏觀經(jīng)濟形勢協(xié)調(diào)的機制，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。

總體而言，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，樹立風險防范意識，審時度勢，通過對集團資本流動的全局性、長期性、創(chuàng)造性地謀劃和實施，以緩解資金壓力，提高凈資產(chǎn)年收益率，擺脫潛在的財務危機，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

參考文獻：

［1］周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略與選擇［J］.財會月刊，2005，（4）.