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電商平臺銷售方案范文第1篇

常見的電子商務模式有以下幾種，B2B，B2C，C2B，C2C，O2O。B2B（Business to Business），是指商家與商家建立的商業關系。B2C（Business to Consumer），就是供應商把商品賣給用戶，也就是商業零售，直接面向消費者銷售產品和服務。C2B（Customer to Business），即為由客戶自己要什么東西，要求的價格是什么，然后由商家來決定是否接受客戶的要求。C2C（Customer to Consumer），不同客戶把東西放到網上去賣，是個人與個人之間的電子商務模式。O2O（Online To Offline），也就是線下的商務機會與互聯網結合在一起，在線上進行宣傳，線下達成服務意向，消費者可以線上結算。B2B模式是在這幾種電子商務模式中歷史最長、發展最完善的商業模式，它能帶來可觀的利潤和回報。利潤主要來源于各種費用的下降，及供應鏈和價值鏈整合的好處。由于是商家與商家直接建立聯系，它的貿易金額是消費者直接購買的十倍，所以企業間的電子商務的重頭。采購量大，金額高，有自己的ERP系統和供應鏈流程等是B2B企業的特點，由于這些特點，就要求B2B企業的電子商務模式需要有顯著的優勢，比如能降低采購成本，降低庫存成本，節省周轉時間，擴大市場機會等。

通常來講，傳統的采購方式有電話訂購、傳真訂購、合同采購、現金采購、招標采購等。而B2B電子商務模式在展現降低采購成本這一環節中，有其獨特的優勢。實施電子商務的B2B企業的采購方式可以有以下幾種。

1.通過電子訂貨系統進行采購。在該系統中，采購員以電子形式向供應商進行訂購，這可以通過計算機相互連接完成，如今該連接包括安全的互聯網鏈接，即客戶企業通過互聯網與供應商企業進行ERP對EPR系統的互聯網連接，使得客戶直接在其ERP系統建立采購訂單，通過互聯網及相應數據的傳輸，在供應商企業的ERP系統直接建立銷售訂單。這一采購方式不僅支持ERP對ERP的直接鏈接，而且第三方平臺可以作為中間方，為客戶企業與供應商企業提供橋梁，完成ERP系統建立采購訂單到ERP系統收到銷售訂單的過程。

2.通過供應商電子商務平臺進行采購。采購者在進入供應商企業的電子商務平臺后，在不同的板塊進行查詢產品價格、庫存，下訂單，跟蹤訂單的操作。訂單下好后，直接通過電子形式進入供應商企業的ERP系統行程供應商企業的銷售訂單。

3.通過發送郵件進行采購。在這一采購方式中，它應用電子商務的訂單掃描方案，使得客戶企業將有著固定形式的訂單通過郵件發送到供應商企業指定的郵箱中，此郵箱通過后臺與電商掃描平臺的集成，自動將客戶企業的采購訂單轉換成供應商企業識別的訂單形式，進而自動轉變成銷售訂單，進入供應商企業的ERP系統。

我們提到了B2B企業有不同的電子商務采購方式，在第三種通過郵件發送訂單進行采購是電子商務訂單掃描方案流程的一部分。那么，什么是電子商務訂單掃描方案以及它有什么特點呢？我們將從以下幾部分來簡單分析。

一、什么是電子商務訂單掃描方案？

電子商務訂單掃描方案是基于云計算的文件處理和信息交流服務，使企業自動化的將關鍵的訂單文件進行處理和交換。通過使用電子商務訂單掃描方案，客戶企業可以將采購訂單以郵件的方式發送到指定的電子郵箱地址，經過訂單掃描解決方案的文件處理平臺及功能，對發送來的采購訂單進行讀取、掃描，與供應商企業ERP系統中的銷售訂單格式進行匹配，將采購訂單轉換成供應商企業ERP系統可識別的銷售訂單，不需人工操作，即可將采購訂單自動化的轉換為銷售訂單，實現銷售訂單的建立以及流入到供應鏈下一步處理的環節。

二、電子商務訂單掃描方案應用的背景

要想最優的應用電子商務訂單掃描方案，需主要從企業、業務、技術背景方面考慮其能否能應用電子商務訂單掃描方案。

1.企業方面

電子商務訂單掃描方案的受益群體有兩大類，客戶企業及供應商企業。那么他們需要有什么特點呢？客戶企業與供應商企業有大量的訂單往來，客戶企業需要有自己的內部建立采購訂單的流程，并且采購訂單規范化，如應用ERP系統生成的在一定格式下的采購訂單。供應商企業有著一定量的客戶企業數量，并且想追求提高生產率、提升銷售效率以及改善客戶服務質量，追求高效，高質量的為客戶處理訂單，從而能更快速的到達下一供應鏈環節。

2.業務背景

電子商務訂單掃描方案比較適用于需要經常下訂單、經常采購的客戶企業；從供應商企業來講，提供的產品是標準件，不用定制，較適應于業務量大，客戶廣的供應商企業。

3.技術背景

電子商務訂單掃描方案比較適應于有這ERP系統的供應商企業，在ERP系統內通過特定的模塊進行建立銷售訂單的操作。供應商企業有著專門的IT支持團隊，解決系統操作問題，提供ERP系統的支持與維護。對于客戶企業，電子商務訂單掃描方案適應于有著固定模板的采購訂單，可以是由ERP系統生成，或者人工手動生成可直接掃描的文件形式，如PDF，TIFF等。

三、電子商務掃描方案的優勢

1.可迅速投入使用

一般來講，供應商企業如果有意向使用電子商務掃描方案，在有著技術必備要求的前提下，建立這一解決方案需要2-3個月的時間即可投入使用。

2.7*24小時為客戶服務

電子商務訂單掃描方案投入使用后，意味著客戶企業可以隨時將訂單發送至供應商企業，通過電子商務訂單掃描方案，即時的將客戶企業的采購訂單轉變為供應商企業所識別的銷售訂單，并自動傳遞至下一環節進行訂單的處理和操作。

3.增加利潤，增加人工價值，提升訂單處理效率

供應商企業需要人工進行訂單錄入，處理等過程；在實施了電子商務訂單掃描的解決方案后，可以減少人工輸入訂單的時間，而這部分時間可以為客戶提供更好的服務，如跟進訂單，保證產品及時、準確的送達至客戶，處理客戶疑問，維護客戶關系等。使得在有效的時間內，做更多增加價值的工作，潛在的增加了產品的利潤。

4.量化的使用費用

使用電子商務訂單掃描方案可以根據由采購訂單轉化為銷售訂單的訂單量而由供應商企業支付相應的費用；與人工成本及花費時間來看，使用電子商務訂單掃描方案有著相當大的成本優勢。

5.不需要對客戶現有的流程進行改變

有的電子商務解決方案，需要IT的介入，通過IT手段將客戶企業與供應商企業進行流程連接，達到下單的目的；還有的電子商務解決方案，鼓勵客戶企業在供應商企業提供的電商平臺上進行下單；而電子商務訂單掃描方案則不需要對客戶企業已有的下單方式作出改變，保持客戶已有的郵件發送訂單或傳真發送采購訂單的方式，并享受更快的訂單處理過程，更短的發貨時間。

四、如何開展

電商平臺銷售方案范文第2篇

B2B2C的網絡模式就是由網絡銷售公司再發展下級商，由下級商負責產品的銷售工作。

該模式的優勢是快速鋪開市場，提升品牌在網絡銷售平臺的曝光量，快速地啟動項目。

在B2B2C網絡銷售的模中，網絡銷售的運用流程仍然是銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務與客戶關系管理等。該模式與B2C模式的不用在于網絡銷售商多了一個發展加盟商的工作，同時網絡銷售商和網絡銷售加盟商之間有一定的業務分工。

(一)網絡銷售商的分工

在B2B2C模式中，網絡銷售商作為一個專業的電子商務解決方案提供商，一方面為基于品牌的網絡銷售目標擬定網絡銷售發展戰略，另一方面維系網絡加盟體系，建立穩定的網絡銷售體系。

因此在該模式中，網絡銷售公司一般負責的業務為：銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、發展加盟商、物流等。

(二)網絡銷售加盟商的分工

電商平臺銷售方案范文第3篇

智慧舒適家居是系統產品，包括咨詢、設計、監理、安裝、設備銷售和售后服務六大過程。

現在智慧舒適家居行業消費者的痛點主要包括時間成本高，從了解到購買時間較長；專業性問題：客戶很難分辨哪個是適合的方案；價格可比性差：為了迎合廠家工程商而只推某個主推的廠家產品；價格不透明：同樣的一套產品服務，由于服務商的不同出現，可以出現上萬元的差價；安裝規范：安裝標準規范及不透明，安裝周期延長，質量無法控制；設計方案：集成系統設計需要專業和從業經驗；從業人員：無職業資格認證，消費者無法知曉；工程質量：無第三方監理，無尺度；材料質量：無專業監督；售后服務：廠家與工程商“踢皮球”現象嚴重等。

智慧舒適家居集成商能為市場和消費者提供什么價值呢？主要有解決方案、設備銷售、設計費、安裝費、軟件銷售、服務費、售后、工藝創新等。

體現在智慧舒適家居行業的供給側管理，供給方可以提供的是新能源技術設備產品、新材料、新工藝、系統設計方案、咨詢服務、施工安裝和售后服務；而需求方的需求是一站式整體解決方案、一流工藝和安裝、一流服務、極致的用戶體驗和質量保證。供給和需求錯位不匹配。提出，在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側結構性改革，著力提高供給體系質量和效率。智慧舒適家居集成商未來就是要解決這一問題。

供給側改革之渠道改革路徑

在傳統模式下，智慧舒適家居集成行業的渠道結構要經過從廠家、一級、二級、三級、工程商，向終端消費者做價值傳遞。廠家需要著力打造的是價格、成本、科技、產品、質量和服務六大要素。各級商的訴求是品牌、權和利潤空間。工程商的價值訴求是客戶需求和利潤空間。最終消費者的需求是品牌、質量、價格和服務，都要工程服務商通過咨詢、設計、設備銷售、安裝和服務來實現。可以看出，在傳統模式下，因為多層，尤其是價格方面，這是供給方的問題。消費者的需求不能被同時滿足。

而在互聯網技術的支持下，智慧舒適家居集成行業的渠道結構可以做到從廠家―工程商―消費者，縮短中間多級，實現同樣的價值傳遞。通過O2O實現咨詢、設計和營銷與消費者的對接，讓消費者需要服務的時候能以最快的方式找到你，讓一流的產品和服務出現在客戶面前。通過互聯網，可以實現設備銷售和供應鏈整合這一B2B的過程和安裝售后和線下服務這一2C的過程。

電商平臺銷售方案范文第4篇

開放運營平臺意在打通產業鏈

現代家電：億家凈水在凈水行業精耕細作了十幾年，一直以來的專注和專業，得到了行業的普遍認同，發展至現在，億家凈水供銷開放平臺都運營了哪些品類？整體業務布局是怎樣的？

周速華：億家凈水成立于2004年，總部位于北京，一直定位于水處理解決方案與綜合服務提供商。經過十余年的發展，隨著2014年億家凈水武漢運營中心投入使用，形成了以北京為總部（管理、運營、技術、市場），以武漢為業務支撐（倉儲、物流、服務、客服）的雙中心布局。同時也建成了以武漢為全國物流服務基地，全國40個主要城市為區域物流中心的網絡。截至目前，億家凈水旗下業務包括：億家凈水?電商、億家凈水?無憂服務、億家凈水?B2B、億家凈水?凱優、億家凈水?云凈等五大核心業務板塊。業務范圍覆蓋了從核心部件濾芯的研發設計、凈水器整機的生產、銷售平臺及運營、專業售后服務到凈水定制方案的實施等全流程，在業內有著獨一無二的地位。

億家凈水供銷開放平臺運營的品類包括了從整機產品，到配件耗材，從安裝售后服務到水質檢測，從全屋凈水到商用凈水，甚至還有IT技術、用戶定制等增值服務，可以說在凈水行業你能想到的，這里都有了，你想不到的，這里也有了。

現代家電：億家凈水開放平臺到底是一個什么樣的平臺？

周速華：億家凈水供銷開放平臺就是Yijiawater Supplyandmarketingopenplat form System，簡稱YSS，是由億家凈水的團隊來運營，攜手行業最具影響力的媒體平臺，我們的無憂服務業務提供全國范圍的支持。這個平臺整合了眾多一線凈水品牌，同時也整合了國內頂級的主機、配件、耗材制造工廠和品牌商、服務機構資源。

因此，億家凈水供銷開放平臺首先是個B2B的一站式凈水產品采購平臺，實現了上游制造商、品牌商與下游經銷商/商的銷售對接。同時也是個從線上到線下的O2O平臺，今后也將搭建品牌商到門店終端的一體化營銷系統，實現線上線下一體化營銷解決方案。還是一個從用戶到工廠的C2B平臺，我們能夠根據市場及客戶的反饋意見，提出產品需求，定制研發產品，并實現按需生產，現在我們平臺上的一些配件和工具，就是根據用戶需求設計生產的。另外我們還有F2B的功能，幫助工廠定向尋找行業經銷商，提供OEM、ODM全程解決方案，并提供售后服務支持。

總之，億家凈水供銷開放平臺既能幫助上游的制造商和品牌商提高市場效率，實現產品/配件快速到達最終消費者，實現最快的庫存周轉，并收集反饋信息。同時又能幫助下游的各級經銷商、服務商提供高性價比、高效的采購和物流服務。在IT系統、大數據、物流、結算支持，產品、渠道、價格等方面都有獨特的價值。

現代家電：不難看出，這個平臺反映了億家凈水在行業內獨特的價值和定位，這一套運營體系可謂是心血之作，選擇在這個時候開放給全行業，是基于怎樣的考慮呢？

周速華：億家凈水從成立之初的定位就是行業的服務和運營商，同時在IT和網絡系統的建設上也始終走在行業前面。

凈水行業這幾年基于傳統的營銷模式雖然高速發展，但行業遇到問題和痛點卻非常多，如產品智能化，配件標準化，耗材高成本，另外還有在運營過程中涉及的物流成本，以及渠道不可控、服務的體驗、人員的效率等等問題，無不阻礙著行業的進一步發展。而我們億家凈水在運營過程中在深刻了解這些痛點之后，一直在考慮如何為廣大的上下游廠商提供服務，為更多有志于凈水行業的創業者提供支持，開放平臺于人于己，都是一件好事，所以我想是時候開放了。

平臺開放的目的在于打通水處理行業上下游產業鏈，幫助上游合作伙伴（品牌廠商、制造廠商、耗材及配件廠商、服務提供商等）建立互聯網+時代下O2O分銷及客戶管理體系，同時為全國終端合作伙伴（經銷商、商、安裝服務工程師等）提供解決方案、產品、耗材配件、安裝服務、技術支持等全流程服務，并通過專業的IT系統、大數據來幫助末端合作伙伴提升客戶激活率，推動平臺內各方用戶實現共贏發展、合作互利。

架構核心業務打造全方位競爭力

現代家電：應該說億家凈水在行業內一直比較低調，此前更多的精力也專注于內部的運營上，供銷開放平臺的啟動會讓更多的上下游廠商認識到億家凈水的價值，你能不能介紹下億家凈水的核心業務架構及核心競爭力是什么？

周速華：億家凈水專注凈水十二年了，但我們與傳統的經銷商或者服務商不同，我們一直有著較深的電商色彩，同時在IT技術的開發應用上也始終保持高投入。目前我們的核心業務架構包括以下幾個部分：

一是剛才提到的面向水處理行業的領先的B2B平臺，為上下游的廠商提供采銷、推廣、物流、運營服務。

二是我們在京東、天貓等平臺做電商運營的同時，還運營著面向最終用戶的水處理行業最大的垂直B2C平臺，就是，現在跟我們合作的品牌包括Pentair、Honewell、Syr、Toray、飛利浦、海爾等。

三是水處理行業最大的第三方安裝服務平臺――無憂服務。無憂服務目前合作品牌廠商超過60個，幾乎涵蓋了國內絕大部分的主流品牌，平臺合作工程師超過6000名，服務范圍覆蓋了國內95%以上的縣，日工單處理量可達6000單。無論從專業化程度和覆蓋面來說，無憂服務都是行業領先的。

四是全閉環的智能凈水服務平臺。由于我們有著強大的地面服務能力支持，加上持續的IT投入，現在我們的“凈水管家”系統，已經能為用戶提供從濾芯壽命監測、線上預約安裝、保修、包年服務續費等全閉環的服務，即使不是從我們這購買的產品，我們也能提供智能化的服務支持。

五是擁有自主知識產權的IT系統即YWS銷售服務支撐系統。這是億家凈水歷時十年研發具有多項知識產權與發明專利的，完全自主研發的行業協同管理系統。能做到與合作伙伴無縫對接，能與京東、淘寶、天貓等平臺開放對接，還可以移動辦公有效提高運營效率。

六是全國水質數據庫系統。這也是我們億家凈水通過十二年積累的，覆蓋全國的城市/小區水質數據庫，并依托億家凈水水質及客戶應用大數據，可以根據位置/小區為客戶推薦最佳的凈水解決方案。下一步我們還將開放給品牌商和凈水門店，為到店用戶提供水質數據查詢和凈水產品導購服務。七是云凈凈水的全新商業模式：如租賃式、會員制等，滿足不同消費群體的消費需求。

實現優勢互補共同打造行業生態圈

現代家電：今年，億家凈水還做了一個重要的改變，就是開放了渠道加盟，能否介紹下你們作為服務運營商，是如何定位加盟業務的，有什么具體要求？再加上這次供銷開放平臺的開放，你們希望給行業帶來怎樣的價值和變化？

周速華：互聯網經濟的本質是分享。大家共同發展，優勢互補才能走的更遠。因此針對不同的市場層次我們尋求不同的合作伙伴。

首先在核心城市，如北上廣深等一線城市以直營為主，我們將設立區域性的服務體驗中心，集產品展示、體驗、用戶調研、線下活動、大客戶拓展等功能為一體；用戶能夠直觀體驗到全屋凈水、商用凈水、智能凈水產品，推動產品和技術的普及教育。此外，在區域重點城市，我們仍然將維持目前的直營業務，為用戶提供高效的服務。

現在開放加盟合作的，主要是三四線市場。在縣市級城市，我們開始招募O2O加盟商，與傳統品牌的加盟商不同的是，我們的加盟商除了基本的產品推廣之外，還要承接我們的第三方無憂服務業務、商用凈水業務，合作的品牌會很多，合作的面也會更廣一些。

此外，我們針對鄉鎮級市場，推出了鄉鎮服務站的加盟體系，如今鄉鎮甚至農村市場對凈水服務的需求越來越大，但問題更多，我們也希望將自己的銷售和服務網絡實現對鄉鎮市場的滲透，為用戶提供更好的服務體驗。我們將鄉鎮服務站的加盟門檻放的很低，不要求只做我們的業務，加盟者可以同時是農村淘寶、京東幫的加盟者，也可以是其他家電從業人員等，我們也沒有硬性的庫存和銷售任務，只要接受我們的培訓，完成推廣和服務工作就行。所以我們希望有創業夢想的、有想法的年輕人加入到鄉鎮服務站隊伍中來。

當然，無論是城市O2O加盟商還是鄉鎮服務站的加盟者，我們都是最扁平化的管理體系。所有的進貨、支付、物流等都是在系統上完成的，用戶服務也是統一的標準，保證用戶享受到最經濟的產品和服務，也保證加盟伙伴的合理利益。再就是我們不同于傳統廠商，不會給出超出加盟商能力的庫存要求，盡量減小加盟商的壓力。同時我們也希望對方能有強烈的服務意識，有長期經營的計劃，因為凈水市場始終是以服務致勝的，服務也是億家凈水的生存法寶。

電商平臺銷售方案范文第5篇

商業模式是利益相關者的交易結構。在工業時代，產品的原材料供應、生產及銷售的結構比較簡單，涉及的利益相關者不多，關系也不太復雜，因此商業模式相對簡單，企業勿需面對持續的商業模式競爭。

進入互聯網以及移動互聯網時代，新技術層出不窮，創業型企業不斷創新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關者建立合作，形成較為復雜的交易結構。商業模式的持續競爭就成為不容忽視的管理問題。

然而，大部分企業在商業模式設計、管理和創新方面缺乏清晰目標。企業家可以通過移動互聯網實驗室提出的商業模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯網時代的競爭規則，在商業模式設計、管理和創新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環境中把企業資源能力投入到能獲得競爭優勢的領域。

在商業模式設計階段，以生態化視角考慮利益相關者的交易結構，可以為企業未來獲取競爭優勢奠定基礎。企業應確定一個多方有利的合作政策，引導利益相關者提高總交易價值。開始落實商業模式，企業應注意管理體系與商業模式匹配的問題，加強商業模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環境不斷變化，企業還需圍繞自身資源能力創新商業模式，保持與競爭對手的差異化優勢。衡量商業模式創新效果的標桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。

設計生態化商業模式

當企業計劃進入新領域創造價值時，首要考慮的是商業模式設計。傳統的商業模式設計大都圍繞產品進行，而對利益相關者考慮不足，要么把利益相關者作為簡單的供應商或渠道商，要么對利益相關者的利益考慮不夠充分。生態化商業模式可以避免簡單交易結構帶來的不穩定性，為企業帶來較為持續的競爭優勢。這一點在移動互聯網時代尤為突出。

一般來講，企業設計生態化商業模式，需要考慮以下兩點：

圍繞生態系統核心價值設計商業模式，而不僅僅是自身單一產品的價值

通過設計生態化商業模式，強化自身資源能力在生態系統中的地位

迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負責解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態鏈全部合作伙伴的利益。據最新消息，英特爾正在調整，以期設計出更加符合PC制造商利益的生態化商業模式。

與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設計生態化商業模式，在智能終端領域的競爭優勢一直未受到挑戰。蘋果創始人喬布斯認為對于硬件產品，產品設計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產品多付溢價；對于軟件產品，豐富的產品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發者必不可少，建立軟件開發社區就成為其商業模式關鍵一環。

于是蘋果把供應商、渠道商及其他利益相關者都包含到生態系統價值創造中。一方面，蘋果跟供應商簽訂長期合同，鎖定供應商原料供應；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰泥淖。

在微軟軟件的時代，開發軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業模式。開發者可以基于某種開發平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發用戶所需的某種應用。開發平臺提供者大都要求開發者購買其開發平臺產品，但不關心開發者開發了什么產品。開發者開發了應用，還需找到營銷渠道去銷售。

在開發者價值鏈中，影響開發者利益的關鍵環節，是開發平臺產品的價格以及銷售收入。如果把開發平臺產品以較低價格提供給開發者，降低開發成本，開發者就愿意在平臺上進行開發；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發者開發的應用產品，開發者就可能賺取更多利潤。

蘋果創始人喬布斯深諳此道，設計開放的開發、銷售一條龍服務平臺，推出App Store，幫助開發者實現最大價值。此前開發者還無一可靠的開發銷售一條龍服務平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調研數據顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務平臺。

蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態化商業模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業，忘記生態化商業模式的要點――結合自己的資源能力，才可能是最佳的生態化商業模式――難免陷入東施效鼙的困境。

為了把握移動互聯網發展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯網方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設計出來的商業模式看似擁有生態化特征，但在實際運營中難以發揮優勢。

移動MM商業模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯網生態系統的價值，然而蘋果是為了增加其終端產品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網絡（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產品移動通信網絡的價值。

這種現象在商業模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標桿企業商業模式的企業，只是簡單“拷貝”標桿企業商業模式的顯性內容，而對商業模式背后的自身資源能力或產品服務思考不足，導致模仿過來的商業模式跟自身價值創造目標南轅北轍，達不到借鑒商業模式的目標。

加強商業模式一致性管理

企業經營者設計好生態化商業模式，將面臨如何把商業模式納入到企業管理體系的挑戰。僅僅設計生態化商業模式，而缺乏與企業現有管理體系的融合，商業模式難以落地。

大型企業一般對新技術帶來的商業機會感興趣，但對于如何把握這些商業機會大都缺乏有效手段。這也是保持領先地位的企業屈指可數的原因。據摩根士丹利在《移動互聯網報告》統計，在數字時代的四個周期中，大部分IT企業沒有成功跨越周期，只能成為周期內的贏家，不能成為真正的數字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業中的例外，它是唯一跨越四個數字周期并獲得成功的企業，目前看來它也有機會在數字時代第五周期移動互聯網階段獲得成功。

其實在數字時代第四周期互聯網階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯想和戴爾等新型競爭對手介入，持續的價格競爭導致PC行業利潤銳減，IBM開始推動轉型策略，期望實現新的利潤增長點。

IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優勢，實現利潤增長。IBM一方面為PC業務尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務的公司來補充能力，最后把PC業務出售給中國聯想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業咨詢服務部）能力，為一體化IT解決方案的商業模式實現提供可能。

不少IT企業紛紛模仿IBM一體化解決方案商業模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業也許不知道，IBM為了落實其商業模式，保持商業模式與管理系統的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據移動互聯網實驗室觀察，真正洞察IBM商業模式成功之道的企業并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業獵頭尋找“商業模式管理專員”，期望通過專業的商業模式管理人士來整合內部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。

其實一些創業企業也會面臨類似挑戰。企業經營者如果忽視商業模式與管理系統的一致性要求，只是重視商業模式的設計，充分考慮外部利益相關者的要求，而忽視內部利益相關者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業模式陷入困境。經驗豐富的管理者會在企業管理體系中充分考慮商業模式要求，設計滿足內部利益相關者的管理制度和流程。

小米手機是國內采用一體化商業模式的移動互聯網企業。通過一年多低調準備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設計類似蘋果的商業模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應用開始，然后再介入硬件領域。

雷軍為了使商業模式適應中國的競爭環境和自身資源能力，對管理體系進行精心設計。小米手機模仿蘋果，只推出少數明星手機，把管理體系重心放到產品成本和質量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯網渠道為主，銷售方式也是以電子商務方式為核心。與電子商務銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發燒友，這是很容易接受電子商務渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創業型企業的需要。

中國移動為了推動移動互聯網業務發展，在全國各地建立一些創新基地，但真正成功的并不多。商業模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業模式對管理體系要求不高，利益相關者也相對較少，這就避免中國移動復雜的組織架構和管理體系造成的影響。而物聯網基地的業務，涉及較為復雜的業務管理流程，難以通過一個物聯網基地來統一管理，導致各省市公司各自為政，重復投資建設大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業模式跟管理體系的不和諧。

推動商業模式原生性創新

一般來講，企業設計生態化商業模式，并跟管理體系結合，可以形成較長周期的競爭優勢，但這并不代表企業可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業模式價值。企業經營者應根據競爭環境及自身資源能力的變化，不斷優化改進自己的商業模式，保持商業模式的原生性。

通過大量案例研究，移動互聯網實驗室總結了三條關鍵要素：

已經確定基本商業模式的企業，應注意原生性創新在保持競爭優勢中的重要性。不應該簡單模仿競爭對手的創新，而應重視原生性要求

選擇原生性創新點，企業應從洞察用戶需求入手，通過整合生態系統各種資源滿足消費者的潛在需求

移動互聯網時代不應該滿足于所謂微創新，而應該利用新技術推動自身商業模式原生性創新，避免同質化帶來的負面影響

蘋果是推動商業模式原生性創新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產品，而是伴隨產品推出軟件平臺。在其他核心產品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構建社交信息管理機制，實現與競爭對手不同的商業模式創新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結合很好，形成一個原生性創新。

小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務平臺（例如京東商城等）。小米手機設計初，米聊在業務體系中占據重要地位。騰訊迅速介入該領域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業模式中的地位，采取逐漸培養尋找機會的策略。

如果一個企業在產業發展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業模式原生性創新，保持其商業模式的競爭優勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領先地位。

PC領域的戴爾，是商業模式創新的受益者，也是商業模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產品價格中占比，比傳統銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領域企業紛紛采用直銷模式來完善自己的商業模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務網站）出現，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優勢，轉型勢在必行。