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人員管理分析范文第1篇

【關鍵詞】：保險業；銷售人員；薪酬管理

一、薪酬的定義

薪酬可從多個角度進行界定。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2002）將薪酬界定為雇員作為雇傭關系中的一方得到的各種貨幣收入，以及各種具體的福利。約瑟夫J.馬爾托奇奧基于激勵工具的角認為薪酬是指雇員為完成工作而得到的內在和外在獎勵。

我國理論界有些學者將薪酬分為狹義和廣義。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或實物形式支付的回報；廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，即貨幣薪酬；非經濟性報酬指個人對企業及工作本身在心理上的感受，即非貨幣報酬。

綜上所述，對薪酬的內涵可從以下四個方面來理解：

（一）薪酬支付的前提是雇傭關系。

（二）薪酬支付的主體是雇主。

（三）薪酬支付的客體是雇員。

（四）薪酬支付的內容是薪酬。

二、薪酬的薪酬構成

從上述對薪酬內涵的分析可以看出，非經濟性報酬是總體薪酬的重要組成部分。然而，關于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多數員工主要關注經濟性報酬部分，企業薪酬的設計主要關注于經濟性報酬。經濟性報酬主要包括以下內容：

（1）基本工資，能幫助員工避免收入風險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯系。

（2）績效加薪，根據員工的年度績效評價結果而確定的對基礎工資的增加部分，是對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。

（3）激勵薪酬，是企業業預先將利益分享方案告知員工的方法。

（4）津貼和福利，福利和津貼屬于附加薪酬，也叫福利薪酬。

三、保險公司銷售人員薪酬制度一以中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司為例

（一）銷售人員定薪原則

根據中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司薪酬管理的有關規定，銷售人員的定薪原則主要有以下幾點：1.總公司銷售管理部和人力資源部制定銷售系列人員薪酬指導方案，各機構按照指導方案的要求執行；2.總公司原則要求同機構、同級別、同類型銷售人員薪酬水平基本相當，且非專業銷售人員不低于專業渠銷售人員；3.新聘銷售人員原則上從初級開始定級定薪，無相關工作經驗的，應從見習級開始定級定薪。新聘銷售人員需設置三個月的試用期，試用期考核指標不低于對應級別三個月考核業務量的80%。

（二）銷售人員薪酬發放原則

中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司銷售人員薪酬發放原則如下：1.基本工資部分。按定薪標準，每月由人力資源部按公司相關人事制度發放；2.考核績效工資部分。每月與基本工資一同發放；月度考核結果與銷售人員考核績效工資的掛鉤辦法及補發辦法按考核規定執行；3.福利部分。銷售系列員工按照所在機構相關標準享受公司規定的各項福利，包括社會保險和住房公積金繳納、過節費、育培訓、休假等。

四、保險公司銷售人員薪酬管理制度改革的思考與建議

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇。長期以來，盛行著福利平均主義，福利和營銷員業績之間的聯系不大，起不到激勵營銷員起的作用。所以保險公司需要完善營銷員的等級福利待遇制度，對營銷員等級進行科學劃分，使得不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化。讓營銷員可以自由選擇自己所需要的福利，如同自助餐一樣，所以這種福利形式也被稱為為自助式福利。營銷員需要什么，保險公司就會發什么，充分尊重營銷員本身。

3、營銷員參與福利的設計。讓營銷員參與設計自身的福利，讓營銷員身在其中能找到別樣的滿足感和親切感，并且一旦員工擁有了對自己福利形式的發言權，則對工作的滿意度以及對公司的忠誠度都會得到顯著的提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

具體措施有：第一點、每個保險所要承擔的公司資本成本都必須要做到心中有數，只有當營銷員自身明確了自己所負擔的資本成本時，才能明確知曉自己所獲的獎金基數。第二點、還要確定營銷員的獎金比例，做到銷售額越大，則獎金比例也就越大。

人員管理分析范文第2篇

關鍵詞：醫院;雙因素理論;人力資源管理;問題;對策

所謂人力資源管理主要是以經濟學理論以及人本觀念為基礎，通過招聘、選拔、培訓等程序對體制內外的人力資源進行利用，并制定完善的人力資源管理措施，以提高人力資源的管理水平，滿足組織現階段以及未來的發展需求。在醫院人力資源管理過程中，依據醫院現階段人力資源管理存在的主要問題及時采取有效的措施，才能從整體上提高醫院人力資源管理水平，提高醫院的服務質量，推動醫院的持續發展。

一、雙因素理論

雙因素理論是由美國著名行為學家赫茨伯格所提出的，該理論認為影響員工工作質量的主要因素是保健因素以及激勵因素。在實際的應用過程中，所謂的保健因素主要指的是員工對于薪酬、工作環境、人際關系等因素的滿意程度，在工作過程中，如果相應的保健因素不能使得員工得到滿足，就會對員工的工作情緒造成不必要的困擾，甚至會對工作效率以及工作質量造成較大影響。激勵因素主要指的是員工在工作過程中，各方面因素多比較滿意，能夠使得員工獲得一定的滿足感，從而對員工產生一定的激勵因素，能夠幫助員工實現自我價值。保健因素以及激勵因素的主要特性包括：

（一）保健因素特性分析

通常來說，保健因素的特性主要包括了：壁壘性、同質性、動態擴展性；壁壘性主要指的是現階段醫院在人才招聘中，研究采用傳統的招聘方式，并其在醫院的發展過程中，相應的技術以及醫療設備也都受到政府部門的壁壘限制。同質性主要指的醫院在發展過程中，只有在各個方面能夠達到一種客觀的公平，主要包含了醫院的現金流動等。動態擴展性主要指的是醫院在人力資源管理中都應該隨著醫院的不斷發展而發展，管理人員應該積極對行業內部存在的進人壁壘進行克服，才能實現醫院的持續發展。

（二）激勵因素特性分析

激勵因素特性主要包括異質性等，所謂的異質性主要指的是醫院發展過程中管理人員一般都只對保健因素進行研究，有時候卻忽視了激勵因素。管理人員只有積極對激勵因素的機制不斷進行創新，才能調動員工的工作積極性，實現醫院的持續發展。

二、醫院人力資源管理中存在的問題分析

1.人力資源管理模式滯后

就現階段來說，醫院在人力資源管理工作中，所采用的人力資源管理方式較為單一，存在一定的滯后性。并且在實際的人力資源管，僅限于人事部門的管理權力過于集中，人事部主要的工作內容就是負責日常人事工作。

2.人才選拔機制不完善

在醫院發展過程中，工作人員都是一些專業的技術人員，屬于人才密集型部門；此外，醫院工作人員在工作過程中，在人事調動以及人才選拔是依舊采用的是傳統的人力資源管理方式，在人才職稱評定中，只是對人才的學歷、年限等因素進行分析，并且傳統的人才選用機制較為落后，一定程度上限制了專業人才的發展。在聘用過程中，不能及時的對相應的聘用機制進行創新，主要單方面的注重人才的工作能力的確，不能客觀的對其進行評價，長此已久就會導致醫院在人力資源管理模式上走進誤區，不能保證人力資源管理效率的最大化，不利于醫院的持續發展。

3.績效評估機制不完善

在醫院發展過程好，科學合理的績效評估績效能夠調動員工的工作積極性，提高工作質量。但是，就目前來看，我國一些醫院在發展過程中，并不具備完善的績效評估體系，不及時的將工作人員的工資和績效進行結合，嚴重影響工作人員的工作積極性。另外，在醫院人力資源管理中，如果不具備科學合理的績效評估體系，就會使得醫務工作人員不能及時感受到管理人員所制定的管理目標，不能積極的投身到工作中，因此，積極構建完善的績效評估體系勢在必行。

4.醫院文化管理機制不完善

在我國現階段的醫院日常管理工作中，人事部門主要是針對一些簡單的日常人事進行管理，不能及時的對醫院文化工作進行管理。在醫院文化管理工作中，都是由醫院的工會等組織進行管理，并且以醫院的實際狀況為基礎，購進相應的文化活動平臺，幫助工作人員樹立良好的醫院文化觀念。另外，醫院在人力資源管理工作中，由于不具備完善的人力資源管理機制，從而使得醫院文化管理和人力資源管理工作不能進行有效結合，從而導致醫院文化在發展過程中，不具備導向性以及融合性等，不能幫助工作人員及時的融入到自身的工作中。

5.管理人員專業知識欠缺

在醫院人力資源管理中，相應的管理人員不具備專業的人力資源管理知識，大多數管理人員都是在從事一線的醫院工作然后在從事醫院政工工作，雖然掌握了一些知識，但是，不具備豐富的管理經驗，不能實現對人力資源的合理配置，從而導致相應的工作存在一定的滯后性，不能滿足實際的工作需求。

三、提高醫院人力資源管理工作的措施

（一）構建完善的醫院人才招聘機制

在醫院人才管理工作中，積極構建完善的人才招聘機制，使得醫院能夠發現人才、選擇人才、留住人才。因此，醫院應該依據實際情況構建完善的醫院人才選拔機制，應該積極對人才的綜合素質進行分析，不能單方面的注重人才的工作能力，這樣才能合理的對醫院人才進行安排，提高人力資源的利用效率，使得醫院能夠在激烈的競爭中脫穎而出。

（二）落實保健因素留住人才

在醫院人力資源管理中，做好保健因素是人力資源管理工作的主要構成部分，能夠滿足醫院工作人員的基本生存需求，能夠使得醫務工作人員全身心的投入到工作中，提高工作質量。在實際工作過程中，工作人員應該積極的從實際出發，對保健因素的相關內容進行研究，從不同方面入手，保證工作人員薪酬的合理性，同時還能為工作人員營造一個舒適的工作環境。保證薪酬的合理性能夠讓員工感覺到自己的努力以及符合是值得，能夠調動工作人員的工作積極性。其次，醫院還應該留給工作人員充足的自由時間，保證工作人員的閑暇時間可以自由支配。并且，醫院還應該加大基礎設施的建設，為員工營造一個良好的工作環境，也是醫院保健因素主要的工作內容。最后，在醫院工作過程中，由于醫院工作的特性導致了醫務工作人員在工作中存在一定的特殊性，因此，醫院在人力資源管理中，應該堅持以人為本的原則，構建完善的人力資源管理機制，處理好醫院內部的人際關系，深入到基層，積極的從員工的實際需求出發，努力為員工營造一個和諧的工作環境，尊重員工、關心員工，能夠使得員工產生一定的歸屬感以及認知感，激發員工的工作熱情。

（三）加強對激勵因素的應用

首先，醫院應該積極的構建科學的評價機制以及激勵機制。醫院在發展過程中，員工更多的關注個人績效以及薪酬之間的關聯性，只有構建了較為完善的績效評價機制，才能準確的反映出員工的工作質量。績效評估的本質就是為了對員工的個人績效進行衡量，在此基礎上發放相應的薪酬，能夠體現出公平性，調動員工的工作積極性。其次，醫院應該積極構建完善的職稱評定機制，能夠及時的反映出某階段員工的工作質量，同時也是醫院對員工的一種認可。因此，在職稱評定機制構建過程中，應該積極的對受到嘉獎員工的事跡以及工作質量進行核實，并且，在此過程中，應該積極的做好信息反饋工作，使得受嘉獎的人員獲取相應的信息，使其投入到工作，更好的進行工作。再次，醫院還應該積極做好員工獎金分配的問題，醫院工作人員應該積極的依據員工的工作量化結果分配獎金，只有提出績效存在的差異，才能保證激勵作用最大化。最后，醫院還應該幫助員工構建完善的職業生涯規劃。醫院在發展過程中，員工是醫院發展的根本，因此，醫院積極為員工提供相應的深造機會等，能夠增加員工的歸屬感，提高員工的忠誠度，調動員工的工作積極性，使得員工能夠快速融入到醫院的工作環境中，提高了工作質量。醫院在幫助員工制定了相應的職業生涯規劃以后，還應該積極對員工進行督促，促使員工制完善的工作目標，能夠激發員工的工作熱情。另外，還要積極構建完善的目標管理機制。在精神層面對員工進行管理，做好員工的思想教育工作，幫助員工樹立正確的價值觀，開展相應的活動，使得員工能夠從根本上認識到人力資源管理的重要性，從而能夠配合管理部門做好人力資源管理工作，推動醫院的持續發展。綜上所述，在醫院發展過程，人力資源管理工作具有重要意義，是醫院發展的根本，積極對雙因素理論下醫院人力資源管理工作進行研究分析，能夠使得醫院認識到現階段人力資源管理工作中存在的問題，便于醫院及時的采取有效的措施，提高員工的工作熱情。在實際的人力資源管理中，醫院應該加強對保健因素以及激勵因素的利用，構建完善的人力資源管理措施，從而不同方面對醫院員工進行管理，能夠調動員工的工作積極性，激發員工工作熱情，使其積極投身到工作中，提高醫院的競爭力，實現醫院的持續發展。

作者:肖鴻廣 單位:南寧市第五人民醫院

參考文獻：

人員管理分析范文第3篇

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵

1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。

2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進

1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。

4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。

人員管理分析范文第4篇

關鍵詞：人力資源；管理；分析研究

所謂的人力資源管理就是指運用現代科學的方法對人力進行的合理培訓、組織和調配，使人力這一資源能得到最大價值的發揮。人力資源管理的內容包括很多，例如：招聘人員，對人員進行分配工作，調節人員與企業之間的矛盾等等。這樣在人力資源管理的過程中就會遇到很多突發和變動事件，例如：招聘到的人員沒有滿足企業的要求，給人員分配的工作不能使他們的最大效用得到發揮，再就是人員和企業之間存在分歧，上下級溝通不暢等等問題。我們就要做到尋求一個最好的解決方案來調節這些問題，保障人力資源管理的順利完善的進行就是保證了企業的核心競爭力。

1 我國人力資源管理的現狀

1.1 就目前我國人力資源管理這方面的內容還比較淺顯，只是滯留在人事管理上面，日常的工作內容也是與人事相關的一些簡單事宜如：招聘員工、組織培訓、日常績效考核等。對員工的管理也沒有做到真正意義上的管理，只是采用了命令式的控制和要求。

1.2 目前我國的人力資源管理部門的管理人員不具備專業職業水平，在用人方面不會靈活運用，導致很多優秀人才的流失，還有很多優秀人員不能發揮其最大的效用價值。整個管理體制不完善，沒有一個標準化的考核制度，導致對人員的績效成績考核沒有一個明確的標準。

1.3 現存的人力資源管理體制上的獎懲制度不完善，不具備一套完整的獎懲制度使得員工們沒有奮力前進的目標。對于很多企業在獎懲制度上做出的懲罰重于獎勵的機制導致很多員工消極怠工的負面影響。

2 目前我國人力資源管理著重研究的三個領域

2.1 戰略人力資源管理

在戰略人力資源管理中主要按三種標準來對其進行劃分。即在企業中所發揮的時效性、作用性和企業變革程度及管理方式。對人力資源管理在企業所發揮的具體內容進行的劃分能夠更加明細的了解到人力資源管理在企業中所發揮的不同作用和實現的效果。也能對人力資源部門中存在的一些問題起到一目明了的作用，可以針對性的進行解決。

2.2 國際人力資源管理

經濟全球化帶動的管理國際化使得人力資源管理理論由國內走向了國外。與國際接軌這一新的形勢對于我國的人力資源管理既有好處又有壞處。在面對來自各個國家的競爭，我國的人力資源這一部門是否能夠立于不敗之地？但是面向國際也可以使我們學習到來自不同國家的先進的人力資源管理理念，促使我們不斷學習吸收，提升自身的管理水平。

2.3 人力資源管理的效益評估

人力資源管理如果做得好能夠給企業帶來效益，提升企業的競爭力。但是如何判定人力資源管理是否做得好該有一個什么標準來進行判定呢？人力資源管理是一個主觀性較強的部門，這樣要想對其有一個十分標準的判定條件很難，但是我們可以通過幾項指標來對其進行評估和判定。例如：人力資源的會計和審計、成本的控制、競爭的基準、關鍵指標、效用指數、管理目標和利潤中心等等。

3 企業的人力資源管理部門所要面對的幾種風險

3.1 招聘風險

企業在面對招聘問題時一般會遇到兩個方面的問題。首先就是招聘的人員不具備企業內部所設崗位的職業技能，這樣就使得企業招到的人員不能給企業帶來相應的報酬，使企業不得不對該崗位作出相應的調整措施。其次就是招聘到的人員的能力遠大于預期招聘的人員，這樣就造成了對招聘到的優秀的人員的人力資源的浪費也很容易使員工對企業產生不滿情緒而對工作產生負面影響。

3.2 流失風險

人力資源部門負責對新員工進行招聘，同時也會擔心這些新老員工的人才流失。招聘到的新員工往往對自己即將上任的工作崗位很陌生，這需要企業花費相當大的時間和成本對其進行相應的職業技能的培訓，一旦新員工在培訓結束后離開企業，那將會給企業造成人力財力的損失。同樣老員工一般是業務比較純熟，他們的離開也對企業產生相當大的影響。

3.3 調配風險

如果資源能夠得到合理的配置，那資源就能產生其最大的效益。同樣的如果將每個員工調配到適合他們的相應崗位中去，那么他們所產生的價值將會給企業帶來利益的最大化。但是人力資源管理這一部門是一個主觀性相當強的部門，絕大部分的主動權都掌握在人力資源管理者手中人員的調配也都取決于他的喜好。如果他因受到外界的一些影響而做不到“知人善任”，僅僅憑自己的喜惡來隨意調配人員就會導致企業組織結構協調的失衡，企業的人才資源未能充分合理的運用，造成人力資源的浪費，這對企業來講也是一個致命的損失。

4 企業人力資源管理風險產生的原因

4.1 招聘制度的不完善

一套完善的招聘制度首先是要建立在對企業人力需求完全了解的基礎之上的，而不是一味的只要求應聘人員的專業知識的多少。只有完全了解的企業的人員需求才能根據需求來進行招聘，這樣也避免了對人員資源的浪費，時招聘到的人員滿足企業的需求。

4.2 獎懲制度的不完善

獎懲制度的建立其主要的目的就是激勵人員更加積極的工作，為企業帶來最大的效益。但是目前的企業人力資源管理的獎懲制度往往是懲罰重于獎勵，獎懲制度的嚴重失衡不僅沒有提高人員工作的積極性反而起到了一個反作用的效果，這樣容易造成人員不滿情緒高漲導致人才的流失。

4.3 人的心理的復雜性

人的心理是種主觀的東西，沒有一個統一的運行機制，這就決定了在人力資源管理中一定會遇上一些不可規避的問題和風險。

5 企業風險規避的措施

5.1 提高人力資源風險管理意識

人力資源管理是以“人”為主，這也決定了在人力資源管理中一定會遇到不可避免的風險，我們既然不能選擇逃避風險那就要提高風險意識，建立一套完善的風險管理機制，做好風險的預測、識別和防范，降低風險發生的概率，盡量減少風險給企業帶來的損害。

5.2 建立合理的人力招聘制度

人員的招聘是人力資源管理中很重要的一項工作。選擇一個適合企業需求的人員會給企業帶來收益，相反，選擇不適合企業的人員即使他的職業水平非常高超也不能給企業帶來最大的收益。完善人力招聘制度對于人力資源管理來說至關重要。

5.3 建立科學的人力資源獎懲制度

獎懲制度不論對哪個企業都至關重要。它是激勵人員努力工作的標尺，但是如果獎懲制度不協調的話不僅不能起到它應具有的作用反而會給工作人員帶來負面影響。所以建立一套合理的獎懲機制能夠激勵人員工作的積極性，同時還能將員工長期的留在企業使企業避免了因為人才的流失所帶來的損失。

6 結束語

隨著社會的發展，企業要想在競爭大流中繼續存活就必須要與時俱進，人力資源管理的優劣是決定企業能否在競爭中取得勝利的關鍵。對于人力資源管理體制的變革和完善我們需要使用發展的眼光來看待。針對人力資源管理中所涉及的內容和面臨的風險作出相應的改善措施來改進企業的人力資源管理，讓人力資源管理在企業中發揮其應有的作用，給企業帶來最大的效益。

參考文獻

人員管理分析范文第5篇

1.1薪酬

薪酬具有較長的發展歷史，主要有狹義和廣義之分。狹義上的薪酬是指以貨幣形式支付給勞動者的工資；廣義上的薪酬不僅包括內在薪酬（勞動者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（貨幣、所獲得的名譽、良好的工作環境等）。根據國家企業人力資源管理專門教材的定義，所謂薪酬，泛指勞動者獲得的一切形式的報酬，既包括貨幣的與非貨幣的、內在的與外在的，也包括精神的與物質的。其中，外在薪酬可分為直接薪酬（以貨幣形式支付的勞動者薪酬的主體部分）和間接薪酬（勞動者在社會和心理方面獲得的回報）。簡而言之，薪酬主要由薪資、福利與非經濟報酬三方面構成。

1.2薪酬滿意度

薪酬滿意度主要是指勞動者對自己所獲取的薪酬進行主觀評價之后所產生的一種心理感受，此種感受是具有很強主觀色彩的。勞動者的薪酬滿意度將直接影響勞動者的生產積極性和熱情，改變勞動者的行為與工作態度。企業人力資源管理必須注重對員工薪酬滿意度的觀察和管理。通常情況下，薪酬滿意度主要有三種理論模型，即LAWLER的差距模式理論、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。

2影響薪酬滿意度的主要因素

薪酬是激勵企業員工積極工作的重要手段和方法之一，在人力資源管理中，關注員工的薪酬滿意度有助于為企業留住人才，防止不必要的人才浪費和流失。薪酬滿意度在日常工作中受多種因素的影響，主要包括企業的薪酬公平度、員工的薪酬期望水平等，認真分析影響薪酬滿意度的主要因素，有助于對癥下藥，及時采取有效措施提高企業員工的薪酬滿意度，從而提高企業經濟效益，創造更大的價值。

2.1企業內部薪酬的公平度

對企業來說，企業內部的薪酬公平度是影響企業員工薪酬滿意度的最直接、最明顯因素。員工的薪酬滿意度不高將會直接影響員工的工作積極性。當員工得知與他在同一崗位的員工所獲得薪酬遠高于自己時，心理不平衡感將會顯現，自信心和積極性將會受挫。與外部相比而言，員工更加關注自身所處內部的薪酬公平度，尤其是同一崗位的員工的薪酬，同工不同酬的現象是企業薪酬管理中的大忌。當員工得知自己的薪酬低于同崗位其他人時，薪酬滿意度將會直線下降。盡管員工之間的薪酬不同可能是由于不同人付出的勞動不同或是績效考核不同造成的，但不管什么原因都會造成員工薪酬滿意度下降，同樣都會影響員工的工作積極性，嚴重者甚至會產生消極意識，對職位發展沒有希望，從而萌生跳槽離職的想法，給企業帶來巨大損失。

2.2外部薪酬的競爭力

通常情況下，企業員工除了關注自身所處內部的薪酬公平度以外，還會留心和對比外部同行業的薪酬狀況。外部薪酬主要是指企業員工獲得的勞動報酬與市場價格水平的相關度，尤其是外界同地區、同行業以及相同崗位的員工的薪酬比較。如果員工經過比較發現，自身所獲得的薪酬低于市場平均水平，也會影響其工作積極性，無法留住人才，尤其是企業的骨干人才。若一個企業的內部薪酬比市場同行業都低時，將會喪失行業競爭性，在人才運用上不占優勢，面臨員工流失的風險，長此以往，給企業造成的壓力將是致命的。企業在制定薪酬制度時，要充分考慮外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定競爭力，這是留住高素質人才的重要手段方法，也是提高企業競爭力的重要途徑，從而不會被市場選擇淘汰。

2.3個人價值的實現

企業員工在工作崗位上，時常會對自身的資歷、能力以及對企業的貢獻做出評價，考慮和分析自身所處的職位是不是實現了個人價值，能力與崗位是否達到匹配，未來的升職空間是不是很大。這些因素直接影響著員工的崗位滿意度。薪酬對員工工作來說至關重要，但與此同時，員工也關注自身價值是否得到實現。薪酬滿意度和個人價值要同時兼顧才能激發員工的工作積極性，只重其中之一不是長久留人之計。為此，人力資源管理人員要充分考慮和開發不同員工的潛能，做到人盡其用，使員工在適合自身發展的工作崗位上施展才華，為企業的長期發展做出貢獻。

3提高薪酬滿意度的方法途徑

3.1制定科學公平的薪酬制度

薪酬制度在人力資源管理中占據重要地位，要提高員工的薪酬滿意度，首先要從制度上予以保障。要積極對企業的薪酬制度進行設計與優化，在優化設計中，著重考慮內部公平、外部公平以及個人價值實現等因素，這些因素是薪酬制度科學有效與否的關鍵。要逐步改變企業領導不重視員工薪酬滿意度的現象，使之認識到薪酬滿意度在人力資源管理中的重要地位和作用。同時定期考察企業員工的薪酬滿意度，了解員工的薪酬期望值、薪酬結構以及薪酬內部公平度等，傾聽員工的看法和意見，人力資源管理部門要重視這些意見并進行薪酬創新設計，提高員工的薪酬滿意度。只有實現薪酬制度的合理化與科學化，才能促進員工滿意度的提高。

3.2制定合理的薪酬水平

企業的薪酬水平制定不是隨意進行的，要在綜合考察和調研當地、本行業以及本崗位市場薪酬水平的基礎上進行，這有助于客觀科學地把握當前外部薪酬水平，從而為制定本企業薪酬做參考。與此同時，通過考察，也能抓住員工的薪酬期望值。當前，絕大多數企業已經注意到薪酬滿意度對企業的重要影響，因此，企業人力資源管理部門開始通過一些程序對薪酬水平進行審核，然后根據審核情況確定員工的薪酬，以此為基礎，再制定出比市場薪酬更具競爭力的薪酬標準，大大提高了企業的市場競爭力，有效減少了員工因薪酬滿意度不高造成的離職跳槽現象發生。

4結語