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房地產開發的項目管理范文第1篇

1.1房地產開發特點 

我國當前絕大多數的房地產開發企業，需要采取的開發方式是綜合開發，是由一個開發企業來負責，從投資決策到土地的使用權獲取過程，從項目建設到項目的出售、管理階段，對其實施全過程進行開發的過程。房地產開發的主要特點包括：①區域經濟方面，房地產開發的區域差異大，級差收益明顯；②行業特征方面，房地產開發具有高度綜合性、高度關聯性；③投資過程方面，房地產開發具有高投資、高收益、高風險特點；④社會經濟活動方面，房地產開發容易受到國家政策的影響，是與法律制度緊密聯系的行業。 

1.2管理的重要性 

1.2.1確保項目按期完成 

房地產開發項目的按期完成需要對房地產開發項目進行計劃管理，保證房地產開發項目有序進展，即通過一個完善的計劃管理，使房地產開發項目的全過程都納入計劃管理的范疇，從而保證房地產開發項目管理目標的順利實現。 

1.2.2保證項目進展組織性與協調性 

在房地產開發項目管理中，通過明確的職責劃分，按照相關法律法規的規定，制定適應房地產開發項目的各項規章制度，從而為項目開發的進行提供一個完整的組織保障。在項目開發中，一個和諧的辦公環境對保證項目開發的順利進行意義重大。房地產開發項目管理中的協調功能正好能實現這一點，從而保證了人員之間的協調，為房地產開發項目的順利進行提供了一個和諧的環境。 

1.2.3保證項目效益最大化 

在房地產開發過程中，之所以需要對房地產開發項目進行管理，最主要的目的是為了實現項目效益的最大化，這就需要對項目實施過程中的質量、成本和工期等因素進行控制。房地產開發項目管理中的控制管理就是為了實現對項目進展過程中項目質量、成本和工期的控制，能夠保證項目開發過程中用最小的投入獲得最大的經濟和社會效益。 

2、房地產開發項目管理的難點 

2.1決策缺乏依據 

在房地產項目的開發過程中，項目的開發管理在實際中會受到很多因素的影響，開發過程中也會存在很多難題。在房地產開發中的管理者不能對當前的市場情況作出正確的判斷，并且在開發時沒有對市場做好調研工作。這就會導致決策者在真正的開發過程中作出錯誤的、沒有相對依據的決策。這些問題都是制約開發項目管理的順利有效進行的重要因素，也是我國目前房地產開發中的一個非常重要的問題。 

2.2成本控制 

房地產的成本控制也是項目管理中的一個重要難點，成本管理影響著所有有關單位的利益，如果不能正確的對其進行處理，就會讓開發方、管理方以及用戶產生糾紛。由于很多開發商沒有對前期的設計以及成本管理進行有效的策劃，導致工程后期的施工進行出現問題。這也是目前我國房地產開放項目管理中的難點所在。為了能夠有效避免這一問題的產生，房地產項目開發商要針對項目的實際情況，對施工成本進行嚴格的控制，在不影響房地產開發項目目標完成的情況下，有效控制成本，才能保證項目管理效益的最大化。 

2.3項目前期可行性研究不到位 

建設單位往往會過多干預并限制設計院的設計工作，許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，設計師成了開發商高層手中的一支“筆”。設計師做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。 

3、解決房地產開發項目管理難點的對策探討 

3.1嚴格落實房地產開發項目市場調查工作 

由上文所述我們不難發現，市場調查對于房地產開發項目具有重要作用，因而這就要求廣大地產開發企業應當嚴格落實項目開發前市場調查工作。對此，筆者認為地產開發企業可以從以下兩方面著手做好市場調查工作：首先，房地產開發項目市場調查定位要準確，其次，開發企業在獲得較為準確的市場調查數據后，應根據其從經濟合理性研究和技術可行性研究兩個方面著手制定出市場可行性報告。以該報告中經濟合理性研究為例，開發企業除了應注重對所開發項目投資與回報分析外，更應當通過組織相關專業人員對項目經濟合理進行嚴格論述，以此確保建筑企業實現經濟效益最優。 

3.2構建起完善的建筑質量管理體系 

鑒于完善的質量管理體系對房地產開發項目質量以及開發企業經濟利益的重大影響，將該體系構建完善就顯得十分必要。對此，開發企業可以通過三方面途徑實現：第一，開發企業應當結合具體的房地產開發項目在遵守國家相關法律法規基礎上根據設計圖紙、施工方案針對建設中的每一環節制定出相對應的質量要求以及管理目標，隨后將各環節中管理職責落實到具體人員；第二，由于建筑質量管理體系中實施的主體是各相關責任人，因而該管理體系中還應當針對他們的管理制定出切實有效的考核機制。為此，筆者認為企業可以就此制定獎懲相結合的工作考核機制，即將各級管理人員個人績效、獎金等與工作考核成績相掛鉤，對于考核成績優良的人員給予適當的獎勵，反之則施以扣發績效或獎金處罰。通過該機制在有效提升各級管理人員工作積極性的情況下保障房地產開發項目質量；第三，完善建筑質量管理體系中的監理制度。監理作為保障房地產開發項目質量的重要手段，因而在構建完善的建筑質量管理體系中該環節的建設必不可少。首先，明確監理領域，即監理單位根據具體的房地產開發項目實施建設全面監理，并針對設計圖紙、施工方案中重點建設內容采取施工全過程監理。其次，為避免職權不明、責任不清以及監理工作擾等問題，除了監理單位要與開發企業簽訂職責明確的合同外，雙方還可以通過建立有效的溝通交流機制及時向開發企業反映相關問題。 

4、結束語 

房地產開發必然會在項目的管理工作上，逐漸向著規范化、專業化的方向發展，房地產開發企業應當嚴格按照相應的管理工作流程規范運作，圍繞項目管理工作任務，建立相配套的組織與制度，重視工作的計劃性、實施性，對預見問題提前進行管控，以管理客觀規律為基礎，才能夠取得最佳經濟與社會效益。 

參考文獻 

房地產開發的項目管理范文第2篇

【關鍵詞】房地產開發；項目管理；措施

一、 項目管理對房地產開發的現實意義

房地產開發項目管理是一項龐大而復雜的工作：具有幅度寬、范圍廣、層次高、難度大等特點，在房地產項目開發中發揮著巨大的作用。

首先，開發企業實施項目管理，不但可以實現與國際工程慣例的接軌，而且增加開發企業的國際競爭力。項目是開發企業利潤的源泉，管理是開發企業獲利的根本，只有提高管理水平，才能在激烈的市場競爭，項目管理可以有效地提高開發項目的附加價值及品質，從而提高企業的效益。

其次，項目管理使開發企業更加注重與客戶的溝通，能夠為客戶量身定做更具個性化的產品，從而更好地滿足市場需求，降低項目的風險，讓開發企業快速走出開發越多空置越多的房地產怪圈。

另外，采用項目管理，實行招投標制度和項目監理制度來杜絕黑箱操作，確保工程質量，防止豆腐渣工程的出現，同時項目管理可以控制項目成本，減少項目超期的風險。

二、我國房地產開發項目管理存在的不足

針對我國房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高、缺乏和顧客溝通等問題，分析企業管理存在的不足。

1、項目方案管理工作的不足

項目方案的確定，作為開發商還是能夠足夠重視的，但開發商往往沒有按照規范程序進行運作，使得這個階段的工作存在一些不足。

首先，缺乏市場調研。一些房地產開發企業在拿到項目后，為了盡快實現效益，沒有進行市場調研就匆忙確定方案，什么賺錢，就開發什么，急于求成中簡單地模仿別人。開發的產品沒有自己的特色，缺乏吸引力而滯后于別人。這種缺乏市場調研便決策方案的做法，無形中增大了企業的風險。

其次，缺乏品牌、精品意識。由于企業以利潤最大化為根本目的，一些開發企業為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產品的精品意識，企業的品牌形象。企業要想謀求長遠發展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰略眼光。這是企業的一種無形資產和競爭力。

另外，沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準確地進行投資控制。使得企業常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。

2、施工圖設計管理工作

現階段房地產開發企業對于圖紙設計階段的管理工作可以說是很少，甚至是一片空白。絕大多數開發商可能認為，方案、功能確定后交設計單位設計，具體事情那是設計院的事，房地產開發公司對這些專業設計的管理能力弱，加上多數設計人員無成本概念、無創造附加價值的能力、圖紙錯誤多、欠缺細部設計圖紙。開發商只注重施工現場的成本、質量控制，而忽視設計階段的成本、質量控制。首先沒有具有詳細和明確要求的設計委托書。一些企業為了盡快拿到圖紙，在功能和要求還不確切的情況下，就要求設計院設計圖紙，這樣一來，必然造成設計出來的圖紙在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工過程中才發現，要求修改，不僅增加工程成本和施工難度，而且影響工期；其次，目前設計院設計出來的圖紙是否進行投資控制，無法考證，行業方面也缺乏這方面的監督和管理，尚無一種有效的辦法加以控制。

3、合同管理工作

目前仍有相當一些房地產開發企業法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內企業簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協商不好，往往造成相互扯皮。主要存在以下幾點問題：一是項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據。二是簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同，或違背合同規定，合同履行率低。三是合同產生糾紛時，大多數采用行政手段解決，不采取法治形式解決。

三、房地產開發企業應采取的措施

時代在進步，社會在發展，開發建設中要不斷地創新。只要擁有了現代化的項目管理知識和掌握現代化的項目管理技術，就能在激烈的競爭中生存。

1、重視開發項目的市場定位和產品研究

房地產開發企業必須重視項目的前期市場定位和產品研究，使整個房地產市場呈現以產品和價格為主導的市場競爭格局。要做好項目的市場定位，就要做到：首先，深入研究國家及地方的有關政策、法規，了解政府對該行業的政策取向。如果政府扶植該行業的發展，它必將在稅費、金融、法規等方面給予支持，使該行業的投資風險減少。因此必須清楚公司擬開發的項目是否屬于國家政策支持的產業，不能逆政策而行。其次， 要根據項目地點、環境及規劃要求等自身特點，廣泛了解市場的需求情況，確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環境及配套設施的要求等。最后了解附近樓盤的設計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發商的實力等，權衡本公司競爭力是否能擊敗對手，務求知己知彼。目前，作為房地產開發企業，應結合企業自身的現狀，通過對市場的深入分析和準確判斷，選擇合適的細分市場進入，形成特色經營，即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質的產品，以更大程度地滿足他們的消費需求，這樣，才能保證產品的銷售速度及項目的成功，使企業在這一細分市場處于領先地位，在激烈競爭的房地產市場中占據一席之地。

2、品牌建設

隨著房地產市場競爭的加劇及消費者成熟度的提高，房地產開發企業應重視企業的品牌建設。當然，企業的品牌建設不是靠大量廣告投入，自我吹噓，而是建立在市場提供優質的產品和優良服務的基礎上，再配以準確的形象策劃和適當的媒體推介、公關活動等的系統工程。品牌建設需要一個過程，它是以開發商一個個成功項目作為載體，逐步為市場所認可，最終形成企業自身的品牌和形象。大連萬達集團由于具有較好的企業品牌，已與世界五百強之一的某境外企業合作，在國內二十幾個大中城市開發建造大型商業設施及住宅小區。國內房地產市場要走品牌競爭之路，具有高附加值的優質產品才能在滿足客戶需求的同時，為企業提供更多的資金積累，在良性循環的狀態下保證企業的生存和發展。

3、注重加強合同管理工作

首先，房地產開發企業要做好合同管理的基礎工作，沒有扎實而全面的基礎工作，合同管理是不能成功的。

其次，要實施合同管理的過程控制，房地產開發企業要從投資項目一開始通過競爭選擇優秀工程咨詢單位，與之簽定工程咨詢合同。在項目建議書和可行性研究階段，把基礎工作做扎實，使投資估算建立在科學、可靠的基礎之上編制好設計概算，這是控制設計和施工總造價的關鍵，也是合同管理的關鍵。

四、結語

房地產開發項目管理是房地產運營中的重要方面之一， 真正得到市場追捧的項目一定是在項目管理方面有所建樹， 而一個好的房地產企業一定是很講究項目管理， 項目管理的成功是項目成功的關鍵。企業要想在激烈的市場競爭中勝出，就需要準確做好項目定位，做到精心計劃、積極管理、嚴格控制，是能夠實現項目管理目標的。

參考文獻：

[1]周婭.項目質量管理實踐研究[J].專題研究，2009.16.

房地產開發的項目管理范文第3篇

【關鍵詞】房地產；開發；成本；工程項目；管理

引言

房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。

1 房地產開發工程項目管理現狀概述

作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。

具體講，房地產項目開發建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發項目還受城市規劃、土地利用規劃等條件制約。房地產開發涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發項目的全過程和確保總體目標的實現。

2 房地產項目管理的重點

房地產項目管理的重點主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面等。

2.1 房地產開發項目的計劃管理。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。

2.2 房地產開發項目的組織管理。這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。

2.3 房地產開發項目的協調管理。其意義是為開發項目提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優勢，促進產品銷售。

2.4 房地產開發項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執行與檢驗等措施，對開發項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發項目用最少的投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。

3 房地產開發項目的工程管理

房地產開發項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產開發項目建筑施工與安裝任務通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查、驗收等方法，對開發項目施工建設中的技術活動和經濟活動，按照國家標準、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保開發項目總體目標的最終實現。

工程項目直接目標管理方法。對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統一的關系，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。

3.1 項目成本管理

無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發商來講，必須嚴格監督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，應及時予以批示。

項目投資管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的投資，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學管理活動，它主要通過組織、技術、經濟和管理等措施達到預定目標。

房地產開發工程項目成本管理可通過多種方式進行優化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發、建設的全運轉過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態控制原則-目標管理是管理活動的基本技術和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態控制原則因成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制原則。所謂動態控制就是收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續尋找有效途徑，實現投資控制目標。建設工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質，運用科學的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質保量前提下，要求擇優購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目。總之，投資預測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應扎實有效地把這些工作開展好。

加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。

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3.2 項目進度管理

工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規模及難易程度確定管理人員、專業人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內部應配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應報相應主管副總進行審批并下發各部門。在施工進度這一方面，必須加強監管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發生，必須做出相關處罰。

3.3項目質量管理

房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。

質量是企業的生命 - 質量管理目標的實現是品牌發展之根本 ，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。

雖然現在社會上，特別是房地產行業中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業主的維權，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。

應當說項目前期控制對質量的影響也非常巨大。一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于兩大主要因素-即設計質量和施工質量。設計質量是設計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發企業所明確的要求完整、如實、創新的體現在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質量管理好，也必須有一個健全、有效的質量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監管，二是建設單位（業主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監督、管理的全面質量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當屬全過程管理即 PDCA循環質量管理（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。

房地產開發的項目管理范文第4篇

【關鍵詞】房地產；項目管理；現狀；對策

近年來，我國經濟飛速發展，特別是在國家擴大基礎建設的背景下，國內房地產業也迎來了輝煌的發展機遇。許多房地產企業在國家利好政策下開始做大、做強。但不可否認的是，房地產企業作為項目的投資開發者，因傳統管理體制的影響，企業無現成的項目管理模式可遵循，我國較大的房地產企業都有根據自己發展歷程慢慢摸索、建立起來的一系列體制或制度。雖然監理模式已經引入我國多年，可以適當分擔企業的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監理的管理模式未能很好的提高房地產企業對項目管理的能力。這嚴重影響了我國房地產建筑市場的健康發展，因此，房地產企業的項目管理已開始變得尤為重要。

1我國房地產企業項目管理現狀分析

我國建筑企業由于長期受計劃經濟體制的影響，其項目管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產開發企業作為在市場經濟環境下成長起來的一類企業，在引入建筑施工企業人力的同時也不同程度的吸納了較為落后的建筑施工企業的管理體制。這種重視施工現場的管理體制無疑與房地產開發企業全盤考慮項目開發周期的行為不匹配。這就導致房地產開發企業要根據自身的特點自己建立和完善管理體制，在此過程中，因無前期企業的模范案例可遵循，企業內部員工在專業上、素質上不能很好的建立與企業相適應的管理體制，故在體制建立上存在較多問題，突出表現為組織不科學，管理模式不合理，經濟效益低，管理技術缺乏創新，人員綜合素質低等。

1.1管理模式現狀

我國房地產業項目管理的突出現狀之一是管理模式不合理，房地產企業的管理模式仍然有很強的計劃經濟色彩。以行政和硬性指令來代替科學管理的方法。項目總體規劃方面不夠重視，所做的各種規劃不科學，不符合實際，主要靠以往經驗積累或其他企業類似項目的照搬。在項目規劃階段未能充分考慮后期設計、施工等方面的問題，各項計劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計劃。如果在后期項目實施過程中遇到新的變化，因時間緊迫，無法全面、妥善解決，只能主觀臆斷，導致制定的措施不得當。控制方面，表現為企業內部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系。控制的大部分工作靠檢查、考核代替。而這些工作的開展需要等任務結束以后才能進行，這種事后控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進行統計分析和量化計算。事前和事中控制沒有得到足夠的重視。

1.2組織模式現狀

我國目前較多的房地產企業的組織設置較為混亂，多數是根據項目開發建設各階段的主要工作來劃分不同部門主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現狀無疑為項目順利開展增加了協調、溝通難度。在項目開發的各階段會因主辦部門不同而側重考慮的問題不同，這就導致項目的前期存在諸多矛盾。如設計方案階段需要滿足規劃、功能和美觀要求，往往不會過多考慮成本和后期施工的難易程度。而成本預算階段則要重點考慮節省成本的途徑和實施，這種因成本偏高問題而導致修改設計方案的事情屢見不鮮。類似的問題相信在不同企業都不同程度的有所體現。這種分部門、分專業的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時卻忽略了項目整體考慮的思維模式，從而增加了企業內部溝通、協調的精力和時間，不利于企業的發展。

1.3管理方法現狀

房地產企業作為項目的投資者，從項目開始立項就決定了企業所扮演的角色，具有對所有參與該項目各相關單位的付款權。正是因為房地產企業擁有該權利，導致了他們在對這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿足房地產企業要求的情況，房地產企業便會以罰款或滯后付款等經濟方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關己，事前不充分溝通，一致克服，事后處罰的行為在我國很多房地產企業中表現尤為明顯。

1.4人員綜合素質現狀

我國房地產企業成立之初的員工大多數都是從建筑設計或施工企業轉變而來。這些人員之前從事的工作性質較為單一，在房地產企業角色轉變較慢，而企業新吸收的高校人才往往能夠盡快融入企業氛圍中來，但是因缺乏工作經驗，在每個項目環節的知識掌握不夠深入而不能充分發揮作用。房地產開發企業的項目管理涉及設計、施工、技術、管理、合同、經濟等諸多知識，這就要求房地產開發企業擁有綜合性人才，如設計人員要考慮成本及現場施工的可操作性，成本人員要考慮設計方案的初衷及后期建筑使用的質量和耐久性，現場施工人員要熟悉設計原理、合同約定、后期驗收等相關事宜。這就需要企業員工對項目開發建設的各階段要有一定廣度和深度的認識，而這些能力是很多房地產企業員工所不具備的。

2房地產項目管理的相關對策

2.1改變管理模式

管理模式主要由管理觀念、管理方法和管理體制組成，改變企業的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀念的改變，以往企業以追求產值為目標，以行政指令管理為特點。房地產企業雖然是我國市場經濟下的新興企業，但是其人員隊伍依然保留些以往企業的特點。在當前市場經濟體制下，這種觀念已然改變，現在企業以追求盈利為目標，追求創新發展。經營觀念對一個企業的發展至關重要，只有將觀念改變過來，適應新經濟的要求，企業才能發展壯大。管理方法的改變，采用先進的、科學的和量化的管理方法。例如在項目前期方案設計階段，建立方案評選的量化評比體系，成本、工程、銷售、物業等人員參與評分；項目分期、分標段劃分上，綜合考慮不同建筑施工企業的整體實力。建立績效評價指標體系來獲取工作達到預期目標的準確性，總結規律，積累經驗，定期培訓，為以后工作起到借鑒、指導作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產力，剛性結構和符合企業特點的合理組織體系，shift企業的生產力組織方式符合其自身的發展規律。具體包括：房地產企業各部門運作與協調管理分離，建立統籌各部門工作的綜合管理體制。企業權力適當下放，加快各部門決策速度，同時完善公司制度，對各部門制度執行落實情況進行監督，增加或加大監督職能的運用，以此建立集權和分權相結合而又不失衡的靈活組織機構。

2.2提高人員綜合素質

雖然房地產企業管理部門人員都是以專業化為標準，但是在日常工作中，各部門都會互相接觸。同一件事情都會由多個部門參與，這就需要企業加強對人員綜合素質的培養，企業內部營造提高綜合素質的氛圍，開展宣傳和學習，讓企業員工逐步了解、認識其他部門的專業化知識，使員工能夠在干本職工作的同時考慮相關環節，盡可能統籌考慮問題。在日常工作中可實施有效的培訓考核策略，拓展員工的專業知識，提高員工認識和解決問題的高度，促使企業員工綜合素質的提高。

3結語

房地產開發的項目管理范文第5篇

【關鍵詞】房地產；開發項目；目標成本管理

成本管理在房地產企業中發揮著十分重要的作用，房地產企業要想更好地立足于激烈的市場競爭中、取得更好的經濟效益，就必須有效的重視開發項目的成本管理，真實的提高成本管理的整體水平。

一、房地產開發項目的主要構成

房地產開發成本就是所在企業為了開發商品房的全部支出，根據用途的不同，可以分為前期費用、項目融資成本、銷售費用、管理費用、土地成本和稅金成本等。房地產開發項目的成本分布在項目的前期階段、設計階段、施工階段、結算階段和銷售階段，屬于全過程開發成本。對企業的開發進行成本控制，就是在開發的整個過程中，對所有的成本要素都需要進行控制。有效的對企業的價值鏈進行梳理，能夠有效地提高企業的工作效率，實現企業經濟的最大收益。

二、目標成本管理的主要功能

（一）控制功能

開發項目無論處于什么階段，其動態成本都需要和目標成本進行比較，不論是不是已經超出了目標成本，都必須確保成本范圍的可控性。在比較的過程中，可以有效地反映出項目的真實運營狀況和財務目標之間的差距，可以有效地指導成本的控制情況以及項目的經營狀況，可以有效的為領導決策、把握成本管理重點提供參考。

（二）規劃功能

房地產開發企業在目標成本管理進行實施之前，必須對開發項目的全過程可能會發生的成本進行分析，對可能發生成本的金額、時間和責任部門進行預測，這是制定設計方案、營銷方案和資金計劃的根據，這都體現了其規劃功能。

（三）激勵功能

項目的收益率和目標成本管理水平息息相關，所以員工的薪金福利和目標成本管理直接掛鉤，由此來激發員工的工作積極性和潛能，以便更好地達成成本管理工作。與此同時，各個部門之間，為了完成共同的目標，一起努力，發揮自己的優勢，營造出一種相互激勵的工作氛圍，能夠有效地提升房地產開發項目的成本管理水平。

（四）約束功能

房地產企業目標成本管理是各個部門控制成本的標尺，而且房地產開發項目進行成本控制工作需要各個不同職能部門的一起參與。目標成本對于企業內部管理工作、項目立項、營銷方案等都制定了嚴格的上限，各個部門必須積極的參與到目標成本的執行中來，從根本上杜絕無效成本的出現，有效的體現全員、全過程參與的理念。

三、房地產開發項目的目標成本管理的步驟

房地產開發項目的目標成本管理主要包括的環節有目標成本的制定和優化、分解、審批和下達、核算和反饋、分析和考核等。

（一）房地產開發項目目標成本的制定和優化

（1）目標成本的制定。在房地產項目開發的初期階段需要財務成本管理人員、工程技術人員、市場銷售人員和工程審計人員的共同努力。根據同類項目的歷史資料和市場的現實狀況，有效地對目標成本進行控制。一般來講，市場的決定因素是價格，而不僅僅是某個房地產企業。所以，根據市場情況進行預測的單價調整的空間不大。在保持收入不變的情況下，目標成本和利潤的關系是一個增加、另一個就減少的反比例關系，制定目標成本的過程中，必須進行反復的推算，才可以制定出合理、有效的目標成本。（2）目標成本的優化。規劃設計階段的房地產開發項目主要包括四個小階段，分別是：概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計。而后三個階段都需要確定具體的技術經濟指標，每一個指標都和項目開發成本息息相關，所以后三個階段必須優化開發項目的目標成本。其中設計階段是開發項目進行目標成本控制的最重要的一個階段。

（二）房地產開發項目目標成本的分解

目標成本的分解主要包括縱向分解和橫向分解兩種方式，目標成本的縱向分解主要是指參照開發項目的具體形成過程，依照成本的核算科目，把開發成本的構成進行層層分解。而目標成本的橫向分解主要是以縱向分解為基礎，根據企業中部門的業務和職能的差別，把縱向分解而成的基礎科目有效的落實到相應的責任主體中去。

（三）房地產開發項目目標成本的審批和下達

目標成本在縱向分解和橫向分解的結果是否合理，還需要進行審批。目標成本的分解在經過審批之后，企業會以命令的方式傳達給責任主體，然后有效的形成其責任成本。

（四）房地產開發項目目標成本的核算和反饋

（1）目標成本的核算。目標成本的核算主要是核算各個成本主體發生的實際成本，核算的結果是房地產企業進行目標成本控制、目標成本分析和考核的重要根據。在核算目標成本時，必須注意以下兩點：①核算成本目標時，采用的級次和科目，必須符合縱向分解采用的級次和科目，只有這樣才可以有效的保持前后一致，以后進行成本分析時也比較容易。②所發生的成本費用必須及時的在成本科目中進行記錄，必須有相互對應的責任主體，只有這樣才可以把責任進行明確的劃分，才能正確反饋給各個責任主體實際的成本信息。（2）成本信息的反饋。所謂的成本信息反饋就是說準時有效的給各個責任主體反饋實際的成本信息，其主要目的就是各個主體了解自己所下達的目標成本的發生率和剩余率。各個責任主體就可以更好地按照當前的狀況，合理的調整、規劃將要發生的成本。由此來保證實際成本少于企業所下達的目標成本。

（五）房地產開發項目目標成本的分析和考核

（1）目標成本的分析。目標成本進行分析的主要目的就是找出成本存在差異的原因，然后根據原因提出成本控制的對策，有效的為房地產企業的后續項目制定目標成本提供依據。還有就是，成本分析也是根據責任進行獎懲的根據。開發工作的成本分析從始至終都存在于目標成本管理中，可以有效地對目標成本進行控制。（2）目標成本的考核。所謂的目標成本考核其實就是按照實際成本的核算的數據以及成本分析的相關資料，有效的結合房地產開發項目的現實狀況對各個責任主體進行有效的考核評價。然后根據考核的結果對各個責任主體進行獎懲。其實成本考核的最終目的就是有效的調動員工的工作積極性。

結語：總而言之，目標成本管理工作是一項十分復雜的活動，只有有效的做好目標文件的制定、實施、控制，才可以有效地對成本進行控制。成本的管理對于房地產企業的開發項目成本的高效利用、經濟效益的提高有著不容小覷的作用。

參考文獻：

[1]上官琪.房地產開發項目中目標成本管理分析[J].廣東建材（綜合論述）.2012（05）

[2]竹隰生，史穎.房地產開發項目目標成本管理研究[J].項目管理技術.2012（07）