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公司戰略規劃的作用范文第1篇

關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了。現在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。

2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征

2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。現代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。

現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。

現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。

現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益。現代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。

2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。

2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。

縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度。現代企業規模化以后，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題。現在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。現代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻

公司戰略規劃的作用范文第2篇

認真貫徹落實科學發展觀，以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，充分體現規劃的戰略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。

2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。

4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。

二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容

“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以2011年—2015年為規劃周期，應包括（但不限于）以下內容：

1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。

2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。

3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。

4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準（附后）中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類；主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。

5、企業“十二五”發展目標。既提出數量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業結合實際自行確定。

公司戰略規劃的作用范文第3篇

關鍵詞：煙草工業 戰略管理 SBP

中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業中占據著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經結束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業企業必須抓好戰略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。

1煙草工業企業戰略管理的意義

煙草工業企業戰略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發展有著非常重大的意義。

（1）戰略規劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優的。煙草公司有了完善而清晰的戰略規劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。

（2）戰略規劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發展目標等，而完善的戰略規劃使得這些變得更加具體與現實，體現出了企業的價值觀，從而促使企業員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業服務。

（3）戰略規劃能推動公司業務的發展與進步。公司的戰略規劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協調，實現運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發展。

（4）戰略規劃對于公司的未來發展有著一定的指導與引導作用。總的來說，一個企業的戰略規劃相當于其發展的行動綱領，在完善的戰略規劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發展正軌。隨著戰略規劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環境的不斷適應加強自身的構建，從而發展其核心與競爭優勢，更好地服務于自身的發展。

2煙草工業企業戰略管理存在的問題

當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：

（1）整體戰略管理的意識較為薄弱。

這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。

（2）品牌戰略過于同質化。

從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展。“做強”、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。

（3）戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。

對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。

3煙草工業企業戰略管理的建議

通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業企業的戰略管理。

3.1企業需重視戰略管理，必須構建完善的戰略管理體系

不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發展前景與命運。我國大型的煙草工業企業并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業的發展。各個煙草公司必須重視戰略管理，還要構建完善的戰略管理體系，務必確保公司在戰略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態調整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業的發展也有著積極的作用，使其適應內外部環境及市場的變化與調整，從而提高我國煙草行業在國際上的競爭力。

3.2企業需要找準定位，從而建立差異性的競爭優勢

隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業企業在國內外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業企業必須認真分析當前國內國際形勢，要明確自身面臨的挑戰與機遇，還要分析自身的優勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發展定位，注重核心能力的培養。此外，還應注重差異性的競爭優勢培養，也就是要突破品牌同質性的瓶頸，發展屬于自身獨特的產品，從而提高在國內乃至國際的競爭力。

3.3企業需要建立“戰略-預算-績效”閉環體系，保障戰略的真正實行

對一個企業而言，戰略制定之后，其執行力就變得尤其重要。煙草工業企業若制定出了較為完善的戰略后，就應踐行戰略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環管理體系為“戰略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰略（S）的落實，而戰略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環體系中，其銜接的主線為措施規劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現戰略驅動資源的配置與績效的考核，促進戰略的真正落實。煙草企業在戰略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規格上，從而實現獨特的發展；而戰略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰略的方向，從而保持一種穩定的增速發展下去。

4結語

當前，國內外的競爭越來越嚴重，煙草工業企業如何才能在內外部競爭中脫穎而出，已經成為了大部分煙草企業都在努力探索的問題。煙草企業要提高競爭力，就應有完善的戰略規劃，并且努力踐行戰略，在必要的時候進行企業的轉型，適應社會的發展，從而真正提高競爭力，在國內外爭得一席之地。

參考文獻：

[1] 劉瑞，朱繼森.我國煙草工業企業戰略管理的思考[J].管理觀察，2010（2）：92-93.

[2] 譚衛華.卷煙工業企業財務戰略管理問題研究[J].現代企業教育，2012（4）：110-111.

[3] 趙建華.淺談煙草行業品牌戰略管理[J].企業導報，2012（10）：118-118.

公司戰略規劃的作用范文第4篇

一、理論部分

（一）關于戰略人力資源管理

將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。

（二）關于戰略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰略規劃調整情況

1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析

（一）保費收入和市場規模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比

在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。

結語

公司戰略規劃的作用范文第5篇

關鍵詞：企業發展戰略；預算管理；研究

預算管理是企業實現發展的重要手段，其中包含了預測、執行、控制、調整、分析、考評等管理活動，對于企業而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業的業績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發，一直到企業的經營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業的發展。

一、企業戰略與預算管理

企業戰略主要是企業根據企業內部和外部環境的變化，通過企業的所有資源對企業的經營活動參與市場競爭，從而實現企業的戰略化發展目標。企業的管理系統主要包括企業的經營計劃、績效考核、財務預算和戰略規劃，其中企業管理的核心就是戰略規劃。隨著全球市場經濟的快速發展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業需要制定標準和要求更高的戰略規劃。不同企業的戰略規劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰略規劃和十年戰略規劃的發展目標，不同發展階段和目標的實現方式不同。比如，IBM的十年戰略規劃是發展成為全球型的整合性企業，利用全球資源進行發展和創新[1]。中國遠洋集團的五年戰略規劃目標為實現跨國公司到全球公司的轉變。首鋼集團提出的戰略規劃為依靠首都打造高端技術服務綜合產業服務區。

企業管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業的人力資源、財力資源，通過開支監控、計算企業利潤以及現金流量等監控企業的戰略目標完成情況。企業預算的方向為全面預算，包括企業生產經營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術人員和基層員工的共同努力。預算監控是一項全過程工作，包括編制、執行、監控、考核與評價、項目管理等。企業通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監控和調節方法，以實現企業的發展戰略規劃。

企業預算反映了企業的戰略規劃，同時還可以監控企業的生產經營活動。企業要站在戰略視角下對企業的預算編制進行重新審視，充分考慮企業的技術、經營和戰略需要，并以此為依據設置企業的預算目標。將預算反映到企業所有的經營活動中，通過開展預算實現企業更好的管理。企業要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業領導的決策提供依據。企業要對預算進行充分的分析，以更好的實現企業的戰略目標。企業在不同的戰略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發揮預算在企業經營活動和戰略目標中的指導作用。要實現企業的戰略目標，就要做好企業預算工作，完善企業的預算管理系統。

二、企業預算管理實施的有效建議

（一）以企業的戰略目標為前提實現企業全面預算管理，從企業內部的考評指標出發綜合考慮企業的業務水平，全面分析企業的長期和短期戰略目標。從企業的經營收入、盈利、債務償還以及資產負債幾個方面進行評價，以實現企業運營發展要求為目標，定期考核企業的編排和執行工作，及時的反饋企業的考核結果，依據考核結果進行后期預算管理，進而構建起一個科學、完善的企業預算管理系統。

（二）構建起完善的企業管理機構，以不斷提高企業的管理水平，增強企業的市場競爭力，增強企業內部之間的競爭。企業管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業預算管理方面的機構和工作人員，構建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業的管理效率，進而不斷增加企業的經濟效益。

（三）企業的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰略重點，企業要采用差異化管理的方式。企業要按照生命周期理論，構建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業的長期戰略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業預算管理的效率。此外，企業還要根據市場的實際情況、發展動態以及企業的發展狀況，合理的設立企業的預算目標。充分的評估企業的競爭對手和自身發展能力，明確企業當前的處境，分解企業的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現企業的預算目標。

（四）以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業的預算管理工作，及時的發現預算管理工作中出現的問題，并積極的采取措施進行優化。將企業全面預算管理和績效考核充分結合起來，科學的指導企業的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業的預算管理水平，進而更好的實現企業的戰略目標。

三、結語

總之，預算管理對于企業具有重大作用，企業發展戰略的制定也是在預算管理之上，其具有的優勢能夠為企業的長遠發展規劃服務，并通過有效財務指標確保企業的發展平衡，使企業發展策略更具科學性與指導性。

參考文獻：

[1]王俊艷. 企業發展戰略與預算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學，2015.