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供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：資格審查優(yōu)化 量化評價 專家決策 定性與定量

1.供應(yīng)商資格審查管理優(yōu)化的源動力

目前，公司供應(yīng)商資格審查工作存在幾個主要問題：

1.1供應(yīng)商審查與認證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。

1.2供應(yīng)商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細化的評價標準，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。

1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應(yīng)商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標準化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復。

1.4供應(yīng)商資格審查的工作流程和職責分工有待規(guī)范。

2.資格審查量化評審的創(chuàng)新性

2.1資格審查問卷的標準化、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新

公司組織機構(gòu)改革前，商務(wù)與技術(shù)分離，各負其責，相應(yīng)的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術(shù)要求不同，無法做到高效、全面的評價供應(yīng)商。

公司組織機構(gòu)改革后，技術(shù)與商務(wù)合為一體，急需建立與新體制相適應(yīng)的規(guī)范化、標準化的資格審查問卷。我們通過研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)商認證評審的相關(guān)文件，學習吸收后重新設(shè)計了更加標準化、結(jié)構(gòu)化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的六大方面設(shè)置細化的問題，并大量采用選項式結(jié)構(gòu)，配合相應(yīng)的注釋和說明，便于供應(yīng)商回答和評審人員審查評價。相比現(xiàn)有資審問卷，在標準化、結(jié)構(gòu)化、全面性、易用性方面均有顯著提高。

2.2專家決策機制與標準化的審查流程相結(jié)合創(chuàng)新

原有供應(yīng)商審查與認證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，由于公司的快速發(fā)展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經(jīng)驗和技能沒有達到可以和供應(yīng)商展開同等水平的對話并作出評價的水準。這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。

優(yōu)化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設(shè)計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設(shè)計了標準的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標準動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結(jié)論的客觀一致。

2.3定性評價與定量評價相結(jié)合的指標體系創(chuàng)新

原有的供應(yīng)商評價量化或細化的評價標準不夠，沒有形成體系，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。

適應(yīng)技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設(shè)計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應(yīng)商評價量化標準，我們建立了定性評價與定量評價相結(jié)合的指標體系。針對企業(yè)的基本規(guī)模與資質(zhì)、經(jīng)營狀況、市場實力等通用指標，我們設(shè)計了量化的評分體系，分項設(shè)置明確，操作性強，資審人員可按照具體規(guī)則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結(jié)果的客觀性、專業(yè)性。針對企業(yè)的技術(shù)特點和具體產(chǎn)品的要求，我們按照十九個專業(yè)分類分別設(shè)計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產(chǎn)品分類的不同進行針對性審查，并結(jié)合被審企業(yè)的技術(shù)特點給出定性的評審結(jié)論。

3.資格審查量化評審的實施效果

供應(yīng)商資源是工程建設(shè)總承包企業(yè)的核心資源之一，公司在全面建設(shè)國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應(yīng)商資源的掌控和協(xié)調(diào)能力方面有所突破和發(fā)展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設(shè)市場中保持領(lǐng)先地位。

我們通過規(guī)范供應(yīng)商資審、認證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應(yīng)商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設(shè)國際一流核電AE公司服務(wù)。

3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協(xié)調(diào)困難，以及缺乏統(tǒng)一問卷等因素，造成除少數(shù)項目進行集約化資格審查外，多數(shù)以項目為依托，一個采購項目對應(yīng)進行一次相應(yīng)的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應(yīng)商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優(yōu)化后的資格審查由于技商合一、問卷統(tǒng)一，可以采用集約化的審查方式，通過更細致的前期工作計劃和供應(yīng)類別細分，將同一供應(yīng)商多個供應(yīng)類別的采購項目集中審查，減少重復性審查，提升了效率。

3.2豐富資格審查工作的內(nèi)容。優(yōu)化后的資格審查流程，特別是源地評審中將有意識的在資格審查工作之外，加強對供應(yīng)商及行業(yè)情況、采購項目競爭形勢，相關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢等信息的收集、分析、整理工作，并通過資審報告或其他專題報告的形式向采購業(yè)務(wù)部門反饋。

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第2篇

互聯(lián)網(wǎng) 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 質(zhì)量管理

1 引言

隨著計算機信息技術(shù)的快速演變與互聯(lián)網(wǎng)1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經(jīng)濟為依托的電子商務(wù)正逐步走上歷史舞臺，逐漸發(fā)展成為我國新興產(chǎn)業(yè)的中堅力量。信息經(jīng)濟時代，電子商務(wù)對經(jīng)濟發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應(yīng)”，帶動我國傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域的二次騰飛?？梢哉f，電子商務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面正在發(fā)揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產(chǎn)信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業(yè)形態(tài)與社會價值創(chuàng)造方式，對我國經(jīng)濟所產(chǎn)生的影響遠超過工業(yè)時代。

電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，勢必需要對傳統(tǒng)的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創(chuàng)新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店，創(chuàng)新結(jié)合電商平臺技術(shù)與服務(wù)，幫助企業(yè)集團總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購、商城對接”的內(nèi)部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應(yīng)。

企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統(tǒng)大型集團化企業(yè)招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務(wù)讓客戶享受到國際領(lǐng)先的網(wǎng)購體驗。而且借用京東自營電子商務(wù)平臺，商品品質(zhì)、物流配送服務(wù)、技術(shù)平臺支撐服務(wù)都由京東進行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。

在目前未引入企業(yè)――網(wǎng)店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應(yīng)商詢源、供應(yīng)商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應(yīng)鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網(wǎng)電商淘寶商城――天貓的質(zhì)量管理方式淺談如何做好供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作。

淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購中心，是目前B2C領(lǐng)域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質(zhì)量才能得到顧客的好評和好信譽。質(zhì)量管理好比一幢建筑的構(gòu)造，若結(jié)構(gòu)不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設(shè)置入駐開店的質(zhì)量管控、日常運營中的質(zhì)量管理、售后質(zhì)量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。

2 進駐質(zhì)量管理

2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式

淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質(zhì)分級認證管控、違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度，從資質(zhì)和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質(zhì)量。具體情況如下：

（1）資質(zhì)分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質(zhì)進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質(zhì)必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權(quán)鏈條的授權(quán)書和中國商標網(wǎng)上該品牌的商標注冊信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經(jīng)銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權(quán)書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務(wù)合約（專賣店）以及身份驗證。

（2）違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度：淘寶商城根據(jù)不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經(jīng)營行為，提高商家經(jīng)營服務(wù)能力。商城采用有條件的技術(shù)服務(wù)費年終返還制度，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量等指標的達標情況對商家的技術(shù)服務(wù)費進行部分乃至全額返還。

淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)。實現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。

2.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

現(xiàn)有的傳統(tǒng)運營商與供應(yīng)商仍然處于傳統(tǒng)的敵對型關(guān)系，這種關(guān)系主要是由采購目標、低價中選所驅(qū)動的，注重短期目標。運營商在選擇供應(yīng)商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質(zhì)量和服務(wù)作為主要評估指標。因此沒有實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。

借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質(zhì)分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應(yīng)商管理模式。

結(jié)合傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設(shè)備的重要性、行業(yè)技術(shù)壁壘和產(chǎn)品的可升級性;競爭力包括產(chǎn)品/設(shè)備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業(yè)信譽和合作潛力）。綜合權(quán)衡風險情況，將供應(yīng)商分為3類，即戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對不同類別的供應(yīng)商建立不同的合作策略，同時根據(jù)供應(yīng)商的能力變化及合作情況動態(tài)進行升降級管理。圖1為供應(yīng)商分級管理方式示意圖。

3 日常運營質(zhì)量管理

3.1 淘寶商城日常運營商鋪質(zhì)量管控方式

淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發(fā)動群眾對商品質(zhì)量和服務(wù)共同把關(guān);通過“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產(chǎn)品質(zhì)量進行管控。具體情況如下：

淘寶商城對賣家商品嚴格把關(guān)，通過建立一系列的認證來保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量好的產(chǎn)品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質(zhì)量。

建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現(xiàn)眾包服務(wù)以了解產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，促進商家提升產(chǎn)品質(zhì)量從而實現(xiàn)真正的質(zhì)量管控。

支付寶系統(tǒng)

通過貨到付款的方式切實保證買家權(quán)益，防止網(wǎng)絡(luò)交易中的欺詐行為。

3.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產(chǎn)品認證、供應(yīng)商評估領(lǐng)域都已經(jīng)做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。

正品認證：目前已經(jīng)通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產(chǎn)品質(zhì)量檢測方式來保障產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質(zhì)量結(jié)果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的匯總、上報、審核、整理、分發(fā)層層進行處理，及時性、透明性及數(shù)據(jù)有效性大大削弱。

買家評論：目前運營商針對供應(yīng)商的評論機制主要采用質(zhì)量檢測問題情況和供應(yīng)商后評估進行。質(zhì)量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結(jié)果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質(zhì)量差的商戶帶來較大的負面影響。

貨到付款：目前企業(yè)通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質(zhì)量考核方面，一方面存在后評估與質(zhì)量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。

從以上可以看出，產(chǎn)生上述問題的原因主要是信息、數(shù)據(jù)交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產(chǎn)品/供應(yīng)商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應(yīng)鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產(chǎn)品的質(zhì)量問題，可以直接對某供應(yīng)商/產(chǎn)品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。

4 物流體系管理

4.1 淘寶商城物流管控手段

淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業(yè)進行約束管控從而提升物流自身服務(wù)質(zhì)量;通過平臺對接，實現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。

4.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

目前企業(yè)的物資運輸分為2個部分，分別為企業(yè)自主運輸和供應(yīng)商負責運輸。企業(yè)自主運輸主要針對庫存產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫――省庫――地市庫。供應(yīng)商運輸主要針對貨到施工現(xiàn)場產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場。

這2種運輸模式，物資等其他主要相關(guān)信息目前省內(nèi)都通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應(yīng)?？梢越梃b淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應(yīng)，滿足不同的配送需求;另一方面在供應(yīng)鏈平臺對接供應(yīng)商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。

從以上淘寶網(wǎng)質(zhì)量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質(zhì)量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關(guān)鍵。

目前運營商的企業(yè)采購是一個大的供應(yīng)鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設(shè)部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、上級監(jiān)管機構(gòu)等各個單位和部門。不可能一日實現(xiàn)變革，目前只能通過逐漸吸收互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，將其應(yīng)用到實際的工作中，實現(xiàn)一點一滴的優(yōu)化與進步。

參考文獻：

[1] 凱恩斯. 就業(yè)、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務(wù)印書館， 2009.

[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2012.

[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2013.

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法

一、供應(yīng)商優(yōu)化概述

1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念

供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性

隨著人們對供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標準。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。

二、未進行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題

1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響

供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價格等手段向企業(yè)運用討價還價的能力。強有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應(yīng)商價格談判，有時運營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢

雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。

中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對供應(yīng)商進行優(yōu)化選擇

1、首先對采購物品分類對待

企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對供應(yīng)商的依賴性X進行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。

對供應(yīng)商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產(chǎn)品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。

結(jié)合中通公司來說，對于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級，跟供應(yīng)商達成長期合作關(guān)系。對于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點也是企業(yè)核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業(yè)對自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點談判，一名產(chǎn)品助理負責協(xié)助訂貨并對一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進行跟進，進而在選擇供應(yīng)商時采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。

2、其次細分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標供應(yīng)商

供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進行細分，可以把供應(yīng)商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規(guī)模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細分為四類：

一線進口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。

一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產(chǎn)品。

二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財務(wù)狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰(zhàn)略合作的首選目標供應(yīng)商。

3、最后對戰(zhàn)略合作目標供應(yīng)商優(yōu)化選擇

供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。

定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。

根據(jù)供應(yīng)商的細分已確定公司省級產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國產(chǎn)品牌。CDMA一線國產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進行長期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進行分析判斷：

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制

一、庫存控制難題

庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？

二、單極庫存控制策略

1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應(yīng)商補充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運輸。

2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統(tǒng)，把各個經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經(jīng)銷商們在制造商的協(xié)調(diào)下達成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應(yīng)鏈向上游不斷地擴大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負面影響。

3．協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨。協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎(chǔ)上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉(zhuǎn)向的機會。（4）承諾實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業(yè)標準。

三、多級庫存控制策略

1．基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔負著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)也同時成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔負著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現(xiàn)象這個問題。在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑?。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供?yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。

2．基干時間優(yōu)化的多級庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優(yōu)化對供應(yīng)鏈庫存控制的影響。

圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系

上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產(chǎn)計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。

參考文獻

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第5篇

[關(guān)鍵詞]采購供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理

[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的定義

企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是：以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的目標

企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購任務(wù)順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績考核和與供應(yīng)商共贏的目標。建立采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)

從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個流程，即新產(chǎn)品定點流程、產(chǎn)品定價流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個管理，即采購產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護。故企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購產(chǎn)品信息庫；建立供應(yīng)商信息庫；明確新產(chǎn)品定點流程；明確產(chǎn)品定價流程：如何通過招投標方式實現(xiàn)產(chǎn)品競價；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對產(chǎn)品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。

2 企業(yè)對實施采購供應(yīng)鏈管理的疑慮和對策

1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個方面來對供應(yīng)商進行評審？在信息網(wǎng)中，可以從財務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應(yīng)商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

3）在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中如何實現(xiàn)招投標？國內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。

4）企業(yè)實施采購供應(yīng)鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標；在開標后，各供應(yīng)商的報價都是公開的，評標的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進入招投標。

5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標，供應(yīng)商是否有這個能力？供應(yīng)商必須具備這個能力，其實采購信息網(wǎng)對供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應(yīng)商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。

6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實有采購系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)只是對采購的事后管理，如對供應(yīng)商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應(yīng)商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是對MRP/II和ERP系統(tǒng)強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計劃自動觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網(wǎng)是對企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現(xiàn)在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來

對于國內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對整體供應(yīng)鏈的管理進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

1）更多側(cè)重于營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)；

2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；

3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；

4）較少借助先進的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；

5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流（財務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導致無法從企業(yè)整體運作指標對供應(yīng)鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進一步擴大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴展供應(yīng)鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻

[1]陳安，劉魯，供應(yīng)鏈管理問題的研究現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)[J]系統(tǒng)工程學報，2000，15（2）：179-186