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國際市場資源戰略范文第1篇

關鍵詞:跨國公司;國際市場;資源;能力;競爭優勢;戰略管理模式

中圖分類號:F276文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21009002

1 引言

隨著經濟全球化的浪潮,各跨國公司也越來越重視其全球戰略,并視其為興衰的關鍵。全球化的跨國公司為了尋求新的市場和資源,一直向海外擴張,而且愈加依賴于國際市場。跨國公司通過規模生產提高效率,并從具有相對較低成本的生產要素中尋求比較優勢,進而獲得更大的利潤空間。國際市場上,跨國公司往往強調低成本和更高的盈利能力,其研發、生產、營銷等活動一般分別集中于各自有利的區位,甚至其核心能力都分散在不同區位。

根據波特的競爭優勢理論,跨國公司通過對資源配置與經營范圍的決策,在國際市場上所形成的比其他競爭對手有利的競爭地位就是其競爭優勢,形成并保持競爭優勢是跨國公司戰略的核心。因此,從如何形成并保持競爭優勢的角度來看,跨國公司的戰略管理模式可分為基于資源的模式和基于能力的模式。各個公司的特殊資源和能力是不同的,因而在公司試圖開拓自身以尋求經濟上的收益時,也能夠生成眾多不同的戰略。跨國公司可以采用基于資源的與基于能力的戰略管理模式在復雜多變的國際市場中獲取競爭優勢。

2 基于資源的戰略管理模式

基于資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。企業不僅僅是一個管理單元,同時還是生產性資源的集合。企業是以資源為基礎的組合體,不同的企業資源具有不同的用途,企業異質性來自于企業內部資源的異質性,強調資源異質性對其績效的影響作用,形成了企業資源論的基本內涵。

基于資源的戰略管理模式在跨國公司的戰略中有著舉足輕重的作用。跨國公司在全球利用區位優勢、當地物產資源和廉價勞動力的例子比比皆是。但是,真正能給企業帶來核心競爭力的往往是人才。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本土化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依托,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基于資源的戰略模式,其優勢如下:第一,設在世界各地的研發機構可以作為跨國公司獲取技術信息和全球研發網絡的橋梁,實現全球信息資源共享。世界各地的研發機構不但能更好地了解當地市場的技術動態,而且還能更加了解全球競爭對手的技術動態。此外,分布在全球的研發機構還能共享科研資源,推廣科研成果。第二,各研發機構能在世界各地網羅人才,滿足整個企業對高科技人才的需求。只有掌握并充分利用人力資源,企業才能具備真正的競爭優勢。第三,各研發機構很好地利用了全球化的分工體系,將研發放在了知識密集型地區,使產品能更好地適應并占領當地市場。跨國公司采用基于資源的戰略管理模式通常利用東道國當地的原料、勞動力、智力資源等來降低成本,從而在當地乃至全球取得競爭優勢。

3 基于能力的戰略管理模式

基于能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識并把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在于公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源于公司的能力(特別是公司的核心能力)。公司的競爭戰略應圍繞著公司能力來制定和實施,競爭戰略一旦偏離公司的核心能力,公司將無法獲得競爭優勢。公司競爭戰略必須具備相當的能力保證,充分有效地利用和增強公司的現有能力,并有目標地開發和培育有市場潛力的新能力。因此,公司的能力決定了公司對競爭戰略的選擇形式,公司運用競爭戰略的目的是為了充分利用公司現有的資源與能力并推動公司能力的形成和提高,進而在產業中形成競爭優勢。對于成功的跨國公司來說,跨國子公司以低成本管理廣闊網絡的能力似乎是最關鍵的,也是保持長期競爭優勢的源泉(Kogut & Zander,1993)。

基于能力的跨國戰略管理模式的構建對于公司是否能夠在持續的基礎上保持資產和能力的優勢來說是至關重要的。芬蘭的諾基亞公司,是全球領先的移動通信產品制造商,在移動電話產品市場上,它是世界頭號巨頭。最初的諾基亞公司是由一位芬蘭工程師于1865年的創立的,當時主要從事紙漿的生產及造紙業務。1967年,諾基亞公司與芬蘭橡膠廠以及芬蘭電纜廠進行了合并,從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司。如今,諾基亞公司開始專注于移動通信相關產品的研發與制造,截至2006年底,公司在全球9個國家擁有16家工廠,并在11個國家設立了研發中心,雇員人數達到了約51000人。諾基亞之所以能夠在芬蘭這樣一個小國家從造紙廠發展成為今天的世界頂級跨國公司就是因為其對核心能力及國際市場的高度重視。諾基亞首席執行官奧利拉曾說過,我們不可能在許多領域都做到世界一流,所以必須要在各種業務中做出一個選擇,在移動通訊方面,我們有這樣的能力,而在其他領域許多公司可能比我們更成功,所以我們在移動通訊領域是最棒的。就這樣,諾基亞在明確了其核心能力以后就集中90%的力量大力發展移動通訊業務,甚至不惜砍掉龐大的電視生產業務,足以顯示發展核心能力對其未來取得成就的重要性。但是僅僅靠芬蘭這樣一個北歐小國的市場需求很難使諾基亞發展成一個強大的公司,于是諾基亞面向國際市場需求在全球設立研發機構,并以其優良的品質和不斷地推陳出新,最終戰勝了強大的競爭對手,取得了手機市場世界第一的寶座。諾基亞正是憑借其對核心能力的專注以及廣闊的全球視野取得了巨大的成功。

4 國際市場中資源與能力的協調運用

從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本并降低了靈活性。進入國際市場的戰略是以本土市場經驗為基礎的,當跨國公司獲得國際經驗時,就能從與更大環境的接觸中獲得資源并發展能力。然而資源與能力只有在戰略實施產生收益時才能被認為是競爭優勢的來源。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。比如東道國政府要求實施許可或合作經營等方式就限制了公司運用內部組織資源的資源與能力,在發達國家發展的技術很可能在發展中國家不適用。只有當資源和能力同市場的特質與環境相兼容時才有可能產生核心競爭力,并帶來經濟利潤。

寶潔公司就是在國際市場中成功利用資源與能力的典范之一,其中最顯著的就是其利用全球人才針對全球各地市場的不同需求不斷創新改良產品,也就是利用全球資源提高公司創新能力并最終提升核心競爭力。寶潔分布于全球的18個研發中心共聚集了超過8300名研究人員,他們來自600多所不同的大學及研究機構。他們通過這個龐大的科研網絡分享最新的技術和成功的經驗,不斷創新,開發優質產品。寶潔每年用于技術研發的投資超過17億美元,每年申請近20000項專利,使其成為世界上最具創新能力的公司之一。此外,寶潔還在國際市場上大力建立和發展合作伙伴關系,以充分利用各方的資源與能力。在同供應商的合作中,寶潔公司通過吸收原材料供應商的知識和創造力,提高自身的專業水平。

5 結論

基于資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析并實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。

參考文獻

[1]邁克爾.波特,競爭優勢[M].北京:華夏出版社,2005.

國際市場資源戰略范文第2篇

關鍵詞：江蘇;戰略性新興產業;市場環境建設;對策

本文為2014年度“江蘇省社科應用研究精品工程”課題《蘇南現代化示范區建設背景下常州高端裝備制造業與生產業協同發展研究》（14SWC-132）;2014年度江蘇省科技廳軟課題《江蘇戰略性新興產業發展市場環境建設研究――以常州高端裝備制造業為例》（BR2014013）階段性研究成果;江蘇省“2014年度高校‘青藍工程’優秀青年骨干教師基金”資助

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年11月3日

近年來，隨著江蘇實施戰略性新興產業發展規劃和堅強宏觀政策的引導、加大體制機制改革、加大要素支撐、加強科技創新、積極培育市場、推進開展國際合作等各項政策措施的逐步落實，江蘇戰略性新興產業培育與發展實現了較快發展。新能源、新材料、生物技術、新醫藥、節能環保、新一代信息技術、新能源汽車、高端裝備制造業等重點產業成長壯大，江蘇戰略性新興產業呈現出集聚快速發展的姿態。然而，由于戰略性新興產業處于產業周期的初期階段，并且發展有著很強的特殊性，一方面不僅需要突破技術瓶頸、科技成果應用與產業化，另一方面更需要加強產業市場環境的建設與優化。而目前江蘇在戰略性新興產業市場環境建設方面，與戰略性新興產業的發展要求也有一定距離，市場環境建設已成為發展江蘇戰略性新興產業的需要突破的瓶頸之一。在江蘇戰略性新興產業的培育和發展過程中，如何發揮市場基礎性的作用，建立適應江蘇戰略性新興產業發展良好的國內外市場環境，推動戰略性新興產業培育和發展，是江蘇戰略性新興產業發展需要解決的重要問題。

一、江蘇戰略性新興產業市場環境建設思路

目前，對江蘇戰略性新興產業發展已經出臺了一系列發展規劃以及促進科技創新和市場環境改善的政策措施。但是，由于戰略性新興產業還處于發展的初級階段，目前仍然存在市場體系不統一、地區分割、地方保護、部門利益沖突的情況，缺乏有序的市場競爭和有效的資源配置。因此，江蘇戰略新興產業市場環境建設，要圍繞戰略性新興產業發展的基本特性，以市場為主導，利用我國市場需求巨大的優勢，充分發揮市場配置資源的基礎性作用，通過政府規劃引導、政策激勵和組織協調，創新模式，培育市場需求，規范市場，營造市場環境，建設統一開放、競爭有序的技術市場、人才市場、商業市場、服務市場、資本市場體系，促進產業快速發展。同時，要考慮對接和適應復雜多變的國際市場，采取有效的政策措施扶持江蘇戰略性新興產業及企業利用國際資源、吸納領先技術、開拓國際市場，拓展江蘇戰略性新興產業發展的國際市場環境建設，充分參與國際化市場的競爭。

二、江蘇戰略性新興產業市場環境建設對策

戰略性新興產業的市場環境建設，面臨著國內市場環境與國際市場環境，同時面臨諸如技術、融資、政策、體制和法制等市場障礙。根據主要發達國家戰略性新興產業市場環境建設的經驗和教訓，從完善市場需求、財稅金融政策、技術創新、市場機制等多方面入手，開展戰略性新興產業的市場環境建設。

（一）優化和完善江蘇戰略性新興產業發展的國內市場環境

1、加大財政扶持，完善稅收政策，優化財稅政策環境

（1）建立穩定的戰略性新興產業財政投入增長機制。在江蘇省、市、縣三級層次，設立支持戰略性新興產業發展的專項資金，支持和引導各類資本投向區域戰略性新興產業發展的重要領域、重要環節、重大關鍵技術、重大工程、重大成果產業化、重大應用示范工程及創新能力建設等。同時，利用科技財政資金支持項目，積極向上爭取國家和省專項扶持資金，幫助戰略性新興產業企業申報國家和省科技重大專項、高新技術產業化專項、重點行業結構調整專項和發展等各項專項資金。

（2）完善、落實戰略性新興產業稅收支持政策。對照國家和省級稅收優惠政策標準，對符合戰略性新興產業重點發展領域的企業或項目給予稅收優惠，對具有自主知識產權的出口企業在產品技術開發、融資信貸、更新改造、稅收減免和出口退稅等方面給予扶持。對重點領域高技術企業研發投入稅收加大抵扣力度。加大對地方的稅收返還扶持政策，增加部分用于支持地方戰略性新興產業的發展。明確戰略性新興產業領域企業獲得的政府補助資金免征所得稅，種子生產企業免征所得稅的政策。對具有自主知識產權支撐的高新技術產品參與國際競爭及與稅收減免和出口退稅扶持。

2、拓寬融資渠道，發展創業投資，創新投融資環境

（1）拓寬產業發展與技術創新的融資渠道。支持發展不同層次的資本市場，發展債券市場，擴大公司債、企業債、短期融資券、中期票據、中小企業集合票據等發行規模，推動股權投資基金等機構與上市企業聯動發展，建立有利于促進企業技術創新、商業模式創新的系統推動機制，通過市場化的方式，不斷發掘戰略性新興產業優質企業;其次，發展不同層次市場之間的轉板機制，逐步實現各層次市場有機銜接;第三，實施金融服務創新力度，為戰略性新興產業提供差別化信貸優惠;第四，抓緊建立完善知識產權等無形資產評估、擔保、質押貸款機制，加大對發展勢頭良好企業的信貸支持。積極支持保險機構開展戰略性新興產業研究開發、成果轉化及產業化的保險業務。引導民間資金逐步轉向戰略性新興產業投資領域。

（2）大力發展創業投資。積極推動設立戰略性新興產業創業投資引導基金，設立多元化的產業投資基金，優先投向戰略性新興產業園區、產業鏈。通過設立引導資金和稅收優惠等方式，鼓勵和吸引更多社會資金創建創業投資基金或股權投資基金。充分運用市場機制，帶動社會資金投向處于創業早中期階段的戰略性新興產業創新型企業。健全投融資擔保體系。引導民營企業和民間資本投資戰略性新興產業。

（3）開拓直接融資方式。積極推動業務規模大、綜合實力強、在國內同行業領先的企業在境內主板上市;支持業績突出、成長性好的高科技中小企業在中小企業板或創業板上市，引導有條件的企業境外上市融資。探索設立非上市新興產業創新型公司柜臺交易系統，增加非上市公司柜臺交易場所，活躍非上市企業的股權交易，擴大股權融資規模。

3、完善市場機制，建立統一、開放市場體系。市場決定資源配置是市場經濟的一般規律，市場經濟本質上就是市場決定資源配置的經濟。對于戰略性新興產業的市場培育和市場環境的建設，同樣要發揮市場決定作用，建立市場機制配置資源的市場體系。政府的各種產業規劃要著重于提供權威、及時的信息引導性規劃，避免出臺計劃性、指令性規劃;其次，要打破戰略性新興產業發展地方、部門利益的市場壁壘，加速建設有利于戰略性新興產業健康發展的統一開放、競爭有序的技術市場、人才市場、商業市場、服務市場、資本市場體系。同時，政府要公平支持各種不同的技術路線，通過制定資源、能耗、安全、環保等標準，建立市場準入的技術門檻。讓市場選擇新興產業的技術方向，充分發揮企業作為技術創新、產品創新的主體地位作用。加快資源型產品價格形成機制改革，建立反映稀缺性和環境要素營銷的資源價格和稅收體系，利用市場機制推動和引導企業創新。

4、推動政府采購，開拓市場應用環境，培育和創造市場需求

（1）對國有企業和政府投資項目的招標條款進行審查，在滿足需要的情況下，以戰略性新興產業產品為主。對引進國外重大技術裝備和產品的國有企業和政府投資項目進行審查，杜絕盲目引進和重復引進。盡快研究出臺政府采購的管理辦法和實施細則，加快統籌推進戰略性新興產業產品政府采購工作;積極探索在政府投資項目工程招投標領域中對戰略性新興產業產品的優惠政策，在更大范圍內推動戰略性新興產業產品的市場應用。

（2）組織重大產業創新及示范應用。促進戰略性新興產業的規模化發展為目標，選擇部分較為成熟、有望取得突破的重點方向，依托優勢企業和重點科研單位，實施重大產業創新工程及示范工程。擴大節能與新能源汽車示范應用試點范圍，進一步深入組織實施太陽能光伏和并網輸配、高性能寬帶信息網（3Tnet）、醫療健康、智能制造、材料換代等示范推廣工程。

（3）創造市場應用環境。借鑒發達國家扶持戰略性新興產業的國際通行做法，在市場準入、示范應用、政府采購、財政補貼、知識產權、市場秩序等方面加大扶持，引導培育市場消費。建立以市場準入和運行監管為核心的監管體系，放寬戰略性新興產業的市場準入政策，鼓勵產業內的價格適度競爭，保證公平公正的市場競爭和市場活力。充分運用價格杠桿、完善基礎設施等手段，優化新技術和新產品的市場應用環境。例如，在電動汽車方面，可采取電動汽車充電電價優惠、加快電動汽車充電網絡建設、實行電動汽車優先策略等措施;在新能源產業方面，可采取提高可再生能源發電上網電價、加快智能電網建設等措施;在節能環保產業方面，可實行節能減排差別價格。

5、建設技術公共服務平臺，推進知識產權和技術標準體系建設，健全技術創新公共服務環境

（1）推進公共服務平臺建設。結合戰略性新興產業發展的各項實際服務需求，從政策、資金、環境、人才、技術各方面致力于培植產業服務平臺的專業化、系統化、市場化。大力推動創新信息、共性技術交流、技術交叉對接、專業數據庫共享等知識密集型的高水平、國際化的公共服務平臺的建設，以完善有利于促進區域技術創新、產業發展的服務體系。加快推進形成產業聯盟、技術交流、品牌創建以及創新創業集聚的良好市場環境。

（2）加強知識產權體系建設。加強重大發明專利、商標等知識產權的申請、注冊和保護，鼓勵國內企業申請國外專利。健全知識產權保護相關法律法規，制定適合戰略性新興產業發展的知識產權政策。建立公共專利信息查詢和服務平臺，為全社會提供知識產權信息服務。針對我國企業在對外貿易投資中遇到的知識產權問題，盡快建立健全預警應急機制、海外維權和爭端解決機制。大力推進知識產權的運用，完善知識產權轉移交易體系，規范知識產權資產評估，推進知識產權投融資機制建設。

（3）加強技術標準體系建設。制定并實施戰略性新興產業標準發展規劃，加快基礎通用、強制性、關鍵共性技術、重要產品標準研制的速度，健全標準體系。建立標準化與科技創新和產業發展協同跟進機制，在重點產品和關鍵共性技術領域同步實施標準化，支持產學研聯合研制重要技術標準并優先采用，加快創新成果轉化和產業化步伐。

（二）開拓戰略性新興產業發展的國際市場環境。根據當前國際戰略性新興產業的態勢和發展趨勢，江蘇戰略性新興產業發展要明確在國際市場的產業優先發展次序、競爭水平和關鍵環節。與國際市場需求有效結合，開拓和利用國際市場，提升產業適應國際市場能力，拓展江蘇戰略性新興產業發展的國際化市場環境。

1、完善國際市場合作機制，推進國際貿易政策環境的改善。建立促進戰略性新興產業發展的國際交流與合作機制。戰略性新興產業發展要融入國際貿易體系，必須要積極拓展國際市場。首先，可以借助政府力量推動發達國家放寬對中國高新技術及設備的出口限制，擴大江蘇高技術產品國際貿易的范圍。同時，引導外資投向江蘇戰略性新興產業，豐富外商投資方式，拓寬外資投資渠道，不斷完善外商投資軟環境。其次，簡化江蘇戰略性新興產業企業境外投資、國外資本入境投資江蘇戰略性新興產業的審批程序。加大對江蘇戰略性新興產業企業境外投資的外匯支持，鼓勵有條件的戰略性新興產業企業在境外以發行股票和債券等多種方式融資。同時，加快落實戰略性新興產業企業海關分類管理措施，大力推進分類通關改革，為江蘇戰略性新興產業重點培育企業提供相關通關便利措施，也為江蘇戰略性新興產業領域引進的海外專家通關便利提供有效支撐。完善相關出口信貸、保險等政策，支持擁有自主知識產權的技術標準在國外推廣應用。支持戰略性新興產業企業通過境外注冊商標、境外收購等方式，培育國際化品牌，開展國際化經營，參與高層次國際合作。

2、暢通國際市場信息渠道，促進產業與國際市場需求的信息對接。目前，經濟發展已經進入高度發達的信息經濟時代。戰略性新興產業發展要建立暢通的國際合作信息渠道，建立及時跟蹤國際市場需求和國際領先技術的信息平臺，組織引導我國戰略性新興產業與國際需求對口，有國際競爭力的企業參與國際市場競爭，鼓勵和扶持舉辦戰略性新興產業專業國際展會和產品推廣活動，促進中外技術創新型企業信息交流和項目對接。同時，結合國際市場需求和江蘇戰略性新興產業企業的技術、產品分類，引導參與不同的國際市場競爭，避免企業國際化市場的同質競爭;其次，要注重關注國際市場的未來需求，鼓勵江蘇戰略性新興產業企業開拓發達國家市場和國際新興市場，促進江蘇戰略性新興產業的技術領先。制定具有領先性、針對性、鼓勵性的貿易投資指南，以支持江蘇各類經營主體創造新產品開拓國際市場、提升應對國際未來市場的先見性。

3、加強國際市場公共服務平臺建設，創造平等競爭的國際市場環境。加強以國際貿易準則咨詢、人才培訓、企業海外維權、建立海外知識產權保護體系、產業預警體系等為主要內容的公共服務平臺建設，為戰略性新興產業拓展國際市場、吸納國際資本、參與國際并購、設立海外研發中心、建設海外生產體系、采購國際先進技術設備、引進國際創新商業模式、利用國際人才資源發揮積極作用，為戰略性新興產業在高附加值環節開展國際合作、提升參與國際分工能力提供高水平的全流程市場化服務。同時，通過建立支持產業發展的公共服務平臺，積極協同行業組織幫助企業做好反傾銷、反補貼的防范措施，專業應對國際貿易保護主義，指導戰略性新興產業企業積極利用世界貿易組織通報咨詢機制等方式應對國外各種非關稅壁壘，減少國際貿易摩擦，創造平等競爭的國際市場環境。

主要參考文獻：

[1]鐘云.基于競合的高端裝備制造業市場成長路徑研究[D].哈爾濱理工大學碩士論文，2014.3.

國際市場資源戰略范文第3篇

關鍵詞：服務貿易 服務質量 戰略

服務貿易是近年發展起來的貿易領域，且發展速度迅速。1980—2005年，世界服務貿易出口額從3650億美元擴大到24147億美元，占世界貿易出口總額的比重從1/7上升到近1/5。另據世界銀行預測，至2015年，全球服務貿易自由化將可為發展中成員創造60000萬億美元的市場，這一市場將是全球貨物貿易自由化所能創造的市場價值的4倍。服務貿易已占整個國際貿易的1／4。按照目前的發展態勢，只要二三十年時間，服務貿易就會與貨物貿易并駕齊驅。服務貿易廣闊的發展前景預示著世界產業結構演變的歷史方向，因此，世界各國紛紛采取措施，鼓勵本國服務貿易的發展。

在服務貿易中，發達國家一直居于主導地位，不僅所占比重始終在70％以上，而且從競爭力看，也均處于明顯的優勢地位。美國、英國、法國、德國、意大利、日本等6國的服務貿易出口額占了全球服務貿易出口總額的50%左右。

我國當前服務貿易額僅占世界服務貿易額的3％左右，并且處于逆差地位。就連我國經濟最為發達、服務業發展相對領先的上海，也未能實現服務貿易的順差。這與全球服務貿易出口占出口貿易總額1/3的比重相距甚遠。貨物貿易與服務貿易的發展嚴重失調，一旦貨物貿易順差縮小或產生逆差，而服務業出口又落后的話，對經濟的穩定增長將產生極大的影響。

在加入WTO以后，服務貿易的逆差可能還要加劇，因為大量國外公司正在進入我國。實際上，在WTO規則下，不僅外國公司有進入我國市場的權利，而且我國的服務業也可以進入國外的市場。目前，國內大多數服務行業不僅規模小，而且最關鍵的是服務質量水平較低。由于服務質量是服務業成功的關鍵，本文將就服務國際化的質量戰略進行初步探討。

國際化服務與服務質量的關系

隨著服務公司向國際市場的發展，提供高質量的服務是成功的關鍵。國際化服務公司的早期研究沒有涉及國際市場的服務質量以及國外市場的進入方式和服務質量之間的聯系。自從Parasuraman等學者提出SERVQUAL以來，研究主要集中在通過服務的最終接受者來評估國內市場的服務質量，但對商業或商業市場的服務質量研究很少。

服務質量產生于提供者與顧客的關系中。買賣雙方都是活躍的，在不同的情況下，他們對服務的要求和標準有所變化。在這個過程中，提供者和顧客通過商業關系得到對方的要求和服務感受。從而提供者可以根據對方反饋的信息改進服務和提供新的服務。

服務的特征如無形性和排他性影響了買賣雙方的關系。有學者認為，甚至在消費以后服務的質量仍然難以判斷。因此，從某種角度講，穩定的關系減少了服務購買過程的信息交換需求，也為交換機密信息提供了條件。這意味著服務提供者必須同顧客接觸以形成服務質量。

一般而言，公司通過幾種方式交換資源、資金、信息、知識、產品和服務。接近商業關系提供的這些資源為發展服務質量提供了最基本的條件。購買者傳遞關于他們要求和需求的知識給提供者，提供者可以根據這些信息決定服務的傳遞、時效性和渠道。在國際市場上，這些信息還應該包括政府管制和購買者特殊的文化和社會背景。

高質量的服務要求公司的投資和對環境的適應，這種投資和適應在國際市場上是重要的，因為地理位置的距離、管理的環境、文化價值、規則和管制，可能使服務和感受到的服務差距很大。同有形產品相比，讓服務產品適應國際市場更加困難。在國際市場上，因為文化、語言和商業傳統的不同使傳統面對面的交流對建立商業關系顯得非常重要。

轉貼于

Mattsson(1985)認為在交換中存在兩種關系：垂直關系和水平關系。垂直關系代表銷售者和顧客之間的交流，可以定義為顧客關系；水平關系指一個公司和同行業的其它公司的交流，可以定義為“工業關系”。為保持和海外顧客的聯系，公司需要通過某種形式同這些顧客接觸。通過接觸公司可以知道國外的文化和特殊的觀念和價值。Inkpen and Beamish(1997)研究表明，公司的國外業務模式同其表現正相關。海外市場的存在使公司有機會了解海外顧客的需求并且配置資源以滿足這種需求。Carman and Langeard(1980)認為和制造業相比，為適應國外傳統和文化，服務業需要做更多的改變和適應。供應服務需要對外國人的口味、購買習慣、消費偏好等做更深的理解和適應。在國外市場的存在使得公司更容易了解分銷渠道的適用性。公司產品在國外市場的存在有以下形式：海外子公司（獨資，控股或參股）和海外合作協議（戰略聯盟）。

從組織結構學看，建立子公司是控制的最高模式，而合作協議是最低形式。考察制造業的全球化可以知道，因為公司控制的資源較少，早期進入國外市場的方式一般是出口或戰略合作。逐漸的公司控制了較多的資源，開始采取高風險，高控制的國外市場進入方式，如控股或全資子公司。Carman and Langeard(1980)認為和制造業相比，服務業的全球化存在更高的風險。甚至有學者認為服務的出口經常是不可能的。他們認為，因為服務產品和消費是不可分的，為了解國外的經營環境，公司必須完全進入海外市場，避免的方法之一是同其它的服務公司建立合作。研究表明，在國際市場上，擁有子公司或合作協議對公司積累服務經驗有正面影響。

服務貿易國際化戰略分析

雖然我國當前服務貿易面臨種種挑戰，仍有一些企業正在積極的進入國際市場和國際同類服務企業競爭。2006年上半年，我國國際收支項下的服務貿易進出口額為857.7億美元（不含政府服務），其中進口457.3億美元，出口400.4億美元。但由于中國服務貿易起步晚、起點低，還存在一些不足。主要表現為：服務貿易滯后于貨物貿易的發展，服務貿易出口在貿易出口總額中的比重偏低；以傳統服務貿易為主體，現代服務貿易的比重低于世界平均水平；服務貿易長期逆差，并呈現擴大趨勢；區域發展極不平衡，東部沿海地區占主導地位。為提高國際服務貿易質量，抓住新一輪國際產業轉移的戰略機遇，促進我國服務貿易快速發展，優化經濟結構，建議從幾個方面采取措施：

產品進入目標市場前研究該國家或者地區的傳統與文化以提高服務質量。為適應國外消費者的傳統和文化，不僅僅是無形的服務需要做改變和適應，具體的服務商品也需要為適應消費者而有所改變。玩具、服裝貿易的實例說明了這種變化的重要性，甚至直接關系到貿易的成敗。

國際市場資源戰略范文第4篇

關鍵詞:發展中國家;國際化戰略;成長戰略;戰略模式

中圖分類號:F270

文獻標識碼: A

文章編號:1003-7217(2007)03-0101-05

一､引 言

歷史表明,一個國家崛起成為世界經濟強國的時候,伴隨著國力增長,都形成和發展了一批具有國際競爭力的跨國公司:19世紀末,德國經濟崛起,涌現了西門子､拜耳等一批著名的大公司;20世紀上半期,美國經濟開始主導世界,福特､杜邦等大公司也開始在國際舞臺上嶄露頭角;二戰后,日本經濟后來居上,松下､索尼､豐田等大企業飛速成長起來;三星､現代等企業集團影響力的日益擴大則標志著韓國經濟的振興｡強大的企業群是國家經濟崛起的基礎,而大型跨國公司則是企業群的代表,只有培養一批屬于自己的大型跨國公司,發展中國家在全球經濟活動中的影響力才能得到進一步提升｡

2005年的世界投資報告[1]顯示,發展中國家企業在世界經濟500強中的比重進一步上升,來自我國香港的和記黃埔更是排到了世界非金融跨國公司的第16位,發展中國家的跨國公司顯示了很強的發展潛力｡

我國作為最大的發展中國家,行業發展參差不齊,區域發展也不均衡,自身結構比較復雜,在當今機遇和挑戰并存的局面下,如何推動發展中國家的企業通過跨國經營穩步健康的成長為大型跨國公司成了一個不得不面臨的問題｡

二､相關文獻回顧

伴隨著國際直接投資理論的興起,企業國際化理論逐漸產生并發展｡北歐學派[2]提出的企業國際化四階段論是早期比較有代表性的國際化理論,之后又相繼出現了企業國際化的網絡模型[3]､技術創新演進模型[4]､一體化與反應模型[5]､法默-里奇曼模型和企業國際化四要素模型[6]等｡從發展脈絡上看,企業國際化理論的研究大致有兩方面的趨勢,一是在研究對象上,由早期的國際化戰略逐步向區域化直至全球化戰略擴展;二是在研究方法上,由最初的研究企業內部能力逐步轉向到研究企業所處的外部環境,強調企業自身資源與外部環境的合理結合｡

自戰略管理大師錢得勒[7]開創企業管理成長理論以來,企業成長理論領域相繼出現的比較有代表性的成果有:企業成長戰略論[8]､市場發展戰略論[9]､企業內部資源論[10]､競爭戰略論[11]､核心競爭力理論[12]以及企業成長多因素論(1994 Story&Cardozo),等等｡西方學者對企業成長理論的發展主要從以下兩個方面:一是強調研究企業的內部資源以及合理利用內部資源的能力,主張從完善企業自身機制入手來推動企業的成長,企業能力的增強反映在企業閑職資源的減少,資源利用效率的不斷提高上;二是強調研究企業所處的外部環境,認為企業成長戰略的制定需要與企業所處的外部環境相匹配,企業需要通過對外部環境的詳細分析明確自身所處的戰略位置,從而選擇合理成長戰略｡近年來,關于上述兩方面的研究有互相融合的趨勢｡

三､企業國際化戰略與成長戰略的內在聯系

企業國際化成長戰略所討論的是怎樣通過企業的國際化戰略來推動企業的成長,無論是企業的國際化戰略還是企業的成長戰略都可以分為“內”和“外”兩部分,“內”強調的是從研究自身結構入手來制定國際化或成長戰略,而“外”強調的是通過對企業所處的外部環境的準確分析與把握來制定國際化或成長戰略｡關于企業國際化戰略和成長戰略的內在聯系可以從“內”､“外”兩方面來概括｡

(一)基于企業“內”在因素的聯系

1.企業規模的擴張｡企業成長首先表現為企業規模的增長,科特勒就把企業的市場規模即產品銷量作為企業成長的一個重要指標來考察｡企業規模的增加包括企業資產的增值､產品市場份額的提升､組織機構的擴張､員工數量的增加等等｡企業國際化戰略強調的正是企業經營范圍的國際化,包括銷售的國際化､生產的國際化和經營的國際化等,通過國際化戰略,企業可以在更大的市場空間內擴張自身的規模,獲得規模性成長｡

2.管理水平的提高｡企業的成長除了外在規模的增加外還表現為一種內在成長,即企業管理能力的提升｡彭羅斯認為,企業總是在利用現有資源和開發新資源之間求得平衡發展,企業的成長可以視為企業利用資源與開發資源的一種能力,普拉哈拉德更是強調企業成長的直接目的就是培養自身的“核心競爭力”｡突破“彭羅斯效應”即管理能力對企業成長的約束是推動企業成長的一個關鍵性因素｡企業國際化戰略同樣強調企業自身組織能力和管理能力的提升,企業國際化的主要表現包括企業資源配置的國際化和組織結構的國際化｡資源配置的國際化強調企業資源的有效配置,在地區或部門內將企業資源完成一個從低效率向高效率的轉移;組織結構的國際化則強調企業管理體系與國際的接軌,向國際領先的管理水平看齊｡通過國際化戰略,企業可以引入國際先進的現代企業管理組織制度來優化和整合企業內部的組織機構,使企業的組織效率有質的提升,獲得內在能力的提高｡

(二)基于企業“外”在因素的聯系

企業國際化戰略和成長戰略的“外”在因素的聯系表現在兩種戰略都強調企業戰略的制定要與企業所處環境相結合｡安索夫強調企業成長戰略的資源匹配性和環境適應性,而法默-里奇曼模型同樣將企業的環境因素作為主要變量納入到國際化戰略的分析體系中｡強調對企業所處環境的分析來制定企業戰略可以增加戰略的合理性與有效性,提高企業的競爭能力｡波特的企業成長戰略就建立在對提升企業競爭能力的分析之上,通過“鉆石”模型準確分財經理論與實踐(雙月刊)2007年第3期2007年第3期(總第147期)謝光亞,倪 見:發展中國家企業國際化成長戰略模式選擇析企業所面臨的各種影響因素,對企業進行正確的定位,一方面企業的國際化戰略可以使企業獲得一個國際化的網絡關系,有利于企業競爭力的提升[13];另一方面也使企業所處的環境更為復雜,加大企業準確定位和制定國際化競爭戰略的難度｡

四､發展中國家企業國際化成長戰略的SWOT分析

發展中國家企業在面對國際市場復雜多變的環境和來自發達國家領先企業的強有力的國際競爭時,要完成成長壯大的戰略使命,必須選擇適應環境且能夠充分發揮自身競爭優勢的國際化成長戰略,這就需要發展中國家企業在戰略制定時從分析企業內外部環境入手,判定出企業的優勢､劣勢和市場環境的機會與威脅,即進行詳細的SWOT分析｡

傳統的企業發展戰略的SWOT分析圍繞著環境-組織分析體系構建了一套分階段的邏輯分析框架,將環境-組織分析框架分為組織內部分析――展現產業概貌――分析現存環境――預測未來環境四個步驟[14]｡發展中國家企業針對國際化成長戰略進行組織-環境分析時,既要考慮企業自身的組織能力,又要考慮跨國經營所需的企業國際化網絡經營能力;既要考慮國內的產業結構和宏觀環境,又要考慮國際上特別是東道國的環境因素和來自發達國家作為行業領先者的強有力的競爭約束｡在組織分析部分,發展中國家企業國際化經營經驗能力普遍相對不足,因此,在針對單個組織內部能力分析的同時,有必要將企業國際化網絡經營的能力區別出來;而在環境分析上,發展中國家企業作為后發企業,面對的國際市場與發達國家進行國際化經營的初期階段已有了很大不同,現有的市場大多已被行業領先者所占領,競爭要激烈很多,因此,有必要將競爭因素區別于一般的環境因素單獨考慮｡具體的分析框架如下圖1所示｡運用該框架分析的主要目的在于:首先,弄清發展中國家企業自身所具備的組織優勢與劣勢分別表現在哪些方面;其次,這些優勢和劣勢在跨國經營條件下由于受到企業國際化網絡經營能力的影響會有哪些變化,即分析發展中國家企業國際化網絡經營的優勢和劣勢;最后,在對母國和目標國進行環境分析和競爭分析的基礎上,判明企業所面臨的成長機會和成長威脅｡

五､發展中國家企業國際化成長戰略模式的選擇框架

在SWOT分析之后,根據相應的分析結果,即可以進入到戰略選擇階段｡傳統的戰略框架包含四種戰略選擇:發展性戰略(SO戰略)､先穩定后發展戰略(WO戰略)､退卻戰略(WT戰略)､多元化發展戰略(ST戰略)[15]｡

發展中國家企業國際化成長戰略的SWOT分析有別于上述傳統分析,在優勢和劣勢的分析上需要增加對企業國際化網絡經營能力的研究,而在對市場機會與威脅的定義上也將市場的范圍擴大至國際市場｡因此,在構建發展中國家國際化成長戰略選擇框架時,可以將傳統的二維分析框架擴展至三維,加入企業國際化網絡經營能力優勢(S)､劣勢(W)分析｡相對于發達國家企業,運用上述框架得出的發展中國家企業國際化成長戰略著重強調了發展中國家企業國際化經驗積累不足和國際投資環境變遷兩方面的特點｡該框架具體構成如下表1:

1.規模成長戰略(SSO戰略)｡如果企業內部組織能力存在優勢,同時又具備豐富的國際化經營經驗和國際市場知識,有較強的國際經營能力,在國際市場存在機會的情況下,可以直接進入目標市場｡正如海默的壟斷優勢論指出的那樣,企業可以依托自身的競爭優勢擴展市場份額,通過跨國直接投資實施規模化的成長戰略｡這類企業一般是母國國內行業中的佼佼者,較早開始國際化經營,比如我國的海爾集團,通過在美國市場上積累的國際化經驗,在進入東南亞和非洲等發展中國家市場時就采用直接進入與快速發展的戰略,開拓海外市場,充分依托自身的內在優勢實施國際化成長戰略｡

2.并購成長戰略(SWO戰略)｡如果企業內部組織能力存在優勢,但缺乏國際化經營的經驗或國際市場知識,存在國際經營能力的不足,無法將組織內部的優勢通過跨國經營體現出來,企業可考慮并購發展戰略｡根據鄧寧的折中理論,企業在向國際直接投資經營發展過程中還必須獲得區位優勢｡通過并購東道國發展比較成熟的企業,企業可以完成關于當地市場知識的快速積累,彌補自身跨國經營能力的不足｡此外,依托自身的內部組織能力優勢完成對并購企業的整合,企業可以在學習和積累中達到國際化網絡經營能力的提升｡

3.海外成長戰略(WSO戰略)｡如果企業內部組織能力存在不足,但擁有豐富的國際化經營經驗,對國際市場也有較充分的認識,在外部市場存在機會的情況下,企業可以將成長的重心轉移到國外,靈活運用自身的比較優勢,實施海外成長戰略｡比如來自臺灣的食品企業頂新集團,來大陸發展前在臺灣本土并不是很突出,但該企業較早就開始了國際化經營,擁有豐富的經驗,上世紀80年代末,當我國政局出現動蕩國外投資者紛紛撤資之際,該企業果斷逆向而動,以低價在天津買入大量土地,為日后依托“康師傅”方便面取得成功奠定了基礎｡

4.競爭成長戰略(SST戰略)｡如果企業內部組織存在優勢同時又積累了較豐富的國際化經營經驗,具備一定的跨國網絡經營能力,但國際市場上競爭對手很強,機會并不明顯,企業應利用自己的優勢主動與對手展開競爭｡根據拉奧的技術地方化理論,發展中國家企業應該充分利用本地化創新所帶來的國際競爭力,一方面可以通過競爭來開拓國際市場,提高自身的品牌知名度,另一方面在與強有力的對手競爭中,企業可以完成進一步的學習和積累,獲得組織能力的成長｡我國的海爾集團進行國際化經營走的是“先難后易”的道路,選擇競爭最為激烈的美國市場,通過與美國家電企業的激烈競爭,積累了跨國經營的經驗,樹立了海爾品牌的知名度,為日后進入亞非市場做好了充分的準備｡

5.窗口監測(SWT戰略)｡如果企業自身組織能力較強,在國內的發展己頗具規模,但對國際市場知識缺乏,與國際領先企業存在較明顯差距,還不具備直接進入國際市場的實力,企業可在已經發展較完善的海外市場開設分支機構,起到一個窗口監測的作用,在了解對手經營狀態的同時搜集技術或運營方面的信息,為自身的成長提高指明方向和提供支持｡比如我國的電視廠商康佳集團,在開發數字高清電視上就得益于該企業在美國硅谷開設的研發實驗室,在進行技術監測的同時還為企業的發展提供了很好的技術支持｡

6.戰略聯盟(WST戰略)｡如果企業組織能力還不夠強大,但擁有豐富的國際市場知識,有很廣泛的國際網絡關系,而此時海外市場又沒有比較明顯的機會,企業可以利用自己的比較優勢爭取建立或加入戰略聯盟,與其他企業結成博格所謂的“知識聯盟”,共享行業知識｡通過與國外企業特別是那些領先企業結成戰略聯盟,依托信息共享,企業可以利用戰略聯盟來逐步發展壯大自己,在國內市場逐步發展壯大的同時還可以緊盯國際市場及時了解最新動態,隨時做好向海外發展的戰略準備｡

7.謹慎退卻戰略(WW戰略)｡如果企業自身組織能力一般又沒有國際化經營的經驗,這時無論國際市場有無機會,企業都沒有足夠的能力進行海外業務擴張,經營重心應放在國內發展上｡企業在組織能力和跨國經營能力都呈劣勢的情況下,貿然進行國際化經營風險太高,在國際市場上應當采取謹慎的退卻戰略,從國際化最初階段的產品出口開始積累,逐步提升自身的內部組織能力與國際化經營能力｡

六､結 語

上述發展中國家企業國際化成長戰略模式選擇框架著重考慮了發展中國家企業自身國際化經營積累的不足和國際競爭環境變遷兩方面的因素｡針對發展中國家企業不同程度的發展現狀做了相應的分類,涵蓋了大多數企業的發展模式｡發展中國家在進行國際化成長戰略選擇時需要注意三點:一是戰略的靈活性,在不同的目標市場和不同的業務上,同一個企業所處的地位是不同的,所采取的戰略相應的也會不同;二是戰略的反應靈敏性,每一種戰略都有它適用的條件,隨著組織能力和環境的變化,戰略需要具備足夠的靈敏性,隨時根據變化而調整,完成戰略之間的過渡;三是戰略的協同性,企業制定戰略需要從全局出發,從長遠的發展來考慮,戰略在不同階段和不同地區間要保持協調,使企業實現持續穩步的企業增長｡

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A Research on the Internationalization & Growth Strategies of the

Developing Countries' Enterprises XIE Guangya, NI Jian

(Economics & Management School, Beijing University of Technology, Beijing 100022, China)Abstract:The internationalization strategies of developing countries' enterprises must be harmonized with their growth strategies. They should achieve growth in their process of internationalization. Considering the particular characteristics of the developing countries' enterprises, we can get the SWOT model of the developing countries' enterprises by the traditional SWOT model adding two new dimensions which are international operation abilities and international competition environments. On the basis of the analysis, the internationalization & growth strategies of the developing countries' enterprises involve seven kinds of strategic modes according to their distinctive advantages and disadvantages and international market environments.

國際市場資源戰略范文第5篇

統計資料顯示，隨著全球化的日益深入，世界500強的跨國公司已有400多家以各種不同的形式進入中國。2014年，中國成為全球外國投資的第一大目的地國，實際使用外資1195.6億美元。而同期，我國境內投資者共對全球156個國家和地區的6128家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資1028.9億美元。對于進入中國的大量跨國公司而言，如何將在本國適用的營銷方法應用到中國是亟待解決的問題；對“走出去”的中國企業而言，如何進行國際營銷也成為一個日益緊迫的問題。因此，具有全球視野，掌握國際營銷知識和技能，能夠在東西方兩大平臺上自由穿梭，日益成為企業招聘和選拔人才的重要標準。因而，學習和掌握國際營銷學知識具有十分重要的意義。

“國際市場營銷”是我校市場營銷專業的核心課程之一，是一門理論性和應用性很強的課程。該課程在市場營銷專業已開設多年，2011年開始在本科階段講授，之前主要在專科階段講授。授課過程中，學校一直鼓勵教師更新教育理念，注重發揮學生的主體作用，更多地采用參與式、討論式、互動式的教學方法，同時加強現代信息技術在教學過程中的應用，引導學生自主學習，豐富教學手段，提高教學效果。近年來，該門課程的教學越來越受到學生的歡迎。

一、“國際市場營銷”課程教學現狀

在我校，“國際市場營銷”的開設一般是在本科市場營銷專業第6學期，每周3學時，共54學時。前導課程有“管理學”、“市場營銷學”、“微觀經濟學”、“宏觀經濟學”、“國際貿易理論與實務”等課程，后續課程有“營銷策劃”、“服務營銷”、“客戶關系管理”等專業課。

“國際市場營銷”的課程體系與“市場營銷學”比較接近，主要包括國際市場營銷導論、國際營銷的經營哲學、國際營銷的環境、國際營銷調研、國際市場細分與目標市場、國際競爭戰略、國際市場產品策略、國際市場定價策略、國際市場分銷策略、國際促銷策略、國際營銷組織、計劃與控制等內容。另外，“國際市場營銷”的內容與“國際貿易理論和實務”的內容結合也比較緊密。

目前，在很多高校，“國際市場營銷”的教學仍然以傳統教學方式為主，即教師單向傳授知識，學生被動接受知識。同時為了避免傳統教學的弊端，很多高校也采用了案例教學、情景模擬、角色互換等教學方式，但是教學效果不明顯，對學生實際能力的培養作用不大。

二、“國際市場營銷”教學存在的問題

由于課程體系與“市場營銷學”接近，初次講授“國際市場營銷”的教師普遍認為這門課授課難度大，備課無從下手，授課積極性不高；學生也認為授課無新意，缺乏學習興趣。教學團隊綜合教與學兩方面的情況，認為“國際市場營銷”開設初期的教學存在如下問題。

（一）教材內容呆板陳舊

筆者于2006年開始講授“國際市場營銷”，當時可選擇的教材并不多，而且各版本教材差別不大，內容體系與“市場營銷學”非常接近，教材偏重理論，其中的案例較少，內容也沒有立足于國際的視角。學生已經學過“市場營銷學”，“國際市場營銷”的開設對他們來說無異于機械重復，毫無意義，導致學習的積極性不高。

（二）教學方法和手段單一

“國際市場營銷”開課初期以“單向灌輸式”課堂授課為主，學生只是被動接受知識，缺乏學習興趣，課堂氣氛沉悶。為了提高學生學習興趣，調節課堂氣氛，授課教師也會采用案例教學法，但目的還是在于增強上課的趣味性，并沒有真正認識到案例教學在“國際市場營銷”教學中的價值和重要性。

（三）案例更新滯后

由于教材的編寫和出版都需要一定的時間，而學校課程的開設是按事先制訂的培養方案進行的，因此等課程開設時，經常出現教材中案例陳舊的問題，如2004年聯想集團收購IBM全球PC業務，2010年吉利收購沃爾沃汽車，這在當年都是營銷大事件，但等到“國際市場營銷”開課時，這些當年的營銷熱點已經過時了。大學生喜歡追逐新鮮事物，陳舊的案例對他們缺少吸引力。

（四）現代信息技術使用不足

開課初期，由于學校條件所限，“國際市場營銷”的教學沒有使用多媒體。隨著條件的改善，開始使用了投影儀，并逐漸過渡到多媒體。從一支粉筆加一塊黑板到投影儀、多媒體的變化，影響的不僅僅是教師和學生上課的積極性，而是教學的效果，甚至是教育的改革。

三、“國際市場營銷”課程教學模式改革創新

（一）選擇合適的教材和參考書

如今，“國際市場營銷”的教材和參考書種類繁多。如何在眾多教材中選擇合適的教材成為授課教師面臨的重要問題。本著“必需、夠用”的原則，經過權衡比較，結合我校對教材管理的一些規定和課時要求，教學團隊最終選擇了中國人民大學郭國慶教授主編的《國際營銷學》一書。這本教材的第1版于2008年出版，第2版于2012年出版。第2版內容體系更合理，層次更清晰，增加了鮮活的案例，更強調國際營銷實踐。由于這本教材涉及較多國際貿易的知識，建議在“國際貿易理論和實務”課程之后開設“國際市場營銷”。

教材之外，給學生提供了三本各具特色的參考書。第一本是由菲利普R.凱特奧拉（Philip R. Cateor）、瑪麗C.吉利（Mary C.Gilly）、約翰L.格雷厄姆

（John L.Graham）著，趙銀德等譯的《國際市場營銷學》。這本書已經推出了第15版，同時具有中文版和英文版，方便英文基礎好的學生學習。更為重要的是，這本書給教師和學生提供了的解國際市場營銷的不同視角。第二本參考書是武漢大學甘碧群教授主編的《國際市場營銷》。這本教材是國內國際市場營銷教學領域的經典教材，內容體系較龐大，案例較少。由于我校“國際市場營銷”的課時所限，沒有選擇它作為教材，而是將其作為參考書供學生課余學習。第三本參考書是南開大學吳曉云教授的《全球營銷管理》，于2008年出版，全書包括15章內容，體系與第二本類似。

此外，我們還要求學生參考國際貿易理論與實務的教材，以幫助理解“國際市場營銷”的相關知識點。

（二）參考其他高校精品課程資源

相對于“市場營銷學”的精品課資源，“國際市場營銷”的精品課程資源是比較少的。在東南大學國家精品課程資源庫（http：//jpkc.seu.edu.cn/lib/seu/default.do）中可以找到的國家級精品課只有深圳職業技術學院的“國際市場營銷實務”。在國家精品課程資源網（jingpinke.com）可以找到省級的精品課一門――中央財經大學的“國際市場營銷學”。另外還有三門校級的精品課，分別屬于中南財經政法大學、中南林業科技大學和山西財經大學。除了上述高校的精品課資源，溫州大學的“國際市場營銷”精品課也非常好，授課教師從中參考了較多課程資料。

我校“國際市場營銷”的教學受益于其他高校優質、共享的精品課資源，在參考這些資源的基礎上，逐漸形成了自身的特色。

（三）整合教學內容

我校授課教師在講授“國際市場營銷”時，沒有按照教材內容分章節介紹，而是按照自己的思路對教材內容進行整合。如圖1所示。

課程開始時，教師會提出幾個具有內在邏輯關系的問題：要不要國際營銷？要的話去哪里？怎么去？去了以后怎么辦？這幾個問題就是整合教材內容的總思路。在這個思路下，把教材內容重新編排為5大模塊，即國際營銷概論、國際營銷環境、國際營銷戰略、國際營銷組合和國際營銷管理。國際營銷概論解決的問題是“要不要國際營銷？”國際營銷環境解決“要的話去哪里？”國際營銷戰略解決“怎么去？”國際營銷組合和國際營銷管理解決“去了以后怎么辦？”每個模塊分別對應教材的相應章節，在授課時會進一步提示學生這種關聯關系，以方便學生學習。

由于學生在“國際市場營銷”之前已經學習過“市場營銷學”，對“市場營銷學”的內容體系比較熟悉，5大模塊的劃分增強了學生對營銷學知識的整體認知，而不是零散的一個個知識點，這樣有例于案例教學時綜合知識的運用和綜合分析能力的提高。

（四）更新教學案例

所使用的《國際營銷學》第2版于2012年11月出版，教材中的引例、案例和延伸閱讀都比較新穎，基本上是發生在2010年至2012年的營銷案例，如海爾在日本設立亞洲總部、中投的全球投資、中國光伏進軍非洲、功夫熊貓的營銷功夫等。盡管如此，在授課過程中，教師還是不斷把更新、更具時效性的案例補充進課堂教學。例如，在介紹國際營銷中的商業文明時，把當時的新聞熱點葛蘭素史克商業賄賂案引入課堂；在講解知識產權保護時，把蘋果與三星的知識產權之爭作為導入案例；在解釋文化維度理論中的權力距離時，把韓亞航空失事原因調查時飛行員“不敢在前輩面前帶墨鏡”作為例證。

不僅首次使用該教材時這樣做，再次使用同樣教材時持續補充新案例更為必要。通過這樣的做法，一方面可以激勵教師不斷完善教學內容，提高教學能力；另一方面也可以增強課堂教學的吸引力，提高教學效果，使教學適應經濟社會發展的需要。

（五）雙向互動教學

在“國際市場營銷”授課過程中，授課教師以學生為中心，非常注重與學生的雙向互動交流。主要表現在兩個方面。

1.在課堂教學中注重與學生互動。在課堂上，每5～10分鐘，教師會準備一個討論或思考題以調動課堂氣氛，吸引學生注意，這樣做也相應地提高了學生分析問題解決問題的實際能力。如果遇到大的討論題目，教師會提前布置閱讀任務，給學生提出要求。例如在談到“中國走出去”這個問題時，教師布置的思考問題是“中國企業不止能走出去，更要站得住，如何才能在國外站住？”同時給學生介紹了參考書目和文章，要求學生課下閱讀、思考、做筆記，下次上課時就這個問題各抒己見，展開了烈討論。

2.在作業環節注重與學生互動。作業環節的互動參考了教學團隊在“營銷策劃”這門課里的一些做法。由于學生人數較多，教學團隊要求學生分組完成作業。同時，對分組提出幾個要求：自愿組合，5人左右，女生男生搭配。作業先提交紙質版，教師批閱后，挑選出比較好的組，要求其做成PPT在課堂上展示。展示完成后，還有其他小組質疑、評價等環節。教師在整個過程中進行質量控制。

雙向互動教學的一些做法訓練了學生的語言表達能力和思辨能力，PPT制作水平也得到提高。有的高校在“國際市場營銷”的教學中采用Seminar教學法，過程與我校的雙向互動教學類似。對于Seminar教學法，教學團隊正在研究。