前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇競爭對手范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

競爭對手范文第1篇

PETCO是一家高級寵物用品專業零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)為其取得穩定而驕人的收入奠定了堅實的基礎。迪瓦因的舉措之一就是確定PETCO所要占領的市場空間，以及同誰競爭。迪瓦因指導他的采購員在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因為這種產品的額外好處而樂意掏錢。他還建議與不同的雜貨店競爭，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種，PETCO不同那些依賴價格手段的商店、雜貨店或者日用品連鎖折扣店進行競爭。迪瓦因說， “從一開始，我就告訴我的采購員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購，否則我們就會像個傻瓜。”

迪瓦因建議，在選擇你的競爭對手時，考慮以下因素。

研究和你做同類生意的每家公司。回答下列問題：誰擁有顧客?誰在賺錢?誰在給顧客帶來驚喜?怎樣才能把他們已經在做的事情做得更好?

不要去挑戰一家已有既定競爭優勢、且擁有充足的財務資源能把你擠扁的公司。

總有些競爭對手能提供比你更低的價格。要想辦法在擊敗價格攻擊的同時，又不犧牲毛利。

想一想要稱霸你現在進入的市場空間，要哪些條件。回答這個問題，“有哪些壁壘能阻止別人進來直接向我叫板?”

如何處理“掉隊”的創業元老

許多公司的中高層領導都是跟企業一起走過來的功臣，可是時間長了他們的管理方法和處事方式就無法適應公司的快速發展了。怎樣才能合理地解決這個問題，又不影響公司的正常運作呢?

1．重用可以勝任更高職位的元老。所謂的“元老”問題，本質上是個人發展速度不能跟上企業發展速度所引發的問題。但我們也并不排除，有一部分元老可以與企業同步成長。對于這些人，企業當然希望他們能夠繼續在當前的崗位、或更高的崗位上繼續奮斗。

2．給當前不可以勝任、但是有潛力的元老深造機會。這點說來容易，實際操作并不簡單。企業的元老們對深造也不是完全地接受：搞技術的認為管理都是“假招子”、 “務虛”，實戰出身的人自視甚高、看不起理論……在這個過程中，需要企業做很多溝通工作，甚至是用強制手段鍛煉并提升元老們的工作能力。當然，深造的方式多種多樣，并不僅是上MBA等幾個途徑。

3．對待不能勝任、沒有潛力但是還比較踏實的元老，應當給待遇、樹牌子、削權力。隨著企業的發展，可以成立一些部門或是委員會，由這類元老去任職，職位名頭很高、待遇很好，但是權力很小、重要性一般。本質上就是：企業承認元老的歷史貢獻，給予物質補償，但是元老不在企業里擔任重要角色。這種方式運作的關鍵在于過程，元老們由一線的實權派調到二線，肯定心里是不平衡的，所以這個過程不要急，慢慢地培養元老們的接班人，實現權力和責任的轉移。所以是“削”而不是“割”。

4．那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人是最令企業頭疼的。對于這類人，如果其行為確實已經影響了企業正常的管理，那么當斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”，也可以說是“王子犯法與庶民同罪”。而其中的關鍵也就在于處理的時機以及輿論的引導。

服務態度也能量化管理

名列“世界杰出旅館系統”五星級飯店之一的“亞都麗致飯店”在2003年至2005年間，顧客回流率達62％，飯店總營業額成長28％，高于業界平均的24％。什么原因讓許多外國企業的高階主管們，到臺灣洽公都指定住亞都麗致飯店呢?

2004年，亞都麗致飯店在總裁嚴長壽主導下，提出將服務態度“量化”，實行“五大服務態度評鑒表”的內控機制。五大服務態度評鑒，將顧客從進入飯店一直到離開時服務人員需要做到的態度表現，具體劃分成“心、誠、專、問、送”五大部分： “心”是指顧客一進門時親切的態度，如用目光與微笑上前迎接客人：“誠”是主動地向客人介紹自己：“專”則是將自己視為是專家，為客人提供專業的解說和建議： “問”指的是問的技巧，用心觀察及時滿足顧客的需要；“送”是送顧客離開時的態度。亞都麗致飯店作業副總經理譚得祥說：“過去這些服務態度只是零星被提醒，將它們分成五個步驟實踐，更能讓服務態度具體化。”此外，亞都麗致對“服務技巧”的標準工作流程的規定都很詳細，餐飲部甚至還列出101項評比內容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分鐘之內送達、食物是否保持適當的溫度、植物或裝飾是否新鮮等。

亞都麗致飯店的五大服務態度評鑒，是對服務行業人員的全新管理模式。員工若是沒有達到標準，則要寫報告檢討，若是因為實習生的經驗不足，會再加開教育訓練課程。飯店根據不同的部門設計了近10個態度考核表，考核服務態度的人包括：八名中外神秘顧客、姐妹飯店員工、內部主管等，輪流每星期考核一次“服務技巧”及“服務態度”。幾年里，亞都麗致飯店用近乎苛刻的服務量化制度贏來了豐厚利潤。

讓最優秀的人才接電話

剛剛榮獲2006年亞洲商業銀行“最佳零售服務獎”的招商銀行，在國內銀行中，它的服務水準在市場上也頗有口碑，而優異的服務質量更為招銀的業績帶來了驚人的增長。

競爭對手范文第2篇

競爭對手分析是企業在制定和實施戰略目標過程中，對同行業、同類型企業(即主要競爭者)的經營方針、方式方法、經營目標、經營戰略，諸如產品生產種類、數量、性能、質量、價格、售后跟蹤服務、市場占有率及環境審視信息等各種因素進行分析，以便根據競爭對手的情況對本企業的經營目標與競爭戰略作出適當的調整或修訂。

(一)競爭對手的未來戰略目標分析

分析競爭對手的未來戰略目標是了解和掌握其競爭意圖和行為以及發展動向的關鍵，以此為基礎并利用各種渠道收集主要競爭對手的研究與開發、營銷策略、生產、人事、財務等信息。同時，從某種程度上講，高層目標指導著但不完全決定著低層目標。因此，競爭對手目標的分析還應該針對多級管理層：公司級的、業務單位級的，甚至是個別職能部門以及主要經理的目標，以全方位地了解競爭對手的未來目標，并對其將會采取的行動作出正確的估計。

(二)競爭對手的現行戰略分析

企業戰略是指導其全局行動的謀略。對每個主要競爭對手現行戰略進行翔實的描述和分析，將有助于企業了解競爭對手對競爭作出反應的可能性和競爭的方式、時間選擇、性質與強度，使其競爭策略的選擇建立在針對性、可靠性和可行性的基礎之上。

(三)競爭對手的關鍵能力分析

1、增長能力分析

從規模、技術、財務、產品、營銷、管理等方面分析競爭對手成長的領域及其程度，以了解其競爭實力及其影響。

2、迅速反應能力分析金愛茹許諾龔海潔

主要分析競爭對手對其它企業的行動作出反應的能力及時間和速度。一般可從其現金儲備、籌集資金的能力、廠房設備的剩余生產能力和定型但尚未推出的新產品等方面展開調查與研究。

3、適應變化能力分析

審視內容主要包括：對競爭對手固定成本的高低，對新領域的適應性，退出壁壘的高低，制造設施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對高通貨膨脹、技術革命、經濟衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競爭對手在激烈競爭中的應變能力。

4、持久耐力分析

主要通過競爭對手的現金儲備、籌集資金能力、管理人員的協調統一性、股票市場的影響程度等因素的分析，以了解競爭對手進行競爭持久戰可能對其收入或現金流的影響程度及其堅持的時間。

二、競爭對手會計分析

(一)相對成本分析

商場如戰場，一個企業對其競爭對手的戰略進攻展開有效的防御和對其競爭對手伺機發動戰略性進攻，往往可以同時展開。在其他條件基本相同的情況下，成本優勢與競爭優勢呈同方向變動。具有成本優勢的競爭者常常具有較強的競爭地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢也將使競爭者在競爭中處于被動的境地。相對成本主要是對學習曲線、規模經濟等現象和企業成本依存變化關系的審視，了解并合理運用這些規律或現象，將有助于提高企業的比較競爭優勢及產品的盈利性。

1、學習曲線

它包括個人學習效應與組織學習效應。對制造企業而言，企業設計、制造和營銷y　種新產品時，通常在其初始階段，由于生產經驗不足，職工的熟練程度不高，工時、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導致單位產品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費用水平較高；而隨著職工生產的繼續進行和經驗的日積月累，其工作技能和處理突發事件的水平都會有較大程度的提高，從而使料、工、費的利用更加經濟和有效，單位產品直接人工成本、直接材料成本和制造費用消耗逐步降低。實踐證明，學習曲線現象將影響企業的相對成本及其競爭地位。

2、規模經濟

英國人馬克西和西爾伯斯通對汽車工業規模經濟的研究，提出了關于規模經濟的問題。根據馬克西和西爾伯斯通對汽車生產線長期平均費用分析，就一種車型的生產批量同成本的關系而言：當年產量由1千輛增加到5萬輛時，單位成本將下降40％當年產量由5萬輛增加到10萬輛時，單位成本將下降15％；當年產量由10萬輛增加到20萬輛時，單位成本將下降lO％；當年產量由20萬輛增加到40萬輛時，單位成本將下降5％；當年產量超過40萬輛時，成本下降的幅度急劇減少，在達到年產100萬輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。

由此可見，規模經濟主要是通過企業生產規模的擴大影響產品生產成本，具體表現為在一定時期內產品的單位成本隨總產量的增加呈降低態勢。

(二)競爭對手的絕對成本分析

1、解剖法

是通過拆卸、分析競爭對手的產品以明確自身產品優勢、劣勢及改進途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術專家實施，會計、管理人員及相關生產技術人員參與，將競爭對手的產品肢解為零部件，并明確各零部件的設計和功能及生產加工過程，進而推斷其產品的成本。解剖法實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解競爭對手產品的設計、性能、生產工序和成本，在此基礎上順向整合出整體方案，并將企業自身產品與其進行比較，提出揚長避短、具有針對性的競爭方案，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

2、價值鏈分析法

將企業與競爭對手的價值鏈進行比較是尋找成本優勢與劣勢的重要方法。其首要步驟是識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值活動的，并與企業的價值鏈進行有針對性的比較。在實際分析中，由于企業沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數據以及通過與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本一般來說還是可能的。如匈牙利的競爭者們四處搜尋其競爭對手的財務、專利、收入和成本結構競爭對手的談話、與客戶和供應商的談話以及其戰略伙伴的有關信息。

3、模擬法

通過模擬競爭對手的成本可以發現競爭對手的成本優勢和劣勢所在，一般可以從四個方面進行模擬：

(1)模擬產品種類

即假設本企業生產競爭對手的產品，成本水平如何。產品不同，對生產工藝和技術的要求也不同，通過對產品種類的模擬可以發現本企業與競爭對手之間在技術和生產工藝方面的差別。

(2)模擬生產地點

即如果本企業在競爭對手所在地設廠進行生產，成本水平如何。生產地點不同，企業獲得各項投資要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發生變化，因此這一模擬可以發現企業與競爭對手之間在生產要素成本方面的差別。

(3)模擬勞動生產率

即如果本企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產率的不同直接影響產品的單位成本和企業資源的使用效率，因此通過勞動生產率的模擬可以發現企業與其競爭對手之間在勞動生產率方面的成本差別。

(4)模擬生產規模

競爭對手范文第3篇

假定有兩個基金會，各有25萬元的預算。它們收到了3份需要捐助的申請：一是來自一個組織，希望捐助失學兒童；二是來自A大學；三是來自B大學。兩個基金會一致認為，向失學兒童捐助20萬元是它們的首選目標，至于其他兩份申請，第一個基金會愿意向A大學投入更多的錢，而第二個基金會則比較偏好B大學。按一般人的理解，兩個基金會應該各出10萬元捐助那些可憐的失學兒童，然后再把剩下的經費拿去捐給他們喜歡的大學。于是失學兒童獲得20萬元，A大學和B大學將各得15萬元，皆大歡喜。

可是第二個基金會卻沒有按照常理出牌，它搶先一步，將其總預算中的25萬元全部捐給了B大學，一分錢也沒有給它的首選目標――失學兒童。于是第一個基金會別無選擇，只好一邊咒罵那個缺乏同情心的同行，一邊獨自承擔起捐助失學兒童的責任，從自己的預算里撥出20萬元給他們，只余下可憐的5萬元留給了A大學。

是第二個基金會對失學兒童沒有同情心嗎？其實不是的。只不過它采取了一種相當高明的策略，利用第一個基金會的責任心，既完成了自己的首選目標――捐助失學兒童，又為自己喜愛的B大學保留了大筆經費。換言之，它的搶先行動實際上迫使第一個基金會不得不獨自捐助失學兒童，從而使10萬元經費從A大學轉到了B大學。從某種意義上講，第二個基金會其實歪曲了自己的真實偏好，沒有向自己的首選目標捐助一分錢。不過，它采取的這一策略仍然服從于它的真實利益，即同時使失學兒童和B大學都獲得了幫助。

實際上，通過放棄自己的首選目標，小型基金會可以施加更大的影響，從而使原本排在第二位的捐助目標也能得到資助。大型基金會反而落得別無選擇的境地，只好資助最需要資助的項目。美國的馬歇爾基金會與羅茲基金會之間就是這樣。如果某人有可能同時獲得這兩個基金會提供的赴英國留學的獎學金，馬歇爾基金會就會想辦法讓他成為羅茲獎學金的獲得者。這樣的話，這位幸運兒照樣可以去英國留學，而馬歇爾基金會卻不必花一分錢，而且可以用這筆錢多選送一名學生。所以馬歇爾基金會總是等到羅茲獎學金宣布最后結果之后才開始最后一輪選拔。

這種重新安排輕重緩急次序的策略與投票過程存在著一種直接相關的聯系。美國國會1974年在審議預算法案時，國會議員曾經多次使用同樣的鬼把戲。并不重要的支出項目首先投票，首先獲得通過。這樣一個一個項目討論下來，錢越來越少，氣氛越來越緊張，甚至到了劍拔弩張的地步。但是，這時余下的支出項目實在太重要了，以至于誰也不能投票否決。為了解決這個問題，國會現在首先投票決定支出項目順序，然后再具體考慮應該怎樣分配。

競爭對手范文第4篇

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總人口近150萬，市區面積60平方公里，市區人口在30萬左右，流動人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進城務工的低收入者為主，商業中心集中在老城區唯一的主干道，而且新市區還未成型更不用說新商業區。該市城鄉居民收入水平和消費水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據城市住戶抽樣調查顯示，至2001年，城鎮居民人均生活消費支出達到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費實力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動則10元、20元的連鎖經營快餐中選擇，大多數的居民寧愿放棄舒適的就餐環境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統的地方特色，偏愛較辣較咸的食物。

20世紀90年代末期開始，該市擁有了第一家連鎖經營快餐店――上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國的肯德基相繼登陸該市場。由于老城區商業中心過于狹小，這4家快餐店布址過于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過50米。經過幾輪競爭，這四家企業“八仙過海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個縣級市），唯獨佳佳基得以與肯德基共存下來。

小城快餐業上演四國演義

在這幾輪競爭當中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競爭策略：

榮華雞：遍地撒網、處處開花

撒網策略是企業在開拓市場時，采用遍地撒網，處處開花，向各個目標于市場同時發動進攻，搶占盡可能多市場份額的方式。榮華雞作為最早進入該市的連續快餐店，確實搶占了先機，但由于該市居民固有的飲食消費習慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業中心的旺鋪，但門面過小，無法與競爭者相比，因而對消費者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競爭對手（肯德基當時還未進入該市場）和原有競爭對手（麥肯姆）的競爭壓力，榮華雞的經營者并沒有固守在市區經營，而是不斷在居民區和郊區開設新的經營網點。如在各大專院校的食堂或開設專窗或租借場地經營，同時在該市的各個高收入階層居民分布密集的廠區或居民區也開設分店，讓消費者可以就近買到所要的快餐產品，減少消費者到自己的競爭對手處消費的機會。這樣一來，榮華雞通過在競爭對手力所不及的市場面中的廣泛布點，避免與其在商業中心過度正面沖突，以達到拉動整個企業的銷售業績，擴大企業的市場占有率的目的。

麥肯姆：價格搞低、聲勢造大

價格策略是企業如何為產品或服務制定合理的價格，使之既能為購買者樂意接受，又能為經營者帶來更多的利潤。借勢策略是企業借助其它企業或組織的產品、分銷、促銷和商譽等資源，來提升自身知名度，增加消費者的識別度和購買度的方式。麥肯姆雖非第一個進入該市場的快餐店，卻是第一個擁有兒童游樂園的，所以在佳佳基和肯德基進入之前著實火了一把，因為麥肯姆提供的還是西式快餐，其目標消費群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長輩和親屬，兒童游樂園的提供迎合了消費者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進入之后麥肯姆便風光不再了。為應對競爭局面的變化，麥肯姆在競爭策略上做了調整。首先，在產品和服務類似，且無法創新的條件下，麥肯姆在產品價格上動起了腦筋，最早采用了買一贈一、限時特賣等價格策略，以此來吸引那些對價格因素較為敏感的消費者，希望借此增加老顧客的重復消費和吸引一部分潛在消費者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯手，共同打造該市第二個廣播臺――交通音樂臺，將直播間設在店內的玻璃房間，在店外放置音像設備對播音進行現場直播，同時，開設點歌臺等互動欄目。通過借助廣播電臺在全市的聲勢來提升麥肯姆的識別度，達到招徠消費者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經營策略就是企業在產品、價格、促銷、廣告、公關等營銷因素上，樹立起鮮明個性特征，以迎合消費者，增加公眾對企業及其產品的識別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經營場地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂場的面積和游樂設施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領小朋友街頭舞蹈的活動，可以說將其競爭對手的不少顧客都吸引過來了；其店內的其它設施也比較完善，如為成年顧客設立了閱報架，購置了《參考消息》等熱門報紙雜志。在經營產品同質性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發行貴賓卡的快餐店，消費者只須一次性消費滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費滿10元、20元和30元均有不同的免費贈送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節、元旦、情人節、六一兒童節等中外節日，大搞慶祝活動，凡參加者都會有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優惠券。這樣一來，佳佳基的經營特色多了，光顧的消費者數量自然而然也越來越多。

肯德基：品牌就是優勝

品牌策略在此是企業利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經營范圍和經營特色，而無須做過多策略調整，便可占據一定市場份額的方式。肯德基在該市的分店在經營面積過小、人員素質不高的條件下，仍然是按照其全球統一標準來運營。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應。由于在消費者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場的領導者，在食品種類和服務質量等方面，是其它個體投資競爭對手所無法比擬的。

同是小企業，命運不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進入門檻方面，前三者只須繳納幾萬甚至十幾萬元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經營費是100萬美元，所以在資金實力上明顯的是不可同日而語。其次，在經營管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個所謂的成功市場運作模式的學習和培訓之后，便全由投資者自行運作了；肯德基則不同，在產品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時傳播著，在控制方面，市場督察員在各城市間穿梭，對各連鎖店的經營狀況進行監控和指導等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競爭策略，之所以后者能夠生成存下來，是因為選擇了以自身實力切實可行的競爭策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經典策略。

榮華雞的撒網戰略固然能在短時期內發揮出極大的市場占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業有足夠的營銷資源跟進，要求企業有充足的市場開發和維持費用以及要求企業是有較強的市場控制能力。而這些都是作為個體經營性質的該市榮華雞的業主所無法具備的，因為上海榮華雞總部在全國的連鎖運作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經營管理上對該市的連鎖店也無心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產品系列，而同時提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個人投資者畢竟資金有限，在無任何支持的情況下深入開發和維持市場的費用也不足，而同時市場中競爭者的優勢正逐漸取代榮華雞的區位優勢，這樣該市榮華雞。“全面開花”的好景不長。可見這種策略并不適應于一般企業或暫時實力和經驗尚不豐富的企業，尤其是中小企業。

麥肯姆的價格策略其實走的是一條低價滲透的路子，在市場份額有限，自身無其它經營特色的情況下，同為個人投資加盟經營的麥肯姆，以有限的資源來支撐低價競爭，其結果是賠了夫人又折兵。因為現在的快餐消費者不會因為1-2元的優惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說肯德基的產品優勢已明顯抵消了麥肯姆的低價優勢，所以消費者面對麥肯姆少得可憐的優惠措施無動于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢策略其實是企業借助與自己在某方面相關企業或組織在某方面的競爭優勢來提升自己的競爭力，所以往往會選擇那些同自己有共同目標和共同利益或優勢互補的企業或組織與已合作。而麥肯姆的借勢策略選擇了一個與自身行業毫不相關的官方組織，雖然利用對方的名聲可大造聲勢，但由于缺乏必要的共同目標和利潤點的支撐，這種協作關系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒有結合企業自身的實際情況，選擇和運用了較難有效實施的兩種競爭策略。

特色經營是大多數成功中小企業常用的經營策略，由于有效的運用和實施，使自己與大企業較少發生正面沖突或是搶奪同一消費群體，以自己獨有的特色一方面填補大企業所無法顧及的目標市場，另一方面也吸引不少競爭對手的原有顧客。佳佳基可以說在進入該市場之前就明確“企業目前處于什么位置”，以目前的實力和聲譽而言都無法與肯德基或麥當勞相比較，所以在回答“企業向何處發展”時，也是個體投資經營的該市佳佳基經營者將企業定位在特色經營上。以產品的特色化、服務的特色化、價格的特色化和促銷的特色化，經消費者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費群，為企業立足市場鋪平了道路。

競爭對手范文第5篇

一、 界定目標競爭者

根據企業的實際資源對比確定實力相當的為直接競爭對手。如龍頭企業，競爭對手一般為行業中其他重要企業及潛在大型企業。中小企業也是同理。但大型企業的特定軟肋區域也會被小型企業重點攻擊，這樣的局部小企業也被列為大型企業的競爭對手。因為稍有不慎，小型企業也能在專注領域實現突破并進一步成為更大區域的競爭威脅。所以，企業應該區分戰略性競爭對手和戰術性競爭對手，做好細致分類。

二、 競爭對手的各項分析

（1） 競爭對手的戰略規劃目標

競爭對手的戰略規劃決定了其全程的營運策略及競爭策略。這是了解競爭對手的前提基礎。充分調查競爭對手的運營目標是否為長期還是短期，市場占有率與利潤目標的權衡如何，公司產品品牌建設目標等等。比如競爭對手的戰略目標是高舉高打、全國鋪市還是先建立根據地、再建立省級重點、步步為營攻占全國。對競爭對手的整體戰略研究，可以制定針對性競爭策略，實現戰略的層層包圍或者攻擊其首尾顧及不到的市場，奪取自身的優勢市場，實現競爭中的戰略市場地位。

（2） 競爭對手的SWOT分析，了解其風險意識

充分調查競爭對手的優勢、劣勢、機會、威脅。重點了解競爭對手對營運、決策的風險持什么立場，要分析其對于市場占有率、利潤目標及增長率的重視程度及權衡度，各項目標決定了競爭對手的風險意識。了解競品的軟肋后，就能迅速攻擊，在其猶豫不決的情況下快速奪取目標市場，實現品牌地位建立。

（3） 競爭對手的經營理念

競爭對手的經營理念直接決定營運方式和競爭策略。要調查其經營專業程度、與市場競爭升級是否并軌，是否有傳統經營經驗，是否在某些環節十分重視、優勢突出。品牌的發展逐步向細分化、專業化過渡，一個品牌涵蓋的產品種類是有限的。競爭對手開始從公司綜合品類中細分出產品線進行專業推廣，建立市場專業專注形象，從而在單品市場上奪取主導地位。競爭對手不在于大小，而在于是否專精，必須細致關注其核心競爭力，不能輕視。

（4） 競爭對手的企業文化

好的企業文化是市場競爭的重要砝碼。理性與感性的集合，現代與傳統的結合，文化與制度的結合，能夠使企業人才穩定，質量恒定，服務良好、競爭力頑強。長期建設中的企業文化又往往會被某高層的更換而改變。這就給公司帶來巨大的機會，加快人才引進、攻擊其薄弱市場。市場競爭中戰略上的“勢”很重要，競爭對手人員積極性受挫，整體競爭性減弱，抓住此檔期，則會勢如破竹，事半功倍。

（5） 競爭對手的組織結構

競爭對手的組織結構是傳統的還是現代的決定了其市場應對能力和速度，決定了資源整合能力。通過研究競爭對手在某部門重視程度得出市場重視的環節及薄弱環節，有針對性的制定避其主力，攻其不備，給予競品薄弱點有力一擊。如有的競爭對手重視銷售，強化銷售部的功能，但忽視了市場部作用。公司應該發揮市場部的作用，在總體市場部的宏觀活動規劃下，布置前線銷售各部增設市場部規劃實地中小活動與之配合，專業打擊競爭對手，占據市場優勢地位。有的公司貌似強大，但忽視監督部的作用，致使執行力低下，團隊慵懶。抓住機會，快速突擊其弱點，則能迅速建立產品市場地位。

（6） 競爭對手的營銷戰略

根據競爭對手的營銷戰略可以分析其長短期行為，其分解的階段目標是圍繞主戰略執行的。了解其主戰略，就能預測其短期階段營銷戰略方向及決策，有的放矢，提前攻擊，使其策略無法完全落地，全面占據有利市場地位。如競爭對手的銷售體制是直營還是經銷商制，經銷商制是否能夠細分至縣乃至到鎮還是市級獨家。戰線長容易導致管理配送難度加大，戰線短客戶利潤支撐難度就會加大。有利有弊，抓住對手主要薄弱體制重點攻擊。研究競爭對手的營銷戰略還要觀察其是否有統一的市場推廣核心，并且是否會整合線上、線下各項資源。現實好多企業都是貪大求全，資源分散，核心競爭力不強，這也就是其“紙老虎”性質的關鍵原因。

（7） 競爭對手戰略目標是否一貫與現狀一致

市場競爭是一個艱苦的長期戰，好的戰略需要一貫堅持才能發揮其真正的優勢。往往在各種競爭環境下，競爭對手的資金流通、產品快速設計能力、財務能力、利潤指標等方面出現問題，其高層之間會出現矛盾，質疑既定的戰略規劃。競爭對手戰略的突變會給予公司進攻的機會，一定要抓住時機，快速持續針對其錯誤點進攻，在被動中會實現有利的轉機，在主動中會加快實現其市場階段目標。

（8） 競爭對手在面臨競爭的反應分析