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企業戰略范文第1篇

戰略分析方法的引入

公司戰略事關公司的資源配置以及公司發展的長期目標，最適合對公司未來的長期業績進行評價。公司戰略是一種“內部人”，特別是公司管理層對企業增長前景和如何取得競爭優勢的看法，是對公司管理層進行評價的重要依據。

公司戰略分析是一種較為晚近的新方法。與傳統的價值投資方法相比，戰略分析方法具有注重業務性、長期性、未來性和內部觀點的特點。

20世紀90年代中期，美國的戰略管理教授雷蒙?蘇特瑞在遍覽了各種企業價值評估的方法后，深感這些方法均忽略了對企業價值具有重大影響的戰略分析，因而撰寫了《企業戰略與證券分析――長期投資獲利的關鍵》一書，首次將戰略分析法系統地引入了公司價值分析。

他指出，戰略分析是一種重要的基本面分析；同時也是一種自下而上的基本面分析；但與價值投資不同，它主要是關于企業業務的分析，而非財務分析；它深入到公司財務績效的驅動因素――首先是公司戰略的層次，對企業的未來發展和盈利前景進行分析和評估。

戰略分析吸收了邁克爾?波特和亨利?明茨伯格等戰略大師的理論框架，將戰略分析方法用于投資分析；它將投資決策分析從財務分析和宏觀經濟預測中解脫出來，著重分析決定行業盈利能力的重要因素，以及使得企業在行業中獲得競爭地位的行為。的確，在投資決策中，財務分析和經濟預測的重要性不容質疑，但財務資源只是管理層用來實現其戰略目標的工具；財務資源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生產要素，甚至不是最重要的因素。

戰略分析的基本假設就是，長期持續的利潤增長是決定公司股票真實價值的關鍵性因素，因而也是股價增值的要素。根據邁克爾?波特的觀點，戰略對公司長期盈利能力的影響主要體現在公司所處的行業特性和公司在行業中的競爭地位兩個方面。

競爭優勢往往比行業特性更重要，但是系統地評價這兩個因素及其相互間關系也很必要，不僅能解釋公司以往和當前業績，也為評價公司未來業績奠定基礎。顯然，高盈利行業中的表現優異者是投資首選，而強勢行業中的二流公司或夕陽行業中最有競爭優勢的公司也是長期投資的不錯候選對象。

例如，在20世紀90年代中期，美國制藥業22家公司平均凈利潤率為8.3%，凈資產收益率則為20.5%。業內所有公司都是盈利的，但利潤率相差甚遠，最好的公司銷售利潤率達22.2%，而最差的只有0.3%。雖然當時這仍是個很有吸引力的行業，但并不能保證其持續性。利潤率如此不平均，也說明有些公司的確超越了其他競爭者，能做到這一點，就是因為它們已經獲得了競爭優勢――擁有受專利保護的大量產品，因而能高價出售。

戰略分析法為價值投資者提供一種深入、系統的評價方式。系統化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投資者收集大量有關行業及公司本身的信息，還必須能夠評價這些數據的涵義。戰略分析法為此提供了一套系統性收集、分析數據的方法。其次，投資者所作的每個決策都或多或少受到心理因素的影響。心理研究表明，投資者受到流行投資氛圍的不良影響，因而對風險-報酬關系的認識會有所扭曲。系統方法雖不能完全消除，但有助于弱化心理因素對投資決策的影響。

戰略分析方法并不試圖將公司的未來加以量化，也就是說它從不預測利潤、現金流、凈現值。此類預測在動蕩的市場環境下已被證實是極其失敗的，許多知名的大公司也不用這種預測了。通用電氣總裁韋爾奇曾說過，“試圖用特定的定量分析來闡述未來三到五年的事情，是毫無意義的。世界遠比你預想的變得要快”。

戰略分析認為公司股票的真實價值在于公司的能力，它是決定未來收益的關鍵因素。它不僅解釋了公司既往的業績，而且，它還對既往業績能否持續甚至改善起到了預示作用。戰略分析加深了投資者對行業和公司的理解，有助于彌補現有投資方法的缺陷；它同樣也可以采用技術分析作為選擇投資時機的工具。

戰略的基本類型及其判定

既然公司戰略如此重要，那么，我們怎樣才能識別一家公司所實行的戰略呢？是根據管理層的宣言還是觀察公司的實際行為？

要了解公司戰略，通過年報、媒體報道似乎是一條有效的途徑，問題是，這種公開披露的信息卻往往過濾了某些重要的內容。

著名戰略大師明茨伯格認為，戰略不一定是公司正式規劃作業的產物，就是說，不一定是一種“有意為之”的戰略；公司戰略在很大程度上是由一系列應急行動塑造的，就是說，我們只有在事后才能從公司策略走過的足跡中發現該公司的戰略模式。因此，企業實際實行的戰略大概是一種“有意為之”的戰略和“腳印”式的應急戰略的混合物。據此，哈佛大學的威廉?格魯克進一步把戰略分為三種類型：

計劃型戰略試圖按照規劃的方式指引公司未來發展方向，常常由企業中頗孚眾望的老總向公眾宣布雄心勃勃、穩定的增長前景。但這種目標在動蕩、變化莫測的環境中并不見得可行。

適應型戰略是指公司只是對經濟、市場發展以及競爭者行為作出反應，其實是一種跟隨戰略。盡管這種戰略從理論上來說應該在小規模企業盛行，但出人意料的是，許多大公司都采用這種戰略。

企業戰略范文第2篇

[關鍵詞]企業戰略；戰略變革；企業成長

近年來，企業之間的競爭非常激烈，企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展，基于環境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對原有戰略進行重大調整，實施戰略變革。所謂企業戰略變革，是指企業為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化，企業應對其自身整體能力進行評估，以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則，改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。

企業要建立正確的戰略思維意識：首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維；從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維；從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業，只管自己做好，傾向于企業自身能力的。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。

企業是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型?這取決于內部和外部兩方面原因：

1.在內部原因方面。中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。

2.在外部原因方面。企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需：首先企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次戰略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。

一、企業戰略變革過程

關于戰略變革過程有兩種情況：過程的類型及性質：過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程：公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程；公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是：組織中的戰略變革是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式變革，由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或”影響環”上的一個社會系統而進行。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰略更新有兩個過程：一個是非連續的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobde-wit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現，理論界有兩個觀點：非連續性變革視角的革命式過程觀點；連續性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業戰略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后，新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：第一階段是戰略和認知產生多樣性；第二階段是系列的決策和執行權力的微調；第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。

二、企業戰略變革的路徑依賴

20世紀70年代末，美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后，企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策，以及符合企業利益的日常行為：文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益，而且必然是相互協調的：文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化是企業戰略變革的主要影響因素，明顯地表現出路徑依賴的特征，路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征：企業文化的組織記憶特征：企業家的行為選擇受過去經驗的制約；核心能力的剛性特點。企業家在企業文化形成過程中的這種作用，使得企業文化基本上反映了企業組織

的記憶。在歷史上形成的企業文化，是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力，價值觀與行為準則的統一性就越被強調，異質價值觀越受排斥。作為組織記憶的企業文化，制約著企業員工的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業員工以及企業的行為選擇，從而制約著企業經營戰略的變革。

企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用，企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業成長與發展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用企業的知識創新，發展企業的核心能力；改造企業文化，促進企業學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略變革中的路徑依賴特征，必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習；企業文化本身必須是不斷學習的產物，文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗，與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。

三、企業戰略變革的主要方式

(一)調整企業理念

企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現企業自身個性特征的，促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志，包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念：首先確定企業使命，即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力；其次確立經營思想，指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象；最后靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念，給企業全新定位，這是一種企業適應社會經濟發展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中，才能夠構建新的企業戰略，企業才能重生，才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時：首先與行業特征相吻合；其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色；最后企業理念和競爭對手有所區別。

(二)企業戰略重新進行定位

如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容，根據邁克爾?波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位，對于明星產品，由于企業競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領先者，對其要多投資，促進發展，擴大市場份額；對于“金牛”產品，由于具有規模經濟和高利潤優勢，但有風險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤；對于問題產品，雖然產品市場吸引力強，但由于要加大投資，主要考慮在盡可能短的時間內收回成本；對于“瘦狗”產品，企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產；對于市場和企業價值系統的重新定位，由于企業作為一個獨立的組織，其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程，來源于企業的價值鏈配置系統，就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息，從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

企業戰略范文第3篇

「關鍵詞企業戰略管理戰略思維戰略比較

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

「參考文獻

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7.宋云、陳超：《企業戰略管理》，首都經濟貿易大學出版社2000年版。

企業戰略范文第4篇

關鍵詞：企業 戰略管理 戰略成本管理

一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想

企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①

戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。

二、企業戰略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。

（一）現行成本管理的弊端

1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。

2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。

3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。

（二）戰略成本管理的基本特征

與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：

1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。

4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。

5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。

三、企業戰略成本管理的程序和方法

（一）戰略制定――建立降低成本目標

企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。

（二）戰略成本分析，包括：

1.內外環境及價值鏈分析

通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。

企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。

（三）戰略成本管理的方法措施

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。

（四）戰略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。

四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。

五、簡要結論

戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。

注釋：

①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.

參考文獻：

企業戰略范文第5篇

「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較

「正文

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

「參考文獻

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