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國有企業年度計劃范文第1篇

資金內部控制制度不完善主要體現在不相容職務未分離。主要包括：資金管理中最易出問題的直接接觸人即出納未設置專職人員，容易造成資金風險；出納與企業總分類賬登記、保管人員未分離，當出納人員出現舞弊和發生錯誤時，不易被察覺，失去總賬對出納人員行為的監督作用；出納人員與收入、費用、支出、債權債務明細賬記賬人員未進行分離，出納一方面進行現金的收支，一方面負責相關明細賬的登記，容易導致挪用和貪污現象的發生；資金收付印章保管人員和出納沒有分離，出納在支出現金時更方便、缺乏約束，容易導致舞弊現象，或者在出現資金舞弊時不易進行監督；出納人員與檔案保管人員、資金稽核人員沒有分離，導致如果出納在資金方面出現差錯或者舞弊行為時，企業無法通過資金稽核發現問題，或者可能由于出納篡改會計檔案等手段，同樣無法監督和控制舞弊現象；出納人員與銀行對賬人員、現金清查人員沒有分離，在一定程度上可能導致舞弊現象。

1．資金管理缺乏監控。

目前，國有企業通常具有充分的自主經營權，保障了國有企業可持續性發展，有利于國有企業健康發展，逐步達到長期目標。特別是國有企業擁有的財務自對于國有企業自主經營起到了充分的保障和推動作用。但是國有企業所有權和經營管理權的分離產生了沖突，在資金管理方面則體現為資金監控和財務約束的缺失，使得企業所有者即國家對企業的資金管理無法直接監控，同時企業對子公司財務特別是資金管理也是制約乏力，因此在資金的內部控制效果上大打折扣。

二、加強國有企業資金內部控制建設

1．建立完善的資金內控制度。

1．1在資金內控制度建設方面，應體現牽制性原則。與財物和款項收付、結算和登記相關的工作，必須由兩個或者兩個以上的人員分工合作，以體現相互制約、相互監督的效果。在資金管理不相容職務分離方面，主要應關注以下幾個關鍵點：出納與會計相分離，經辦人員與審批人員相分離，總賬與明細賬登記相分離，核算與稽核相分離，出納與印鑒管理相分離等。在信息化條件下，要注意會計電算化軟件的相互制約，在對相關會計崗位進行崗位分配和權限設計時，應注重賬號的制約設置、崗位的分離以及資金收支相關權限的設置。

1．2建立嚴格的資金審批制度。在資金審批方面，應建立嚴格的審批制度，制度中應明確經辦人員和審批人員的職責權限、審批人員對資金的授權方式、權限范圍、審批程序、審批責任和相關的監督措施，明確經辦人員在從事資金業務時的工作要求和職責范圍。要建立資金收支業務的關鍵內部控制點，在重要控制點由經辦人、審核人、審批人實行多人多崗位流轉，實現資金收支的審批權限、流程控制、額度限制及不相容崗位相互制約的多方面配合，形成嚴密的資金管理閉環管理體系。

2．統籌資金流量，加強資金預算管理。

加強資金內部控制，應實現資金預算管理制度，對資金流量進行有效統籌。一方面對資金進行綜合平衡，防止資金冗余浪費，提高資金使用效率，另一方面挖掘資金潛力，規避資金使用風險。在資金統籌方面，國有企業應明確自身資金管理目標、管理原則和工作要求，充分加強資金預算管理。應根據企業戰略目標和長期發展規劃，結合市場預測和業務發展預測情況，對企業未來資金盈缺情況進行測算，分析企業償債能力，并根據企業實際發展情況和市場環境變化對預測情況進行定期修訂。要將資金年度預算納入企業年度預算體系內，根據企業年度計劃編制資金預算，首先由各單位自行編制，其次由財務部進行審核和平衡，納入企業年度總預算計劃進行平衡。在編制月度預算計劃時，應包括月度資金調度和資金平衡，各單位在每月25日前制訂下月月度資金預算計劃，經財務審核后，納入企業月度資金預算計劃。在預算計劃執行方面，對于資金預算計劃的執行應嚴格執行，實行透明化管理。例如，工程項目資金支付應按項目進度比例進行；產品生產資金按產品生產周期支付；工程設備材料資金，按照企業合同按比例進行支付。在預算執行過程中，不應輕易改變預算計劃，更不應忽視預算計劃，隨意支出。企業應在年終對資金預算計劃執行情況納入績效考核，對于執行效果好的單位予以獎勵，對于資金預算計劃執行不到位的部門進行考核。

3．加強資金內部監督。

為了加強對貨幣資金收支業務的監督管理，企業應設置獨立的內部審計部門，并為其配置獨立的內審人員，通過監控貨幣資金收支業務程序的執行過程，評價貨幣資金內控制度的健全性和有效性，來對其資金內控體系的薄弱環節提出修改意見，以進一步完善。例如，內審人員可通過對企業庫存現金的突擊盤點，審查其是否存有坐支現金行為以及長短款現象，并及時予以糾正；再如，內審人員還要特別關注銀行存款事項，審查其是否存在出租、出借銀行賬戶行為，并對某些具有特殊對應關系的憑證深入調查，以防止人為舞弊現象的發生。

開展內部審計資金活動的控制管理，應該貫穿于整個活動過程，管理應該加強事前預防和事中控制工作。國有企業經營管理應該重視內部的審計與控制，細化內審機制，強化內審機構的權威和職能。內部審查的內容既要包括審計監督重大經營決策和企業規章制度執行情況，也要包括審查會計信息的真實性與合法性，更要包括過程的監督審計。通過關口前移，將工作重點落實到管理審計上面去，做好事前預防和事中控制，保證企業經營活動都按照嚴格程序進行，維持企業發展的穩定性。

三、結語

國有企業年度計劃范文第2篇

關鍵詞 管理職能 過程系統 企業 計劃

弱化

1 引言

在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當我們在國企改革實踐中，評價管理的有效性時，往往發現國有企業存在計劃職能弱化的現象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負面影響。我國過程系統企業在計劃職能環節方面存在的薄弱性，造成當前大部分此類企業經濟效益低下、競爭能力弱、經濟------環境------社會的不協調、發展方向不明、可持續發展能力差。為什么會存在此現象，應采取何種治理對策，這都是在國企建立現代企業制度過程中必須面對的問題。

對計劃職能的認識：計劃的任務、性質和層次

首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項職能，多使用廣義的概念。

什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為：一個組織根據自身的能力和所處的環境，制定出組織在一定的時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，優化配置組織的各種資源，取得合理的經濟效益和社會效益。

H．孔茨認為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發生的事，現在就可能發生了，雖然我們很少能夠預知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽憑自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標、知識和經過深思熟慮的估計為基礎的。

現代社會充滿競爭，在帶來機遇的同時，也帶來了風險。市場經濟環境下，機遇與成績是暫時的，只有危機和競爭才是永恒的——這是企業生存和發展不變的規律。這也是與計劃經濟

時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。

計劃工作的性質可從五方面概括：

對目的和目標的貢獻。每一個計劃及其所有支持性計劃，應該有助于實現組織的目的和目標，因為組織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點的計劃是毫無意義的。優先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項職能，上到總經理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權力，也是一項責任，不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標的貢獻，如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的計劃的創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的，計劃的過程總是一個創造性的管理過程。對計劃的深入認識還要基于系統的觀點。計劃作為一項管理職能，本身構成組織工作的一個子系統。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現形式分，可將其分為使命、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃、預算等各種形式。按層次分又可在戰略下分長、中、短期計劃，各種執行、支持計劃、作業計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：

（1）使命：組織的使命表明組織是干什么的，應該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學和組織宗旨；其中，組織哲學為組織將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則，而宗旨決定組織正在執行或打算執行的活動以及現在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森（T.J.Watson）在論述組織哲學的重要性時說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變。”在此基礎上，華森闡述了IBM的哲學：“首先尊重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務；再次一個組織應該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學三個基本信念的20年后，該公司董事長F．卡利（F.Cary）說：“我們的工藝、組織、市場、經營和制造技術已經發生了若干次變化，并且還會繼續發生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈。”對于組織的宗旨，尤其是企業組織的宗旨，有人認為，最直接的唯一的表述是“創造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是開拓者，永遠向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨------“通過化學的方法生產更好的產品”。

（2）目標：在組織的使命下面，是組織的目標，它包括一定時期的目標或各項具體目標。這里所說的目標，是指活動所針對的最終目標，它們不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領導和控制等職能所要達到的最終目標。目標是在組織的宗旨指導下提出的，具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標的確定，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且構成組織計劃的全部計劃的基礎，組織的目標，又可分為長期目標和中、短期各種目標。長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，如果一個組織要成功地實現它的使命，就必須取得這些成果。中、短期目標是執行性目標，其時限常在一年以內，是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現長期目標，長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。

（3）戰略：戰略是為實現組織長期目標所選擇的發展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。

戰略的目的是通過一系列的主要目標和政策，去決定和傳達指望成為什么企業的情景，戰略不是要具體地說明一個組織如何實現目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務，戰略是要指明方向，重點是資源分配的優先次序。

（4）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的文字規定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標保持一致，并有助于目標的實現。一個組織內部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴格遵守高標準的商業道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規則了，這是對政策的誤解。

（5）程序、規則、規劃、說明等概念的闡述，這里不再進一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。

計劃在每一層次又可按職能細分。如：生產計劃、財務計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進一步細分，最終成為一個計劃網絡和體系。

3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進一步認識

有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執行、操作起來也有困難。計劃，應主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執行，不也一樣做了？在企業組織的計劃管理過程中，經常遇到這些意識問題，這不奇怪。因為這些觀點，有現實的根源，我國的大部分企業，尤其是國有過程系統企業，在計劃的執行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環境中，年復一年，對計劃的漠視已不是個別的現象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為一種擺設，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現象。這些現實中存在的問題，已經在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側面也反映出國企改革的艱巨性。 計劃職能的弱化給企業組織帶來的后果是嚴重的：

（1）使組織的發展缺乏明確目標，沒有目標的引導，在市場經濟環境下難以及時調整，尤其是戰略調整以應對市場挑戰，組織的發展必然迷茫不前。

（2）使個人目標難以和組織整體協調，對個人的目標難以引導，組織缺乏動力產生機制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。

（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優先地位，由于其弱化，必然導致其它管理智能的弱化，進而導致管理的失效。

（4）在國有企業改革中，以集團公司形式出現的企業組織，會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協調，最終會導致非經濟性的行政干預出現。

4、計劃職能弱化的原因分析

企業組織計劃職能弱化，在國有企業中有很大的普遍性，分析其產生的原因，主要可歸結如下幾個方面：

（1）體制問題。國有企業管理的落后體制的背后是經濟體制的約束，在計劃經濟時期，企業的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權利和責任，造成組織目標與市場脫節，正因為如此，我國把經濟體制改革的重點放在國企改革上。

（2）觀念問題。這一點已在上面提到，在產品經濟時代，企業主導需求；在物質生產高度豐富的知識經濟時代，企業創造需求、創造文化和觀念。企業的角色發生了根本轉變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導致觀念的落后。

（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現代化的一個重要內容，是管理人員的專業化，這實際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內容，必然造成對計劃職能的輕視。

（4）對目標細化與計劃制定的輕視。企業在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業集團形式的企業組織上，子公司在對整體戰略計劃、年度計劃上，認識不足，不注重計劃的細化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰略計劃、年度計劃細化、實施的最主要層次，從而造成計劃的執行度差，不符實際，情況嚴重的會使計劃失效。

（5）管理創新手段的缺乏，造成管理的僵化。

（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統，按職能又可劃分不同的職能子系統，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。

5、加強計劃職能的對策分析

如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實際太大；（4）員工對計劃表現漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內容和弱化產生的主要原因，如何加強企業組織的計劃職能，防止弱化？筆者結合長期在企業集團從事管理的實踐，認為應從如下幾個方面出發：

加強人力資源開發，促使管理者觀念的轉變和素質的提高。通過培訓教育，使企業組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉變觀念，提升管理素質，勇于創新，使管理專業化、科學化。加快國有企業的轉軌改制。

走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動，依照《公司法》，把國有企業改造成以產權關系為主導的市場經濟主體，理順法人治理結構，為企業的管理開展創造良好環境和條件。

把系統科學引入管理的過程。企業作為一個社會系統，計劃既是一個子系統，也是系統的要素和聯系，要發揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業組織及其管理活動看成是一個開放動態的系統，從系統推進的角度，全面改進企業的管理，把所有管理職能聯系起來考慮，變被動管理變為主動管理。

加強制度建設，強化權責關系。在一個組織中，管理的精確化體現在其管理制度的建設上，計劃職能的實施也離不開制度的保障，如戰略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強化組織體系中的權責關系，使職權、職責在授權、分權過程中得以明晰，從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施，在管理的主體上，防止管理計劃職能弱化的可能。

6、 小結

企業組織計劃職能弱化原因是多方面的，其治理的對策也要相應而變，管理作為一門實踐性很強的科學，在計劃的管理上也充分表現出來，具體問題要具體分析，只有這樣，才能抓住要點，治理得當，說到底，在國企改革過程中，決定性的因素在于管理主體本身，要充分發揮管理者的主觀能動性，加強管理的創新能力，注重觀念和工作素質的提高，不解決這一問題，國企計劃職能弱化問題永遠也解決不了。

參考文獻

國有企業年度計劃范文第3篇

一、在我國推行公共財政體制的重要性

1.社會主義市場經濟呼喚公共財政。歷史證明，無政府主義的市場經濟或者完全自由的市場經濟在配置資源中的成本很高，并不是促進經濟發展的最有效形式，市場經濟需要政府引導。通過對市場行為的宏觀調控，彌補市場失靈，達到資源配置最優，是市場經濟條件下最基本的公共需要，這一公共需要呼喚政府的公共財政。在社會主義市場經濟條件下，我國財政所面對的基礎，已從作為行政附屬物的企業和個人，轉到了獨立的市場主體上來，財政的“獨立主體性”正在形成，財政活動也正轉到為經濟主體的公共利益提供服務上來，成為滿足經濟主體公共需要的基本手段。國家財政對市場的調控作用，在我國社會主義市場經濟初建時就被充分認識到，而起調控作用的財政應采取公共財政的形式，則是近些年才被我們逐漸認識到的。對市場經濟進行調控的國家財政不應是延續計劃經濟諸多特征的傳統財政，而應是與市場經濟的公共需要相適應的公共財政。公共財政對市場的調控作用主要體現在營造硬環境和軟環境兩個方面。所謂硬環境，就是要能保證市場的物資流動、資金流動和信息流動暢通。這種市場環境只能由政府來提供。所謂軟環境，是指能有一套完整的法律法規，來規范市場經濟的“游戲規則”，并有一套相應的機構，來監督這些“游戲規則”的實行。

2.公共財政是提高政府支出效率、遏止腐敗的一劑良藥。公共財政的重要特征之一，是政府預算建立在一整套科學公開的運作程序之上，這就為精打細算、有效地使用政府經費提供了制度保障，從而避免了由預算制度流于形式所造成的政府支出鋪張浪費現象，大大促使政府支出效率的提高。公共財政的又一重要特征，是通過對政府財力的法律制約，將所有政府預算內外的收入都納入政府預算中，將政府的一舉一動都納入到法治范圍之內。政府收支行為如果不能受到有效的法制約束，政府預算缺乏應有的透明度和公開性，就為權力腐敗提供了廣闊的空間和肥沃的土壤。因此，公共財政的推行實為醫治政府權力腐敗的一劑良藥。

二、我國公共財政改革向縱深推進所面臨的難題

1.在公共財政體制下國有經濟的定位問題。無論在計劃經濟時期，還是在市場經濟時代，我國的社會主義性質決定了與國有經濟相關的財政收支始終是一種客觀存在。西方公共財政學建立在以私有經濟為主的“社會共同需要”之上，我國在借鑒西方公共財政體制時如何給大量的國有經濟定位，就成為一大難點問題。有些學者認為我國的財政應該由公共財政與國有資產財政所組成，提出所謂的公共財政雙元結構論。也有學者將國有經濟視作構建我國公共財政體制的關鍵障礙，主張放棄對國有產權的庇護。“公共財政雙元論”本身違背了公共財政論將財政定位在滿足社會共同需要的這一初衷。在市場經濟條件下，涉及國有資產的財政收支，也同樣服務于社會公共需要這一大目標，這部分政府收支僅僅是財政的一個構成要素，而非獨立成分。也即是說，國有資產財政只是公共財政的一個組成部分。從根本上說，如果將滿足社會共同需要作為財政分配的唯一目標，那么公共財政必然是一元論。至于將國有經濟視作公共財政的障礙、主張放棄對國有產權庇護的觀點，與我國政治經濟的本質特征相違背，也是不符合國情的。

我國國有企業在經濟社會發展中曾經擔負的責任，遠比西方的一般企業多，它們不僅承擔了大量理論上應由政府承擔的職責，而且在經濟發展中充任了“龍頭”作用，帶動了大量的集體企業和鄉鎮企業。現如今，國有企業擔負的政府職責不可能馬上全部轉給政府承擔起來，同時，能替代國有企業龍頭作用的經濟力量尚未真正形成。在此情況下，如果讓國有企業“一刀切”式地退出，很可能出現一些“真空”或“半真空”狀態，這對社會資源的充分運用和調動是不利的，為此，在公共財政建設過程中，國有企業的去留，應該注重效率標準。真正有效率的企業，應予以保留和發展；確實無效率的，應予以裁撤。就我國國有經濟目前發展的勢頭看，隨著國企脫困目標的如期實現，國企上交給政府的利潤必將大幅度增長，如果將此部分收入用于國企高新技術項目的投資或安置下崗職工，這或許更能體現公共財政的要求，即將與國有經濟相關的財政收支定位于滿足社會共同需要之上。

國有企業年度計劃范文第4篇

企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。

二、基于企業戰略的全面預算管理

（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：

（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面。可持續問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航。基于戰略制定的全面預算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。

（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。

（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。

（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：

圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程

（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。

（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。

需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。

同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。

（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。

在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。

（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。

（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。

（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。

（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。

三、結論

綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：

（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。

（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。

（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。

參考文獻：

[1]毛紅亞：《基于企業戰略的全面預算管理研究》，武漢理工大學2006年碩士學位論文。

[2]蘭艷澤：《論財務管理的泛資源觀念》，《當代財經》2002年第12期。

[3]愛迪思、趙睿等：《企業生命周期》，中國社會科學出版社1997年版。

[4]左仁鳳、林娟、盧素玲、陳敏、潘球紅：《基于戰略基礎的全面預算管理研究》，《學理論》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于戰略導向的企業全面預算管理研究》，西南財經大學2012年碩士學位論文。

國有企業年度計劃范文第5篇

（一）領導協調機構。

*省土地儲備聯席會議是省級土地儲備的領導協調機構。在省政府的領導下，具體負責研究制定政策措施、土地征儲和供應計劃，協調解決土地儲備工作中的困難和問題，監督檢查土地儲備運營的工作落實。

（二）實施機構。

*省地產（集團）公司是省級土地儲備的實施機構。具體承擔儲備土地的市場運作、開發整理和投融資功能。地產集團由*省土地儲備整理交易中心與*省發展控股有限公司聯合出資組建。

二、運行機制

土地儲備經營在省政府統一領導下開展工作，*省土地儲備聯席會議定期召開會議組織、協調安排省級土地儲備及運營工作。相關部門按以下分工進行工作：

省國土環境資源廳依法行使土地的行政管理權，對土地儲備運營進行政策性指導與行政監督。

省土地儲備整理交易中心是省政府設立的對全省儲備土地進行統籌管理的職能機構，具體承擔土地征收、土地收購、土地儲備管理及組織儲備土地出讓供應等工作，參與并配合土地經營工作，并對儲備土地開發經營情況進行監督。

*省發展控股有限公司充分發揮國有企業在地方經濟發展中的主導作用，與儲備中心共同組建地產(集團)公司，承擔省級儲備土地的開發與整理和運營。按《公司法》的有關規定履行出資人的權利和職責。

*省地產（集團）公司具體承擔并實施土地融資、土地資本運作、基礎設施建設投資、儲備土地開發等工作，確保儲備土地保值、增值。

省發改委、省財政廳、省建設廳按照各自職責，在儲備土地項目立項、儲備土地資金、儲備土地的規劃等方面予以積極支持，配合做好省級土地儲備和經營工作。

三、土地開發經營流程

（一）儲備計劃。根據*省社會經濟發展要求、城鄉總體規劃、區域規劃和土地利用總體規劃，省國土環境資源廳會同有關部門編制省級土地儲備年度計劃后報省政府批準。省級土地儲備年度計劃草案的具體編制工作由地產集團配合省土地儲備整理交易中心承擔。年度土地儲備計劃包括儲備數量、分布位置、用地類型、儲備成本等。

（二）土地征儲。省土地儲備整理交易中心根據省政府批準的年度土地儲備計劃，負責督促有關各方完成土地農轉用、土地征收（用）審批手續，并與儲備土地所在市縣進行協調，按時完成土地的征收（用）工作，核定土地資產，辦理土地權屬證書，納入儲備庫規范管理。地產集團負責及時提供土地收儲資金，配合儲備中心做好征儲工作。

（三）開發整理。凡進入省級土地儲備的國有土地，分期分批由地產集團負責開發與整理運作。地產集團聯合儲備中心編制土地開發整理規劃實施方案，報儲備聯席會議通過后由省政府批準；由地產集團根據省政府批準的實施方案確定的投資規模融資，具體負責土地的開發與整理工作，并進行基礎設施和公共設施建設，并會同儲備中心對項目進行整體策劃推介，招商引資，促進土地增值升值。

（四）土地供應。對于開發成熟、具備出讓條件或需要變現的土地，由儲備中心根據土地供應計劃及市場需求情況，制訂儲備土地供應方案，報省政府批準后，依法劃撥或者通過土地交易市場公開招標、拍賣、掛牌出讓。

四、收益分配原則

出讓土地收入扣除土地儲備成本后，增值部分的50%上繳財政專戶，其中40%用于包括*省發展控股有限公司承擔的省重點基礎設施建設，10%用于*省發展控股有限公司承擔的省重大項目孵化的資本金；增值部分的20%~30%返還土地所在市縣；增值部分的5%返還土地儲備整理交易中心，用于省級土地儲備機構的業務工作費用；增值部分的25%-15%返還地產集團，用于省級土地儲備資金積累。