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窗外即景范文第1篇

2、眼前是一棵高大的銀杏樹，它那又細又長的枝干上有凹凸不平的小孔。樹頂上，那些如扇子般的葉，也被秋風姑娘染黃。可愛的小麻雀也快活了起來，從這跳到那，襯著那銀杏葉，也顯得更加小巧玲瓏了，像極了一只只小精靈在舞蹈。

3、放眼望去，只見不遠處有一大片紅色，是花壇？不是，是一棵棵楓樹。“停車坐愛楓林晚，霜葉紅于二月花。”說得真沒錯，這一簇簇楓葉就像鮮紅無比的楓葉，顯得那葉子如一排排音符在跳動。

4、即使是有些禁不住秋風吹的樹，掉光葉子后就會露出那小小的，精致的鳥窩。小鳥飛回家后，時常探出頭來，望著天空，可能是沒有了樹葉，害怕被天敵發現吧。

5、夜晚，窗外掛起了一輪明月，那皎潔的月光灑在地上，為漆黑的夜點起了燈。那麻雀見了這美麗的月光，被這片月色所迷惑，還以為天亮了，也嘰嘰喳喳地唱起了歌，雖然沒有貝多芬的《月光奏鳴曲》那么好聽，但是在夜深人靜的夜晚，它們才是“貝多芬”。

窗外即景范文第2篇

關鍵詞：戶外廣告；城市景觀；創意融合

1 戶外廣告與城市景觀的關聯

戶外廣告的載體通常是市政設施、交通運輸工具以及其它如：飛艇、氣球等，是以戶外目標群體為訴求對象，通過廣告牌、霓虹燈、電子顯示屏、電子翻版裝置、櫥窗、燈箱、實物模型以及張貼等形式的介紹商品、服務或公益性內容。

城市景觀環境設計著眼于城市總體環境的質量，強調與開發項目之間的有機聯系和環境的協調性。以人為本，以滿足使用和功能要求為首要目標，最大限度地滿足市民的日常生活需要，創造具有一定空間形態、舒適宜人的城市物質環境。

2 如何創意性地融合戶外廣告和城市景觀

戶外廣告的利用與發展遵循“服從、服務于城市風格和城市整體規劃”把戶外廣告的經濟效益、社會效益、審美效益和環境效益有機地統一起來。戶外廣告設置規劃也要遵循突出重點，兼顧一般的原則；布局要合理，總體應協調，在不同區域應體現不同的特色；整體上有，層次節點分明，變化統一、和諧美觀。

城市景觀的統一協調與戶外廣告追求的個性多樣是互相矛盾的，但若精心處理，則能通過創意的融合使城市視覺環境達到統一兼有變化的完美效果。創意融合過程中追求一種相同和相似的內涵和藝術形象的表達。相同形式、不同要素通過在造型、色彩、肌理或材料以及組合方式上的精心設計，都能在視覺上獲得悅目的一致性。個體上，戶外廣告的審美及審美判斷應遵循統一、均衡、比例、尺度、韻律、序列、風格和色彩等審美法則；整體上，戶外廣告應與周圍事物、周圍環境成為一個藝術整體，由此構筑一個整體優美的藝術形象和獨特的藝術風格。多樣統一的戶外廣告能使人感到既豐富又單純，既活潑又有秩序。采取復合式城市景觀設計手段，使城市戶外廣告、公共設施、街道家具形成一體化設計管理與經營。

3 戶外廣告在具體城市景觀處的融合

戶外廣告單體的創意融合造型應該成為城市環境中的新元素、新符號和有效組件。充分發揮戶外造型的藝術魅力，使具有現代形式感的廣告造型，成為城市環境中的新景觀。要善于分析利用周圍環境的特點有的放矢地設計戶外廣告的形狀、大小、體積、結構等，根據建筑物的高矮大小、道路的寬窄、自然景觀等來確定與人的視覺習慣合度的媒體造型，特別是一些大尺寸的戶外廣告如何融入環境需要精心的考量。

戶外廣告媒體之間的融合、媒體物與建筑物之間的融合、媒體物與街道環境的融合設置時應該特別強調其言元素之間的創意性，使其具有層次感和延展性。做為高層空間語言元素的樓頂廣告，其設置應該從整體出發，注意單體廣告牌的張力和廣告牌之間的彼此呼應，保持樓宇、廣告牌之間的輪廓線延展相續，盡量避免斷裂。作為中層空間語言元素的墻體廣告牌、燈箱廣告和店招店牌應避免隨意性，在空間尺度、上下之間、相鄰之間盡可能保持一致，降低視覺效果的紊亂。作為底層空間語言元素的落地式燈箱廣告和指示牌廣告等形式上應與高層空間、中底層空間的語言元素相一致，在協調中求變化。

4 戶外廣告特征性創意融合點

戶外廣告的色彩的特征融合主要體現在戶外廣告的主色調融合上。主色調的確立既有自然與傳統的歷史性表現，也有現代人為規范的特點，還須考慮與城市居民的色彩心理習慣與心理文化結構相適應，體現現代城市生態化的特征。

與城市天空、綠化、水體等自然色彩狀態相協調，從這些城市固有的色彩體系中尋找靈感，并對此作現代性的表述是戶外廣告色彩規劃的重要思路。城市是一個系統的生命體，多姿多彩才能體現城市的活力，用單一的色調來要求一個城市的戶外廣告色彩既是不可能的，也是非常有害的。

城市戶外廣告創意性的融合需要根據屬性確立要創造的氣氛，根據特征創造特色，根據重點確定主體，根據元素之間的關系確定物件來創造整體效果。防止過多過大的商業廣告破壞風景區、公園綠地的綠色景觀，。利用綠化作為廣告的背景進行設計，其尺度、形態不應破壞綠地景觀和水體景觀，

戶外廣告通過還可以通過一些創意性的表達將一些公益性信息傳達。比如一則提高社會責任感的廣告，就利用垃圾桶，把其放置在不尋常的高處，打出的廣告語是“把垃圾扔進垃圾箱有這么難嗎?”提醒人們注意城市衛生，不要隨地亂扔垃圾。同時在設計戶外廣告裝置時，也可增加城市家具的功能。如照明、座椅、遮陽棚、鐘表等功能，體現廣告的人性化。

窗外即景范文第3篇

花旗銀行創新管理經驗

盡管在本輪金融危機中花旗銀行遭受重挫，市值縮水近90%，但花旗銀行能走過二百年的“風雨”，從一家名不見經傳的小銀行發展成為世界金融霸主（金融危機之前），其創新管理的成功經驗值得借鑒。

戰略定位創新

制定戰略對任何企業都極為重要，合適的戰略是銀行成長、發展、壯大的原動力。花旗銀行之所以能實現近兩百年的持續發展，獲得巨大成功，主要原因是它在不同時期能提出適時的、可行的戰略，且具有一定超前性。

戰略一：從小銀行到全美最大銀行。花旗銀行的第一個宏偉戰略是由當時的總裁史蒂爾曼在1891年提出的。為了實現全美最大銀行的目標，史蒂爾曼采取了兩項有效措施：一是積極發展投資銀行業務，二是努力實現銀行股本的擴張。史蒂爾曼利用他原有的投資銀行業務資源，使花旗銀行的資產組合中債券和短期貸款占了絕大部分，改變了傳統商業銀行的模式。為了降低由此帶來的經營風險，史蒂爾曼決定增加銀行資本，降低杠桿比率。通過增發股票，花旗銀行股本從1891年的350萬美元增加到1908年的3.34億美元，增加了95倍，同期利潤由20萬美元增加至520萬美元，增加了約25倍。快速做大做強的政策使花旗成功度過了1893年和1907年的銀行危機。

戰略二：從專業性銀行到全能性銀行。1913年，美國《聯邦儲備法》的頒布為花旗發展提供了更好的契機。花旗銀行高層提出了積極進取的戰略：從一家專業性、批發性的銀行轉變成一家為國內外各種不同層次、不同類別客戶提供全方位服務的金融機構。照此目標，花旗銀行業務開始向全國性的公司銀行業務、國際銀行業務和投資銀行業務方向發展。在客戶定位上，上世紀早期，花旗主要爭奪中等規模客戶，因為J.P.摩根銀行和科恩•伯倫銀行在當時是大公司的首選，準確的客戶定位使花旗獲得了巨大的成功。與此同時，花旗銀行初步建立了世界網絡的分支機構，到1917年，花旗已擁有35家國外分行。另外，花旗銀行開始多元化經營，主要通過以下三方面來完成：向新客戶推銷花旗已有的產品和服務，向老客戶推銷花旗新開發的產品和服務，盡可能地擴張服務的地域范圍。花旗的轉型是逐步完成的，每一項新業務都是從已有業務中派發出來的。通過向全能性銀行轉型，花旗總資產從1914年的3.25億美元增長至1929年的26億美元，平均年增長率超過35%，使其經受住了“大蕭條”的考驗。

戰略三：從全美最大銀行到全球最大銀行。1959～1967年擔任花旗總裁的摩爾曾表示，要把花旗打造成有史以來最具影響力的金融機構，并致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務。為實現這一目標，花旗銀行主要利用組織設計和創設發展計劃，并在1929年撮合了一筆收購“農民貸款與信托公司”的交易，使花旗成功進入信托領域，保持了其在國內的領先地位。瑞斯頓任花旗總裁期間，破除了銀行業務不能跨越國界、銀行不能與華爾街投資銀行競爭、付給小型儲蓄銀行客戶與富有的投資商一樣高的市場利率等不合理規定。在業務方面，瑞斯頓提出了他的“5I戰略”，即個人銀行業務、機構銀行業務、投資銀行業務、保險業務和信息業務，后兩項業務主要是瑞斯頓的戰略思想，最終促使花旗銀行實現了持續快速擴張。

戰略四：從任何業務都最好到只在所選領域做得最好。上世紀80年代，里德執掌花旗之后開始戰略調整，放棄花旗在任何方面都成為世界最大銀行的戰略，決定成為一家在其所選擇業務領域里做得最好的銀行。

按照這一思路，花旗當時突出發展兩方面的業務：全球范圍內的消費者銀行業務和新興市場上的批發銀行業務，另外還有相對次要一點的業務，即發達國家的商業銀行業務。里德認為，在全世界的消費者之間，相同點多于不同點。因此，在全球范圍內，花旗銀行并不分形式、業務目標或其他東西，只是區別消費者的特征。花旗前總裁里德認為，要取得和保持消費者銀行業務方面的優勢，需要具備三方面條件：在全球范圍內要有共同的目標和語言，要有把全球性規模轉變成地方優勢的機構，要有把地方的創新在全世界傳遞的能力。花旗已經把它如何在全世界開展業務的方法變成了一種制度，活力、水平和解決問題的方法都向統一化發展。1985年，花旗把它的私人銀行業務聯合成一體，形成了一項全球統一的業務，從而形成了花旗的全球競爭優勢。

完善事業部制

1967年，花旗請麥肯錫對其組織架構進行全面改革，因為當時按照地區性的行政區域設置的總分行制無法實現“以客戶為中心”的專業化服務，經營所有業務的分行已經無法滿足市場的需求。經過麥肯錫與花旗機構調整委員會一年多的努力，以客戶為中心的事業部制組織結構于1969年初被銀行最高管理層和董事會采納并生效。原來辦理國內銀行業務的部門（分行）根據客戶的性質和行業的性質進行了重組，原來以地理范圍劃分業務的方式被徹底廢棄。銀行的干部和員工根據銀行所服務的不同市場對專業知識的需要，以及個人所專長的市場領域和掌握的知識進行重新組合。

1998年，花旗銀行與旅行者集團合并形成新的花旗集團，使花旗成為集銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全部金融業務于一身的“金融航母”。為了有效組織和運作集團業務，花旗從內部運作、業務推動角度對其組織架構進行了重組和精簡，使全部業務部門調整為四大塊：消費者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業務部和全球投資管理與私人銀行業務部。合并之后，花旗對組織結構不斷調整，但以客戶為中心的事業部制基本沒有改變，到本輪金融危機爆發前，花旗一直保持著國際金融霸主的地位。

產品服務創新

花旗銀行在從單一傳統的商業銀行朝著混業經營的全能銀行――花旗集團――發展的歷程中，金融創新起到了至關重要的作用。金融創新是花旗向全能銀行發展的重要手段和路徑。

花旗通過金融產品的創新規避金融監管的法律和法規的限制。1961年，花旗推出了第一張大額可轉讓存單，以吸收更多的公司存款，使之以定期存款的形式回到銀行，發明了大額可轉讓存單（簡稱CD）。最初CD的面額為10萬美元到100萬美元不等。由于大額存單可以轉讓，解決了定期存款流動性不強的問題和活期存款拒付利息的規定。

花旗銀行重視金融技術的創新。花旗銀行在金融技術領域投入大量的人力和巨額資本，不斷的保持著金融技術領域的創新及技術創新的活力。花旗技術創新主要是依靠業務集中來不斷完成的，業務集中是花旗向全能經營模式邁進的首要步驟。業務集中不僅為花旗技術創新創造了前提條件，而且為花旗技術創新降低了成本及縮短了創新時間。

花旗銀行產品營銷實行矩形組織管理方式為產品開發和銷售提供了有效機制。花旗采用以客戶和產品共為基礎的“彈性”組織管理框架，以此來指導整個銀行的營銷行動。矩形組織管理方式中的橫向指市場經理，這些經理分別負責不同區域下的客戶；縱向指產品經理，他們則對應一類或幾類產品。在產品營銷過程中，產品經理與市場經理充分合作，銀行則采取“內部記賬”的方式。在考核評價方面，較好地平衡了產品部門與營銷部門之間的關系，并且將銀行及員工的利益更緊密地聯系在一起。

長期激勵機制創新

為了解決所有權與管理權分離帶來的可能利益沖突，1923年，花旗推出了一個名為“管理人基金”的獎金計劃，將銀行的幾位關鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實際盈利掛鉤，計劃規定，銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現金分紅和管理人基金之間分配，管理人基金約占每年凈利潤的20%。管理人基金為花旗的高管把所有精力、經驗獻給銀行提供了動力。之后，花旗又實現了股票期權計劃。

1998年，花期實施了一項五年期的限制性股票計劃，要求股價達到特定條件之后高管才可以變現股票。從本輪金融危機之前花旗的業績來看，其激勵機制基本獲得了成功。

中國工商銀行創新管理經驗

國際化戰略定位

中國工商銀行目前已成為全球市值和規模最大的銀行，自從股份制改革以來，工商銀行就積極推行國際化戰略。工商銀行國際化戰略實施策略為：國際化發展方式由新設境外機構為主轉變為兼并購和新設機構并舉，將重點關注新興市場，實現國際化必須堅持穩步發展的原則。2008年以來，工商銀行陸續收購南非標準銀行、印尼Halim銀行，2011年4月又成功收購泰國ACL銀行97.24%的股份，基本實施了其以并購方式向新興市場擴張的國際化戰略。與此同時，工商銀行境外機構設置也在加速，截至今年一季度，工商銀行在全球20個國家和地區擁有經營機構162家，再加上在全球125個國家和地區的1403家行，初步形成了一個覆蓋國際金融中心和我國主要經貿往來地區的全球化金融網絡服務平臺。

推進綜合化發展戰略

2007年，工行董事長姜建清指出：“要本著風險可控、業務協同、盈利較強的原則，考慮利用戰略并購進入證券、保險、信托市場，力爭用三年左右的時間搭建起以商業銀行業務為主體、跨市場的金融服務體系，成為一家業務門類、服務功能基本與國際大銀行相匹敵的大型金融集團。”于是，綜合化經營成為工行發展的重點戰略之一。在政策允許的情況下，工行積極發展證券、投行和保險業務。

早在2002年，在投資銀行業務領域，工行就率先成立了投資銀行部，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購、資產證券化、市場資信及資產管理等各類投資銀行產品和服務，從而實現了商業銀行從提供傳統金融服務到提供深層次綜合金融服務的重大突破。工行在上市后的一年中，通過申請牌照、組建機構、并購、合資和參股等多種方式，進入了許多新的業務領域。繼2005年在商業銀行中率先成立控股的基金管理公司后，2007年9月19日，銀監會批準工商銀行籌建金融租賃公司。

成立專職產品創新管理機構

在培育創新機制方面，工商銀行積極探索先進的商業銀行新型產品創新管理體制，2007年在總行成立了國內商業銀行中的首個產品創新管理部，大膽探索并引入了產品平臺化、客戶體驗、產品設計規范化等先進的產品開發和設計理念，有效地提升了產品創新能力。2009年，工商銀行又加快了建立健全產品創新管理體系的步伐，在北京、上海、江蘇、浙江等7家分行設立了產品創新部，充分發揮重點分行區域產品研發中心和產品創新示范行作用。在產品創新中，工商銀行從市場實際需要出發，通過引進、研發新產品和設計適應客戶綜合服務需要的產品組合，投產了一大批具有較大市場潛力和較強市場競爭力的重點產品，僅2009年上半年工行就新推出320個金融新產品，使工商銀行的金融產品數量增加到2375個，比上年末增長15%。

激勵機制創新，完善考核獎懲制度

在上市前，工商銀行激勵機制的不足和問題逐漸暴露，主要表現在：收入差距主要依據職務縱向拉開，不能反應崗位價值和個人績效貢獻的差異；績效考核難以落實到個人；缺乏科學有效的方法界定和激勵關鍵崗位的核心人才，影響骨干員工隊伍穩定；員工晉升通道狹窄，更多員工難以獲得職務晉升等。

為了克服以上不足，2007年，工商銀行啟動了“人力資源管理提升項目”，該項目在總結、整合已有改革成果的基礎上，設計工行人力資源管理改革整體方案，并在全行推廣實施。項目分為崗位管理體系、績效管理體系和薪酬激勵機制三個模塊，按照“方案設計――實施準備――全面實施”三個階段進行。該項目的主體工作集中在總行完成，同時選擇部分具有代表性的分行設計具體的改革模版，以提高方案的可實施性。通過全行實施“人力資源管理提升”項目，以崗位管理體系為核心，整合職務體系、績效考核體系和薪酬體系，采取自上而下的方式啟動人力資源管理體制改革。核心目標是在重構職位管理體系基礎上優化員工晉升機制，在完善績效管理體系基礎上強化薪酬激勵機制，從而建立起適應現代金融企業經營管理需要的市場化人力資源管理體制。這是中國工商銀行改革發展的內在需要，也是應對同業競爭的要求。

啟示

全面創新是銀行創新管理的趨勢，也是未來管理的一個重點。花旗銀行和中國工商銀行的創新管理經驗表明，創新管理需要全流程、全業務、全時空進行，即進行全面創新管理。國際銀行和國內銀行的發展趨勢表明，國際性、綜合性、流程化的金融集團是銀行業發展不可逆轉的方向。因此，中國銀行業未來需要在戰略、業務、流程、組織結構等方面持續推進全面創新改革，實現持續穩健發展的目標。

由于監管制度、市場環境的不同，各銀行全面創新管理的內容有所差別。目前，中國金融業仍實行比較嚴格的分業經營、分業監管，但平安保險收購深發展銀行預示著中國正邁向綜合化經營。但是，中國商業銀行向證券、保險、信托等領域的擴張仍受到銀監會較嚴格的限制，然而，商業銀行積極提升中間業務收入的創新仍不能止步，而積極進行投資銀行業務創新是國內商業銀行未來優化收入結構的必由之路。

窗外即景范文第4篇

關鍵詞：技術創新 外部環境

美國耶魯大學教授A?O?赫希曼在其專著《經濟發展戰略》中，首次將“戰略”這一軍事術語引入了經濟學范疇。“戰略”泛指“重大的、至關全局性的謀劃”，而企業的技術創新直接關系到企業的生存和發展，那么，就必須要把企業的技術創新放在戰略高度來考慮。企業技術創新戰略是企業進行技術創新活動的總謀劃，其主要解決企業技術創新的基本原則、根本目標和主要規劃等全局性、長遠性和方向性的問題。因此要制定企業技術創新戰略企業。同時要實現技術創新不僅需要其內部行之有效的運行機制，還需要良好的外部的環境支持，企業的外部環境對企業實現技術創新具有導向、支持、激勵、促進和推動作用，所以制定企業技術創新戰略時必須要對外部環境進行分析。外部環境包含很多因素，這里我將對技術、市場、政策法規進行分析。

技術因素

企業的技術創新不是憑空產生的，而是在一定的技術基礎之上產生的。當前需求和技術壽命周期日益縮短，企業就必須謀劃適應新技術階段的戰略。因此企業必須預測技術的發展及轉化更新的趨勢，預測技術環境的發展變化，并根據這些變化不斷進行技術創新戰略的調整，使企業立于不敗之地。

技術預測

技術預測（Technology Forecasting）就是一個綜合考慮未來科技、經濟和社會發展的趨勢和需要，選擇戰略研究領域和新興技術，以期產生最大的經濟和社會效益的過程。技術預測最早始于20世紀50年代末的美國，近幾年來，在一些發達國家和新興工業化國家中，國家范圍內和私人部門的技術預測活動迅速增加。但是，究竟在哪些科技研究方向上進行投資，進而選定優先發展領域。在此背景之下，技術預測越來越受到青睞。目前我國的科技發展總體水平，比照發達國家還相對落后，科技發展水平也直接影響了經濟和社會的發展。我國目前的科技資源（人力、物力和財力）在數量和質量方面還有待提高。為了貫徹“有限目標，突出重點”的原則，使科技資源的配置合理優化，需要利用技術預測這種能夠達到目標的有效手段。

用生長曲線法進行技術預測。生長曲線法是一種趨勢外推法，它是依據人的身高、體重與年齡之間存在一定的規律性關系。與此類似技術成長也呈這種規律，即：在新技術引入初期，技術性能改進較慢；到了一定階段，性能迅速改進，再往后性能趨于某一極限。典型的技術生長曲線呈懶惰的S型，因此一般稱其為技術生長的S形曲線。我們可以用Pearl曲線:y=L/(1+ae-bt)來表達技術生長曲線

其中 L―參數y的極限值（技術性能指標上限），常數

y―預測值（技術性能指標）

t―自變量（時間）

a,b―常數（用歷史數據進行回歸分析得出參數a和b）

對Pearl曲線y=L/(1+ae-bt)，求一階導數，得：y/=abLe-bt/(1+ae-bt)2；求一階導數，得y//= ab2Le-bt（ae-bt -1）/(1+ae-bt)3，由此可看出該曲線的拐點，即二階導數為零（y//= ab2Le-bt（ae-bt -1）/(1+ae-bt)3=0）的點為：t=a/b,當二階導數為零時，一階導數y/=abLe-bt/(1+ae-bt)2取得最大值，即y/=bL/4，又因為一階導數為曲線的斜率，所以t=a/b為技術性能指標增長最快的點，又當t=a/b時，y=L/(1+ae-bt)=L/2，從而可以得出t>a/b，性能趨于某一極限。

利用Pearl曲線預測技術性能指標值，根據預測值來進行企業技術創新戰略選擇。從對Pearl曲線的分析，當t＜a/b時，y=L/(1+ae-bt)的一階導數 y/=abLe-bt/(1+ae-bt)2＜bL/4，也就是說技術性能還未達到最大值，技術性能還有潛力可挖，所以此時可根據自己的資源實力選擇進入這一技術行業及其進入的規模，若市場容量大就可采用模仿創新，若競爭者推出更高檔次的新產品或其它替代產品就可采用自主創新；當t＞a/b時，技術性能已達到最大值，無潛力可挖，此時應采用退出這一行業或在該行業進行更上一個臺階的技術創新。

技術因素對企業技術創新的影響

技術因素主要涉及企業自身的技術實力，企業技術實力是企業技術構成要素共同作用的綜合表現，它反映了一個企業技術水平的高低，成功的技術創新總是在一定技術實力的推動與制約下進行的，超越企業技術實力進行技術創新活動，必然走向失敗。

喻金田、楊云在1997年6月發表的題目為：“企業技術創新的戰略選擇”一文中用以下數學模型衡量企業技術實力：

模型中，W1為企業技術實力綜合評價值，其值越大，說明企業技術實力越雄厚； A1為技術開發人員占企業職工人數的比重； A2為技術人員的構成合理程度； A2為技術開發費占企業銷售收入的比重； A3 為熟悉新技術的人員占企業職工人數的比重；A4為新產品銷售收入占企業銷售收入的比重；A5為企業生產設備技術水平； A6為企業管理手段與方法的先進性。fi為對應的權重(i=1,2,3,4,5,6)。

依據W1可進行企業市場營銷戰略，若W1比同行業的競爭對手大很多時，可采用進攻或陣地防御戰略，若W1與同行業的競爭對手相差不大時，可采用合作聯盟戰略，若W1比同行業的競爭對手小很多時，可采用合作迂回戰略或退出市場戰略。

市場因素

企業技術創新的成敗，不僅決定于技術上的可行，最終是要由市場來決定。市場既是技術創新的起點，又是技術創新的終點。市場為企業的技術創新提供目標和機會。企業只有靈敏地反映市場的需求，善于創造市場需求，才能不斷地實現自己的技術創新。企業的技術創新雖然要求推出新的產品、技術和服務，但是它的實質不在于這些產品、技術和服務在技術上的地位和作用如何，而在于它們在市場上的地位和作用如何，只有實現了市場價值，被市場所認可，才能被稱作技術創新。因此企業在組織技術創新時，必須從滿足市場需要出發，作充分的市場調查和科學的預測，將技術努力與市場信息及用戶需要有機結合起來，尋找創新機會，才能真正地實現技術創新。

市場預測

在市場經濟下，市場競爭愈來愈激烈，因此廣泛地收集市場情報資料，采用科學的市場預測方法，是企業作出正確的經營決策、抓住市場機會的重要依據。要對產品的需求作出準確的預測，就必須把握影響產品需求的各個主要因素及其相互關系。因果關系分析預測方法就是把所有的經濟現象與其他的相關因素聯系起來進行分析，從而揭示出影響產品需求的各個主要因素之間的因果關系。

多元線性回歸法。在現實中，對產品的需求預測常用多元線性回歸的數學模型：Yt= CO+Cl X1t+C2 X2t +…+Cm Xmt

式中Yt―因變量的預測值

Ci―回歸系數(i=1 ,2，…，m);

Yt―因變量的觀察值

Xi―自變量的觀察值(i =1 ,2，…，m)。

C=（Χ/Χ）-1Χ/Yt

σ2=Σ[（Yt/ Yt - C/Χ/ Yt）/（n- m）]，其中n為樣本觀察值的個數；m為回歸系數的個數。

市場因素對企業技術創新的影響

企業技術創新過程是一個從認識市場需要開始到滿足市場需要為止的全過程。市場是企業技術創新活動的出發點和落腳點，市場因素對技術創新影響的意義主要體現在兩個方面:一是企業熟悉市場的能力。企業對市場愈能透徹了解，就愈能把握市場發展方向，其創新成果符合市場需求的程度愈高，企業組織技術創新的市場風險越小。二是市場容量和發展前景。市場容量大，發展前景廣闊，企業組織技術創新獲利的機會就越多。

仿照喻金田，楊云在1997年6月發表的題目為：“企業技術創新的戰略選擇”一文中衡量企業技術實力數學模型，評價企業熟悉市場的能力，我們可以采用如下數學模型：

式中，W2/為綜合評價值，其值的大小反映了企業熟悉市場能力的強弱; B1為企業獲得信息的程度; B2為企業與供應者和消費者之間的聯系度; B3為企業對市場營銷知識的積累率; B4為企業的銷售網絡健全程度；fi/為對應的權重(i=1,2,3,4)。

仿照喻金田、楊云在1997年6月發表的題目為：“企業技術創新的戰略選擇”一文中衡量企業技術實力數學模型，評價企業市場容量和發展前景，我們可以采用如下數學模型：

式中，W2//為綜合評價值，其值的大小反映了市場容量和發展前景；Bt/為競爭對手的同類產品的市場占有率；B2/為本企業該產品的市場占有率；B3/為企業營銷手段與方法的先進性；B4/為市場對新產品的認知程度；fi//為對應的權重(i=1,2,3,4)。

將以上兩個影響技術創新的市場因素進行綜合，得：

W2=αW2/ +βW2//

式中，W2為企業市場實力的綜合評價值，其值越大，說明企業市場實力越雄厚。α，β為兩個影響技術創新的市場因素所對應的權重。

政策法規

由于市場有一定的盲目性，因此以市場為起點和終點的技術創新所需的要素必然在某些政策法規下運動，受這些政策法規的約束或促進。這些政策法規一方面包括國家和地方政府層次的法律、法規、政策。因此企業在制定企業技術創新戰略時，要對這些有關的政策法規進行認真地分析和研究，使制定的企業技術創新戰略符合這些政策法規。另一方面包括國際層次的政策法規，中國“入世”后,企業在國內外市場上的競爭結果不僅僅取決于企業自身的實力,還受到行業協會發展狀況等“外部因素”的約束。隨著關稅壁壘逐漸降低，非關稅貿易壁壘在國際貿易中的重要性日益上升，這已成為一個世界性趨勢，技術壁壘、綠色壁壘則是非關稅貿易壁壘中最重要的。目前我國部分出口產品遭遇技術壁壘和綠色壁壘的問題帶有普遍性。更令人擔憂的是，現在國內某些企業仍習慣于傳統的價格和成本競爭，而不適應于日益廣泛的技術標準競爭。因此在制定企業技術創新戰略時要對現行的國際環保規范、各國的技術壁壘和國際公約加強調查研究，趨利避害，防止他國利用現有國際公約及多邊貿易體系環境規范的不合理性制造綠色壁壘。

參考資料：

1.傅家驥主編，技術創新學，清華大學出版社，1998

2.吳貴生著，技術創新管理，清華大學出版社，2000

窗外即景范文第5篇

一、幼兒園戶外環境創設必須遵循的原則

1.主體性原則。

幼兒園的戶外環境是為幼兒創造的。幼兒作為主體，幼兒園的戶外環境就應該是幼兒熟悉喜愛的、符合幼兒心理需要的、能滿足幼兒活動需要的環境。讓幼兒感到自己是環境的主人，并能主動融入戶外環境布置中，在活動參與中獲得知識，促進技能發展。

2.適宜性原則。

幼兒正處在身體、智力迅速發展及個性形成的重要時期，幼兒園戶外環境創造應與幼兒身心發展的特點和需要相適應。針對幼兒的年齡、個性差異，要為不同年齡階段的幼兒創造不同的環境。小班幼兒動手能力差，可在他們的教室外布置一些美觀精致的藝術品，培養他們的審美觀；大班幼兒動手動腦能力較強，可多布置些半成品，激發他們做“成品”的欲望，鼓勵他們到戶外實踐，培養他們的思維能力、創造能力與操作能力。

3.互動性原則。

互動性原則強調環境創造與幼兒發展的互動關系。作為幼兒園環境的主體，幼兒應該成為戶外環境創造的參與者。教師不能一味地包辦，而是要多聽聽幼兒的想法，與幼兒一起動手創造環境，增強他們的信心和動手能力。

4.啟發性原則。

一個有啟發性和支持性的豐富環境能始終吸引幼兒，激發幼兒的構思、想象和創造，從而使幼兒成為環境的主人。從蒙臺梭利的“有準備的環境”到當今提倡的“情境教學”，無不重視這一要素。由于理解能力的限制，幼兒往往缺乏對事物的綜合分析和推理能力，因此，通過環境潤物細無聲的熏陶及教師運用具體實物配合運用啟發性原則的教育，才能讓幼兒形成某些觀念。

5.安全性原則。

安全是我們進行戶外環境創造的最基本原則。戶外環境中的設施、設備首先應該是安全的，幼兒有了安全感，才會放心大膽地活動。除了保障設施、設備的安全，在創造戶外環境時，還要注意環境污染問題，注意保持個人和活動場所的整潔與衛生，提高幼兒的自我保護意識和能力，從而保證幼兒身心健康發展。

二、幼兒園戶外環境創造的基本要求

1.體現幼兒的主體性。

幼兒園戶外環境的創造應以幼兒為主體，創造符合幼兒審美的環境。首先在整體建筑上要突出童趣性，從外觀上吸引幼兒，帶給幼兒美的體驗；其次在大型游樂玩具區、沙地、水池設計方面，也要擺放幼兒感興趣的器械、玩具。

幼兒有表達自己想法的權利，我們在布置環境的過程中，應該多詢問他們的想法，充分尊重、接納他們的意見。同時，我們要激發幼兒主動參與環境布置的興趣，讓他們積極地發表意見，并進行自我思考、自我探索、自我創造，從而體現幼兒主體性。

2.體現環境的教育性。

幼兒園戶外環境創設不僅要具有美觀性，而且要與教育目標相一致。幼兒要從環境創造的背后看到它的教育意義，例如器械玩具投放位置的安全性、園內綠色植物的美化作用、公示牌上的標語……無不體現戶外環境的教育價值。

3.體現資源的經濟性。

幼兒園戶外環境創造要盡可能地利用每一部分，因地制宜，變廢為寶，讓幼兒通過同伴或教師的幫助在活動中充分體現教與學的功能，潛移默化地受到教育。如幼兒在我的帶領下，在各自的小花盆里種上自己喜歡的花種、蔬菜，通過播種、澆水、施肥，了解植物生長的過程，體驗勞動的喜悅，同時培養幼兒熱愛大自然的興趣。我們還可以對廢舊器械進行合理利用，在熟悉它們的功能和玩法后，加以創新成另外的新玩法。如用紙團揉成的沙包、罐頭盒做的拖拉車、奶粉罐做的高蹺等。在改造廢物的同時，我們享受了創造的快樂，保護了園內的環境整潔。

三、幼兒園戶外環境創設的具體策略

（一）立足幼兒實際，提高審美能力。

綱要中提到：“引導幼兒接觸周圍環境和生活中美好的人、事、物，豐富他們的感性經驗和審美情趣，激發他們表現美、創造美的情趣。”因此，環境創造要從幼兒出發，尊重幼兒的審美需求，將環境布置成幼兒喜歡的充滿童趣、溫馨快樂的地方。在色彩方面，幼兒喜歡明快的色彩對比，而幼兒入園首先看到的就是幼兒園的外觀建筑。我們在做園門、墻飾、綠化時，要注重色彩搭配，讓環境與建筑組成一個有機結合的整體，有助于幼兒對色彩的認識、組合，滿足他們的審美需要。在造型方面，則是更多地為幼兒塑造一些單純、簡單、活潑生動的形象。幼兒大腦的視覺神經發育尚未成熟，簡單而又美觀的設計不僅能在視覺上帶給幼兒純真、童趣，而且能讓幼兒在環境中體驗到舒適感、親切感和愉悅感。幼兒通過長期的觀察，便能在無聲的戶外環境中受到美的熏陶，獲得美的體驗，提高幼兒追求藝術性的審美能力。

（二）尊重幼兒意愿，培養探索興趣。

幼兒園戶外環境的空間相較于室內比較空曠，這在很大程度上給了孩子自由想象、發揮創造的機會。我們一邊引導幼兒接受“變廢為寶”的教育理念，一邊鼓勵幼兒發揮自我想象力和創造力。例如我們會詢問幼兒對戶外環境創造的想法，以“你覺得它怎么樣？”、“你認為我們該怎么做？”的詢問方式聽取幼兒的觀點。在幼兒進行戶外活動的過程中，我們應遵循他們對游戲、玩具的意愿，給他們自主探索的空間，不要過分干涉幼兒的行為。隨著幼兒自主活動的開展，幼兒不斷地積累游戲經驗，在戶外環境中發揮自己的想象力與創造力。