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初出茅廬范文第1篇

秦國為了聯合燕國攻打趙國,國相呂不韋欲派張唐出使燕國 張唐面有難色,他說:“我曾經為秦昭王討伐過趙國,趙國人非常恨我,說‘誰抓到張唐就賞他百里之地’ 而去燕國必須經過趙國,我不敢去啊 ”呂不韋聽了很不高興,但也不好勉強

甘羅是秦前丞相甘茂的孫子,這一年十二歲 他知道這件事后,就對呂不韋說:“我能讓他去 ”呂見他還是個孩子,呵斥道:“一邊玩去!我親自請他他都不去,你怎么能請得動他?!”甘羅說:“項橐七歲就可以做孔子的老師,我現在已經十二歲了 您權且試我一試,又何必急于呵斥我呢?”呂不韋覺得也有道理,反正死馬當活馬醫,讓他試試也無妨,就答應了

甘羅就見了張唐,問他:“張大人,您覺得您的功勞與武安君白起相比哪一個更大?”張唐說:“武安君南面挫敗強大的楚國,北面威嚇燕國和趙國,功勛卓著,我怎么能跟他相比呢?”甘羅又問:“那應侯范雎跟文信侯呂不韋相比哪一個在秦國的權利更大?”張唐說:“應侯無法與文信侯相比 ”“您真的這樣認為嗎?”“是 ”甘羅又說:“當年應侯想攻打趙國,武安君不同意帶兵,結果剛離開咸陽七里地就被剌死于杜郵 現在文信侯親自請您出使燕國,而您卻找借口不去,我不知道您將來會死在哪里 ”張唐聽后,嚇出一身冷汗,趕忙道:“麻煩你對國相說,我愿意去 ”

初出茅廬范文第2篇

出處：東漢末年，劉備三顧茅廬請出諸葛亮并拜為軍師。而關羽、張飛對他不以為然。沒過多久，曹操派大將夏侯惇領十萬大軍攻打新野，劉備找諸葛亮商議，諸葛亮說："怕眾將不聽我令，愿借主公印劍一用。"劉備忙將印劍交給諸葛亮。諸葛亮開始集眾點將。

命關羽帶一千人馬埋伏在豫山，放過敵人先頭部隊，看到起火，迅速出擊。張飛帶一千人馬埋伏在山谷里，待起火后，殺向博望城。關平、劉封帶五百人馬，在博望坡后面分兩路等候，敵軍一到，立刻放火。又把趙云從樊城調來當先鋒，只許敗不許勝。劉備帶一千人馬作后援。

關羽忍不住問："我們都去打仗，先生干什么？"諸葛亮說："我在城中坐等。"張飛大笑說："我們都去拼命，先生你好逍遙！"諸葛亮說："印劍在此，違令者斬！"關羽、張飛無話，冷笑著走了。在戰斗中，各將按諸葛亮吩咐行事，直殺得曹兵丟盔棄甲。諸葛亮初次用兵，神機妙算，大獲全勝。關羽、張飛等佩服的五體投地。

（來源：文章屋網 ）

初出茅廬范文第3篇

顱腦損傷是由暴力(如車禍、鈍器、銳器、槍傷等)作用于頭部所造成的一種嚴重創傷,損傷輕時僅出現頭皮血腫、開裂傷;重時可出現顱骨骨折、顱內血腫、腦挫裂傷。重度顱腦損傷的死亡率可高達50%～60%。

顱腦損傷有三個死亡高峰,第一個死亡高峰發生在傷后1小時內的現場,占50%;第二個死亡高峰發生在傷后1～2小時內,占30%;第三個死亡高峰在住院后30天內(1～4周),占20%。

一旦發生顱腦損傷,患者家人或救助者首先要撥打120 急救電話,同時應記錄患者受傷的時間、位置和姿勢,并觀察患者全身的活動情況,神志清醒的患者可自己敘述病情。

對伴隨頸、腰部疼痛的患者要特別注意平臥,搬運時保證頭顱、頸部和軀體處于水平位置,以免造成脊髓損傷,有條件時要給患者戴上頸托。對于昏迷的患者一定要予以平臥,且將其頭部后仰、偏向一側,及時清理患者口腔的分泌物,防止誤吸造成呼吸道堵塞,同時給予吸氧。如有血性液體從耳、鼻中流出,嚴禁用水沖洗,嚴禁用棉花堵塞耳、鼻。對于頭皮裂傷的患者要做簡單的止血包扎,同時測量患者血壓、脈搏,觀察傷者瞳孔是否等大,為醫生進一步治療提供依據。

初出茅廬范文第4篇

在此大背景下，我國的國際貿易企業面臨著發展與轉型的巨大挑戰與機遇。一方面，外資貿易公司大規模地進入中國，并直接侵蝕境內貿易公司的市場份額，尤其是跨國公司全球采購網絡向中國境內延伸，通過全球采購將國際貿易變為公司內部運營的組成部分，國際貿易的跨國公司“內部化”現象有愈演愈烈的趨勢。另一方面，中國未來數年經濟結構調整、世界經濟格局在后金融危機后進入大調整以及新興市場的蓬勃發展都給我國外貿企業帶來前所未有的歷史性機遇。如何適應競爭環境變化，重新尋找價值定位，確立新的贏利模式，加快自身經營模式與運作模式轉型已經成為貿易企業在新一輪經濟發展中的首要任務。供應鏈與價值鏈管理思想的意義與作用在當今企業運作中得到了充分的印證并取得了良好效果，本文試圖探討我國貿易企業如何引入其核心理念并因地制宜地制定“雙鏈”整合的實施方法，給轉型中的貿易企業一些啟示。

一、外貿企業價值鏈與供應鏈整合的戰略意義

價值鏈和供應鏈具有不同的產生背景、定義和發展歷史。兩者之間的主要區別有兩點：一是價值鏈是從“供應商的供應商”到“顧客的顧客”的擴展，即價值鏈是由真正的顧客需求拉動的，是制造一個產品從開始到結束的整個過程的增值步驟；二是供應鏈是企業價值系統的子系統，在這個子系統中，生產商和供應商通過網絡不斷地交流關于原材料需求、生產、計劃和庫存信息。價值鏈和供應鏈涉及的活動范圍相同，但價值鏈集中在價值的創造，供應鏈注重產品的供應。因此，供應鏈思想是面向效率，即降低成本和提高生產率；價值鏈思想是面向效益，當企業強調效益時，沒有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創造更多的價值。事實上，兩者之間盡管有所區別，但也有諸多重合和交匯點：一是價值鏈和供應鏈都客觀存在于任何一個行業和企業中，并有不同的表現形式。兩條鏈都有資金流、物流、信息流、工藝流，都是依托于價值增值的過程，客觀研究對象是相同的，只是各自關注的重點不同；二是價值鏈研究中把庫存問題與各價值活動的成本相聯系，把成本優勢作為重要方面之一，所以價值鏈分析與優化不能離開庫存問題。供應鏈的發展也逐漸強調上述聯系的重要性。

傳統貿易企業想維持自身的競爭優勢或成功轉型實現可持續發展，需要重新思考自己在供應鏈中的定位以及在現有位置上如何優化自身價值鏈，降低成本，提高服務水平。關鍵是企業需要認清未來發展趨勢和自身核心專長，確定戰略目標和實施路徑。

供應鏈決定了企業價值鏈之間的縱向聯系。在一條供應鏈中，每個企業都承擔著自己的職責并具有相應的價值鏈。為實現提高供應鏈競爭力，必須要加強對價值鏈的整合。貿易企業供應鏈和價值鏈優化的價值主要在于能夠給貿易企業及其業務關聯方帶來協同效應。價值鏈和供應鏈同處于企業的價值系統中，在不同的位置（企業內和企業間）承擔著相似的功能（協調和優化價值活動之間的關聯）。

供應鏈管理與價值鏈管理的協同是現代企業管理的靈魂，也是其戰略意圖所在。完整的價值鏈系統由內部價值鏈和供應鏈兩部分組成，而貿易企業與多個聯盟合作伙伴（包括企業的競爭對手）的多個價值鏈系統構成了價值系統中的價值網，它們同處于同一價值系統之中，在不同的位置（企業內和企業間）承擔著相似的功能（協調和優化價值活動之間的關聯）。因此價值鏈和供應鏈可以在價值系統中得到整合，見下圖：

價值系統是一個動態的結構，其中的價值鏈和供應鏈不斷進行優化和再整合，以期創造出更多的競爭優勢。雖然貿易企業日益認識到價值鏈內部和外部聯系的重要性，但對這些聯系的利用經常要求跨越傳統的組織界限，供應商或銷售渠道的獨立所有權和敵對關系歷史都可能妨礙利用縱向聯系所要求的協調或綜合優化。因此，對價值鏈和供應鏈的管理是一項比管理各種價值活動本身更為復雜的任務。

信息技術的發展為此創造了可能性，現代IT網絡技術降低了業務單元間和企業間協調活動的費用。對貿易企業來說，信息技術的影響普遍地存在于價值鏈的每個點上，除了對各價值活動造成直接的影響外，也會影響各價值活動之間及上下游客戶價值鏈之間聯結的關系。因此，貿易企業戰略性應用信息技術所獲得的競爭優勢可以包含三個層次：

① 以信息技術滲透個別的價值活動；

②以信息技術貫穿價值鏈；

③以信息技術通過供應鏈聯結整個價值系統。

為了增強競爭優勢，越來越多的企業采用動態聯盟的形式。據統計，美國大企業平均服務外包費用為其銷售總額的54%，貿易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被視作一家供應鏈管理型的貿易公司，它將所有的生產制造工作全部轉包出去，自己只從事產品的設計和銷售工作。這樣，部分原來屬于制造企業內部的價值活動與貿易企業的價值活動有機結合了起來，相應地，這部分價值鏈就轉變為供應鏈的一部分，被貿易商的供應鏈所整合。

隨著企業間信息共享的深化及合作關系的相對穩定，一些貿易企業開始嘗試虛擬企業這一新的形式，例如著名的利豐公司，其供應鏈系統由若干個簽訂合作協議的公司組成，成員之間可能是合作伙伴也可能是競爭對手，它改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏關系，而代之以共贏的關系。同時每個成員企業將各自的商業活動減少到一至兩個，只專注于自己最有競爭力的核心業務。利豐公司是這個虛擬企業（或組織）的靈魂，它通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目標。在利豐公司構建的虛擬價值系統中，成員企業在供應鏈上的節點進行業務無縫銜接，信息的共享模糊了企業的邊界，企業之間更像是部門之間的關系，各個企業的價值鏈更緊密地聯結起來，組成了整個虛擬企業的價值鏈，這條虛擬的價值鏈在實際上整合了成員企業之間的供應鏈。

二、貿易企業價值鏈與供應鏈進行有機整合的實施路徑

1、發揮自身要素稟賦優勢，建立基于價值鏈優化的供應鏈戰略聯盟

隨著生產方式的變革， 企業間的聯盟戰略將可能成為影響市場結構的重要力量。戰略聯盟作為獨特的資源配置渠道， 能夠兼顧不同國家、地區、社會團體直至個人的差異， 為企業利用外部資源并實現內部資源的共享提供有利的空間。大部分貿易企業由于路徑依賴原因， 在國內銷售渠道方面沒有優勢，無法進一步擴大進口業務， 而國內大型超市、百貨商店、連鎖店恰恰可以與貿易企業形成優勢互補—前者國內銷售網絡豐富而缺乏海外銷售渠道， 雙方形成戰略聯盟， 將會產生雙贏效果。貿易企業實施聯盟戰略應走價值鏈型聯盟的道路， 即通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈， 形成聯盟，其目的是充分發揮鏈上各成員企業的核心競爭力， 縮短交貨時間， 提高貨源質量， 降低采購成本， 創造競爭的整體優勢。

2、利用全球化契機，與跨國公司的價值鏈與供應鏈進行優勢嫁接

貿易企業可通過與跨國公司緊密合作，為跨國公司嫁接其在中國的價值鏈拓展部分，在其控制環節之外的延伸部分做大做強。具體來講，貿易企業可以實現嫁接的環節包括生產環節的原材料、半成品、零部件、組裝件；銷售環節的地區經銷網絡、服務網絡、關系網絡，研發環節的下游技術開發、客戶化應用和產品測試，物流環節的中國部分。總體而言，價值鏈嫁接可以概括為嵌入跨國公司的價值鏈，成為有機的組成部分，在價值鏈層面形成互補而非競爭。通過和跨國公司的合作而成為其全球價值鏈中國布局中不可或缺的重要一環，從而發揮貿易企業的比較優勢，將這些關鍵環節做大作強，形成獨特的競爭優勢。

3、利用價值鏈和供應鏈的聯動，逐步進行網絡擴張

貿易企業的網絡擴張可以在兩個維度展開：一是縱向延伸嫁接的范圍；二是在嫁接的基礎上實現跨國拓展，建立自己的生產網絡、營銷網絡和研發網絡。

縱向延伸指的是進入價值鏈的不同環節，擴大合作的價值鏈范圍。比如，在生產環節，由零部件供應商成為組裝件廠商，進而成為產品OEM廠商。在銷售環節，由銷售進入服務，實現銷售服務一體化網絡。通過參與核心技術的開發、關鍵技術的分包，貿易企業亦可以進入研發的深層環節，或由銷售進入生產，由生產進入研發。縱向延伸的一個戰略意義在于貿易企業有機會在各個價值鏈環節構筑自身核心能力。這是一個企業進行規模擴張的主要動力源，也是企業獲取持久性優勢，抵御風險的普通舉措。適當的運用合縱連橫的多方博弈策略來創造這樣的戰略機遇，是實現縱向延伸的關鍵。

橫向拓展相對來說較為容易實現。通過遍布全球的跨國公司的企業網絡，貿易企業可以熟悉不同的國家市場、風俗、習慣等等，跨國經營有利于國內經營的方方面面，亦可以在一種被動式地成為某個跨國公司的全球供應商的同時構筑自己的全球客戶和供應商網絡。通過縱向和橫向擴張，貿易企業可以建立遍布全球的生產網絡、營銷網絡、研發網絡和資源網絡，并對擁有比較優勢的地區進行適度的直接投資。

中國國內市場是價值鏈外向擴張的根據地，中國擁有未來最具發展前景的統一的大市場，本地擴張是價值鏈外向擴張的根本。事實上，國際上幾乎所有的跨國公司都會進入中國市場。從競爭的角度來看，中國市場的爭奪完全是全球市場爭奪的模擬，是全球化之前絕佳的實戰演習，中國市場的廣闊性使中國貿易企業擁有其他發展中國家企業不具備的、獨特的先行優勢。因此，本地貿易企業做強做大是全球化的必經階段。

4、打造強有力的本部管控能力，構建全球范圍內的價值網絡體系

初出茅廬范文第5篇

與以往的國有企業改革舉措相比，這次國有中央企業董事會試點工作進行得似乎格外謹慎。從2004年6月正式提出開始，已經三年了，但是到目前為止，一共只正式推出了19家。這項工作的難點在哪？進一步的發展方向在哪？

前景是光明的，進展是緩慢的，困難是重重的

董事會是現代公司制企業在法律上必設的機關，這一點已經得到了比較廣泛的認識，國有中央企業進行董事會試點工作，本身就是對這一點的一個肯定。但是對于董事會是否在實際上應該成為國有企業的核心機構，以及如何能夠真正發揮作用，則存在著認識上的差異和認識不到位的情況。這也許是國有企業董事會建設工作進展緩慢的一個重要原因。形式上建立起來董事會并不難，完全可以在一夜之間完成。但是，如果這些董事會不能在實際運作中真正到位，真正發揮作用，結果會適得其反，導致人們對“董事會”制度本身失去信心。

實際上，在國有企業董事會建設的問題上，我們已經反復過一次了。1994年開始百戶現代企業制度試點的時候，試點企業就根據《公司法》建立了國有獨資公司的董事會。但是由于這種完全由內部人構成的董事會，基本是流于形式，沒有發揮什么實際作用，很多都被取消了。這次的董事會試點，著重增加外部董事，19家中有14家的外部董事達到或超過了董事會成員的半數，是與上次很明顯的一個不同。國資委共向19家試點企業選派了66名外部董事。要搜尋合格的外部董事，可能也是這次董事會試點工作進展不快的一個重要原因。

在外部董事的來源上，眼界應該更放開一些，搜索面應該更廣一些

外部董事，既是這次董事會試點工作推進中的一個“亮點”或者說是“賣點”，也同時是一個“難點”。很多人說，我們缺乏合格的外部董事人才、沒有一個成熟的外部董事市場，因此無法建立起主要由外部董事組成的有效的董事會。其實這句話等于是什么都沒說。“成熟的外部董事市場”和“有效的主要由外部董事構成的董事會”之間，不過是一個雞和蛋的關系。你不建立外部人員為主、并讓其發揮實際作用的董事會，自然也就沒有“合格的外部董事人才”，更談不上“成熟的外部董事市場”了。

在外部董事的來源問題上，國資委完全可以把手腳更放開一些，無須局限于目前這種“央企退休老總為主和跨國公司經理、專家學者為輔”的思路上。國內一些著名的股份制企業、上市公司老總和民營企業家都應該成為候選對象。像張瑞敏、柳傳志和任正飛等等，行政級別可能不夠高、達不到一些央企老總的部級和副部級，但是就企業管理才能來說，應該是足夠做幾個央企董事的了。

董事會要真正發揮作用，僅僅有所謂“外部董事”是遠遠不夠的

僅僅增加了所謂的“外部董事”，是否就會使這次試點所建立起來的董事會，與以前由內部人構成的董事會有什么本質上的不同，發揮出實質性的作用？答案是否定的。董事會發揮作用的核心和動力基礎來自法律上對董事義務的規定。

法律創建了公司這個“法人”，讓其股東享有有限責任之后，為了控制股東對有限責任的濫用，而平行引進了“董事”――實際管理公司之人、無論其名義上是否是董事――的概念。這樣，就可以追究到自然人作為公司行為的責任承擔主體。否則，法人犯罪泛濫，以公司法人之名侵害債權人和第三人的行為就難以得到有效和有力的制止。

董事會真正發揮作用的前提是全體董事作為一個整體發揮作用，執行董事和外部董事一樣承擔起董事的職責。董事是隨公司制企業一同誕生的，已經有上百年的歷史，但是外部董事、尤其是獨立董事，作為一個發達國家公司股權高度分散之后，增強董事會相對于經理層的獨立性而普及開來的做法，只是最近一二十年的事情。我們學習發達國家的董事會制度，不能只看他們最新發生的一些“表面現象”和“流行做法”，而忽略了其基礎的和底層的，也是更為根本性的一些東西。

董事長高于其他董事一等和沒有經理選聘權的董事會都不是真正的董事會

阻礙試點企業董事會真正到位的原因可能有很多，但是其中最關鍵、最致命是兩個:制度設計上的董事長高于其他董事一等，和實際執行上的董事會不能真正掌握經理的任命和解聘權。

制度設計上國有企業董事長高于其他董事一等既源自公司法，也源自國有企業干部管理制度。從公司法上來說，國有企業既然要設立董事會，并且已經由國資部門任命全體董事了，為什么就不能進一步“信任”董事，跟普通股份有限公司一樣，由董事們過半數推選董事長？反過來說，既然連他們作為一個整體如何運做，由誰來做“主席”組織和召集會議都不能給予“信任”，還何談國有企業的董事和國有企業的股東――國資委之間能形成一種“信任托管”關系，而股東與董事之間的“信任托管”關系，是公司制企業治理結構的基石。現在在這個關鍵問題上不能突破的一個重要原因是認識上的問題，很多人認為“董事會全體董事選舉產生董事長”這在中國根本就不可能。可是，如果“全體董事選舉產生董事長不可能”，那么真正的董事會也就不能誕生，更別談發揮實質性作用了。

與董事會不能選舉產生董事長――自己決定誰是自己的主席同樣關鍵的一個問題是，實際執行中董事會不能真正有權決定經理人選。選聘和解聘經理這條不能真正落實的話，書面上授予董事會的其他各種權力如戰略制定等等也就都成為了一紙空文。

約束董事會的真正力量來自于股東和市場，信息披露和公開透明是關鍵

在市場經濟條件下，首先是產品市場的競爭約束著企業要好好干，然后是股東和資本市場監控著公司的運作。可是中國的國有企業，尤其是這些超級大哥大的央企，往往既是行業龍頭，又受著很大程度上的政府保護，市場競爭的約束非常不充分。“股東約束”實際表現是國資委及其他幾個政府部門的多頭領導，即使改制上市了，在股權分散到一定程度之前，實際的“股東約束”結構并沒有太大的本質上的變化，還是完全掌握在“有關部門”的手中。