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公司文化范文第1篇

一、跨國經營戰略選擇過程中的文化因素

隨著我國加入WTO及世界經濟的一體化，跨國公司在世界經濟生活中的作用日趨明顯。跨國公司運作的每一個國家都有它特定的經濟、文化、法律、政治和競爭市場，在這些因素中文化是關鍵因素之一。不同文化之間，價值觀念、思維方式、行為準則、語言、習慣和信仰都存在著明顯的差異。文化背景不同的人，其經營理念和管理方式往往大相徑庭。

（一）確認提供的產品和服務。決定向國外市場提供什么樣的產品和服務是跨國公司全球經營戰略的重要組成部分。在這一決策過程中，跨國公司的決策層必須把文化差異考慮進去。

（二）選擇管理方式。跨國公司的子公司遍布世界各地，員工往往達數萬甚至數十萬。如何統帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

二、跨國公司文化差異

影響跨國公司文化管理的文化差異因素有很多，主要包括語言、宗教、教育、價值觀等。

（一）語言差異。語言是人們思維的表達，即人類固有文化的表現。語言是人們進行溝通的重要工具，溝通又是企業管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。如總部設在美國加州的一家跨國公司，在加拿大有制造子公司，在臺灣有一家合資企業，在印度、日本等國家有若干銷售分公司，這樣的公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國合作伙伴的溝通，母公司與外國消費者、銷售者的溝通，以及各級公司與所在地政府的溝通。

（二）差異。不同的國家有不同的。在很多方面會影響人們的生活，如上下班時間、節假日、典禮儀式食品等。對企業而言，更重要的是，會影響到商機的把握、生產的安排及產品的銷售。同時，企業在宗教上所犯的錯誤是不為當地人所容忍的，因此跨國公司必須重視這些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。

（三）價值觀差異。不同國家和社會的價值觀有著很大的差異，表現在對待自然、人性、人與人、人與社會的態度上，跨國公司必須高度重視這些差異對企業的運營管理所帶來的影響。例如，在認為人性本善的社會里，容易形成合作與參與這種良好的氛圍。又如，一些社會在人與人之間的關系上是一種直線型的關系，權力機構以等級制為基礎，這會在一定程度上影響著企業的組織結構。

（四）教育水平及方式差異。教育是一國國民接受知識，培養技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平決

定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當地員工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。

三、跨國公司文化沖突

跨國企業內部的“文化差異”必將導致“文化沖突”。所謂“文化沖突”是指不同形態的文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的價值觀念不同而產生的沖突，又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。根據各類文化差異的易改變性，我們可以將文化沖突分為正式性文化沖突、非正式性文化沖突和技術性文化沖突三類。

（一）正式性文化沖突是指由于人們的價值觀、等為核心的文化差異而引起的文化沖突。價值觀具有持久性和不易改變性的特征，它可以確定人們的行為方式和交往準則。美國管理學家彼得斯和沃特曼指出“我們觀察的所有優秀公司都很清楚他們主張什么，并認真的建立以及形成了公司的價值標準。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”因此，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，從而逐步在企業內部建立起共同的價值觀。當員工基于共同的價值觀所形成的凝聚力、向心力，為著共同的目標而奮斗時，往往忽視其他的沖突因素。

（二）非正式性文化沖突來自于語言及風俗習慣的差異。語言的差異極大地影響著跨國公司與外部以及跨國公司內部的溝通。溝通障礙導致合作的失敗。眾多跨國公司，尤其是小語種跨國公司，都內部聘有翻譯或從外部聘請專家來解決語言問題。但是，當企業進行商業談判或某項技術開發時，不僅需要語言方面的知識，而且需要專業方面的知識，為了避免嚴重的翻譯失誤，有必要對某些核心技術人員進行語言培訓。

（三）技術性文化沖突是由于人們所接受的某一專業方面的教育內容不同而引起的工作方式的差異性。例如，不同文化背景的會計人員往往具有不同的工作方式。當然，由于技術人員具有相同的專業背景，這種沖突通過技術知識的學習容易達成一致，尤其是在加入WTO以后，統一的規則會使這種沖突更容易協調。

由此可見，跨國公司文化管理就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化沖突進行協調和融合，找出超越文化沖突的公司目標，創造出公司獨特的文化管理過程以維系不同背景的員工共同的行為和觀念準則。

四、跨國公司管理戰略

企業文化是公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍部世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜環境中，跨國公司文化管理的首要任務是，明確自身企業文化的核心。只有在有了核心的企業文化作為內在動力后，跨國公司才能在此基礎上根據不同的環境調整自己的文化管理戰略，對不同的文化環境進行協調、整合和創新。

（一）本土化策略。通常跨國企業在海外投資必須雇用相當一部分當地職工。這是因為，一方面各國政府為了保護當地勞工，增加就業機會，幾乎都要求跨國企業必須雇用相當數量的當地雇員；另外最主要的一方面是，當地雇員熟悉本地的風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規，雇用當地雇員有利于跨國企業站穩腳跟，拓展市場。因此，挑選和培訓當地管理人員，依靠當地管理人員經營子公司，是許多跨國公司人力資源管理的基本指導思想。

（二）文化移植策略。母國企業通過派到東道國的高級管理人員，把母國的企業文化全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司的當地員工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的管理模式來運行公司的日常業務。典型例子是美國的麥當勞公司。

公司文化范文第2篇

何逸飛依然很懷念這個讓他頗有職業成就感的時刻—3個月前，他剛從星巴克上海武康路店經理調任星巴克學習發展Team專員，工作地點也隨之換到了辦公大樓。

這聽起來是兩個完全不同的職位，但其實工作本身并沒有太大變化，因為它們的職責范圍中都包含了“咖啡文化推廣”—簡單來說就是在公司內部做咖啡知識、技能的培訓；面對顧客時，做一些諸如如何喝黑咖啡，哪兩種咖啡豆混合才能有某種味道的互動，當然了，還包含了星巴克品牌文化的傳播。

這種轉變對于工作了5年的何逸飛來說，來得很是時候。

2009年，還只是個咖啡消費者的何逸飛參加了星巴克的實習。起初他對咖啡知識和文化一無所知，但他很快愛上了咖啡和這份工作，畢業后也順理成章地留在了星巴克。

和我們最常在店里看到的綠圍裙的咖啡“伙伴”（星巴克門店員工內部稱呼）一樣，何逸飛也是這樣開始，之后成為Team Leader，再到店副經理、店經理，基本上每年獲得一次晉升。看似順利的職場路徑的代價是必須讓自己一直在壓力下不斷學習。從Team Leader晉升到店副經理前的一段時間是他認為最難的時候，除了要在短時間內熟記三本相當厚的咖啡手冊的內容，還要惡補與店鋪運營相關的各種知識。“從只關心如何做好一杯咖啡，到如何做一個‘老板’。”這要求他還要懂得人力資源管理、財務現金管理，以及采購訂貨等各方面的內容，因為這都是店經理的工作。

何逸飛所在的武康路店還是個特殊的門店，它是星巴克在華東地區設置的唯一一個擁有半手工咖啡機的門店，也就是唯一出售手沖黑咖啡的門店。“很多人了解星巴克是從摩卡、星冰樂開始的，這些其實都是飲料，真正代表咖啡文化的是黑咖。”何逸飛說。所以這家店也被稱為星巴克咖啡文化店，和銷售業績相比，這里更重要的是向顧客傳遞咖啡文化，讓更多人品嘗黑咖。所以對于當時任店經理的何逸飛來說，除了負責運營，他比其他店長要多一項職責—推廣咖啡文化。

這是他之后成功獲得調任的重要成因。

當然，能夠勝任新崗位和何逸飛的另一個身份相關—星巴克華東區咖啡公使，他們習慣稱之為“咖啡色圍裙”，整個華東區只有4條。稍低一個段位的是“黑圍裙”，在整個華東區也不過28條。“咖啡色圍裙”和“黑圍裙”都承擔了咖啡文化推廣的職責，何逸飛現在的工作主要就是管理這些“咖啡色圍裙”和“黑圍裙”，進行課程設計，安排他們做內部培訓，參與不同的公共活動等。這需要何逸飛了解他們每一個人不同的特點，由之前和顧客的互動變成現在和同事之間的溝通。

何逸飛對于自己在咖啡專業度上的要求也越來越高，如今任何一種咖啡豆他只要嘗一下，就能立刻判斷出它的原產地、酸度、純度和風味等。“每次品嘗咖啡豆的時候都會覺得生活很美好。”

盡管目前他對于辦公室狀態并不是太適應，但這些在他看來都只是一些更新的挑戰，他給自己定下的職業目標是：成為星巴克文化在中國的“代言人”。

Q & A

C=CBNweekly H=He Yifei

C： 到蘇門答臘島咖啡產地參觀的經歷給你帶來了什么？

H： 我覺得那是一種很奇妙的體驗。第一次看到書上所描述的世界，原來咖啡漿果真的是又紅又甜，印度尼西亞人真的是手工剝咖啡豆。這種經歷讓我對咖啡有了另外一種理解上的提升。

C： 工作之外，你還有什么愛好？

H： 我的工作本身已經是我的一個愛好了。另一個就是音樂，我從小就彈吉他，學音樂，咖啡和音樂對我來說同等重要，它們總會給我的生活帶來驚喜。比如我3年前寫過一個關于咖啡的歌，在咖啡大師公開賽的時候，我現場自彈自唱了這首歌，然后就在網上流傳開了。

C： 你自己的性格怎樣？你認為什么樣的人適合到星巴克工作？

公司文化范文第3篇

一、本月學習了哪些公司文化理念內容：

明喆基礎知識內容項目管理三部曲、人管人、制度管人、文化管人、明喆用人的四個必要條件等相關文化理念

二、所學公司文化理念內容在實際工作中是怎么學以致用的：

有人說：“培訓是一種福利”。的確，學習是緊張而忙碌的，但又是充實而快樂的，我就享受了“學習”這種福利。通過品質要求項目管理人員組織開展明喆文化手冊的學習，讓我既有觀念上的洗禮，也有理論上的提高，既有知識上的積淀，也有業務水平上的提高。通過此次學習確實是受益非淺,使我對工作、學習、生活有了新的認識和理解。通過培訓我們明白了人管人、制度管人和文化管人的一個差距及效果，而經理會根據我們項目的具體運營情況巧妙地講出了在實際工作過程當中的注意事項，還提到了工作中遇到的困難問題，并對我們在服務方面做了進一步強調，讓我們繼續對服務方面進行學習。

公司文化范文第4篇

中國是社會主義國家，建國初期所有的公司都是國有的，所以衣食住行全部由國家承擔，不必考慮“公私”的分別。進入市場經濟時代后，部分“私有財產”又得到承認。對于這種復雜的局面，最為困惑的大概要算在外資企業工作的中國人。

初進外企的中國人，可能會對“公司公共財產禁止隨意私用或占為己有”、“工作時間內如需處理私人事情，須得到上司許可”、“工作機密不得向其他公司職員泄露”等等規定感到不適應。這些正是外企應對中國式“公私困境”不得不采取的辦法。

在上海建立分公司的時候，最令我不知所措的就是一些中國人的“公私不分”。私事占用公司電話和電腦的比比皆是；更讓人難以忍受的是，利用公事外出時間會見朋友，然后還若無其事地晚歸，并肆無忌憚地在與友人聊天時談起公司客戶的情況。最不能原諒的是，有辭職職員不肯交還公司統一配發的手機——“這里面有很多我朋友的電話號碼，沒有它，我接下來怎么辦？”

我自己還遇到過這樣一件事。一位朋友從虹橋機場給我打電話：“機場等出租車的隊伍太長了，能不能讓你公司的車過來接一下我？”

我說：“這有些不妥吧，公司的車是公用的，不能給你用啊。”

“你不是老板嗎，而且我們是朋友啊！”他滿不在乎地說。

這位朋友以前也曾問過我：“我需要一些資料，能不能讓你的秘書有空時幫我翻譯一下？”

在他的概念里，我的公司配車和秘書都是能夠隨意使喚、歸我私有的。

記得曾經有一個關于“公司”概念的有趣調查。題目是：“公司歸誰所有？”調查對象是中日美三國的商務人士。美國人的回答是：“公司歸股東所有。”日本人的回答是：“歸公司工作人員所有。”而中國的絕大多數企業老板則表示“歸我所有”—— 那些在組織或團體中擁有權力的人，就“擁有”了企業。

從更大的方面來說，這或許是因為中國人缺乏“公共空間”的概念。日本人會每天把自己家門前的道路打掃干凈，而一些中國人，即使是自家公寓樓里的廁所和樓梯等公共空間也置之不理、任之臟亂不堪。對于“既不是自己的東西也不是國家或權力擁有者的東西”，他們缺乏制定規則、進行共同管理的社會經驗。

公司文化范文第5篇

一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。

二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。

三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳 效果。

四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。

五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。

對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我 將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下年我決心做好的幾個方面：

一、 遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。

二、 充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。

三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。

四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。