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煉精化氣范文第1篇

關鍵詞：零售業競爭戰略管理創新本土優勢

自1992年開始，跨國零售企業開始進入中國零售市場，那時就有人驚呼：狼來了。中國加入WTO后，為保護本國弱小的零售廠商，我國政府對零售業實行逐步開放的政策，給了中國零售業一個過渡期，也借此機會讓中國零售廠商招兵買馬，強壯自己。我國零售市場已經全面對外資開放，目前，如何在競爭中生存和發展，這是擺在我國零售商面前的一個大難題。

借鑒跨國零售巨頭管理經驗

企業規模化，經營連鎖化

發達國家連鎖經營占整個商業銷售的60%以上，而美國占到了80%。零售業走向規模化和連鎖化已成為必然的趨勢。通過規模化和連鎖經營，企業可以獲得很多對供應商的議價優勢，管理成本，物流成本的優勢，運作效率的優勢等。我國的零售企業大都規模較小，雖然近年來我國零售企業的規模得到了一定程度的發展，但是從總體上來說我國“寧為雞口，無為牛后”的落后思想仍然存在于很多經營者的腦中，導致我國零售業規模化發展受到一定程度的限制。擺在本土零售商面前的兩個選擇是：在同一個細分市場上，要么聯合起來作強作大，要么被狼吃掉。我國的零售連鎖化在最近幾年得到了比較快速的發展，連鎖化是零售業發展的一個趨勢，但是同時要強調的是連鎖的發展必須與企業的資源實力相對稱，否則，很容易出現銷售額增加，盈利反而減少的情況。

管理、用人之道

管理是中國零售企業在競爭中的一個薄弱環節。企業富有生命力的一個重要來源在于員工的積極性，而我國一些零售企業的用人觀念，比如重學歷輕能力，任人唯親等思想，埋沒了有能力的人才，抑制了員工的積極性。在管理和用人方面，一些跨國零售企業的經驗值得我們學習借鑒。沃爾瑪的創始人山姆·沃頓建立了一套很有效的激勵機制，沃爾瑪的工資水平比同行業的都低，但是沃爾瑪的員工工作很有熱情，沃爾瑪依靠對員工承諾的利潤分享金來激發員工的積極性。我們應該好好學習國外的管理和用人經驗，切實提高自己的管理能力。

運用信息化構筑物流和配送優勢

中國社會物流成本約占GDP的17%—20%，而發達國家僅占10%。盡管從世界水平上看，中國的分銷商各自的毛利水平都較低，但因為產品常常要經過三四道中間環節才能交付到消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高；眾多的經銷商和多重流通環節還為由渠道挑起的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。我國零售業平均費用水平為14%，而沃爾瑪的整體費用水平為6.2%。中國零售業在信息建設和物流配送方面落后于跨國零售巨頭一大步，導致整個價值鏈反應遲鈍，2003年很多零售超市出現缺貨的現象，而且物流配送成本高，不能獲得價格優勢，在競爭中處于被動的不利地位。

強化自己的品牌形象

從廣義上說，零售業是服務業中的一種，零售業的價值就是創造服務，開拓新的服務領域，增加新的服務項目。大型零售超市和購物中心開創了一站式購物的服務內容，為顧客提供了便利的購物場所，這本身就是創造服務的一種方式。我國零售企業應該學習跨國零售巨頭的服務意識，真正的從顧客的角度考慮他們的需要并切實落實到行動上而不僅僅是形式主義和短期行為。

我國零售企業的對策分析

發揮民族文化優勢，采用文化戰略取勝

相對于跨國零售商來說，本土零售商更熟悉本國消費者的價值觀念和習慣愛好，因此可以利用這個優勢打造富有民族特色的企業文化，利用民眾對本國習俗和文化的深厚感情，在文化訴求、店堂環境、產品特色、促銷方式、顧客服務方面形成自己獨具特色的商業文化，強化顧客忠誠，一旦培養起高度忠誠的顧客群，外國零售商要想把這部分顧客吸引過去就不是很容易了。

利用差異化定位和業態的不同構建自己的競爭優勢

波特在《哈佛商業評論》上發表的《什么是戰略》一文指出了三個定位戰略，其中之一就是企業可以通過定位的差異化，形成自己的特色，在戰略層面上獲得成功的機會。很簡單的一個道理，在同一個目標市場上，小個子肯定競爭不過大個子。但是小個子有小個子的好處，諸如靈活和專業化等，因此小個子可以換一個方式，將自己定位在與大個子不同的目標市場上，揚長避短，以特色和差異化應對跨國零售巨鱷的競爭。

再造業務流程，提高運營效率

在產品質量和設計趨同的時代，通過業務流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高運營效率是獲得競爭優勢的有效途徑。流程再造是建立在對價值鏈充分認識和重新整合的基礎上的，對不提供價值的環節徹底摒棄，力爭提高流程中每一環節的工作績效，將運營業中被割裂的過程重新聯結起來，使其成為一個連續，互動的流程，讓企業的經營活動更加貼近顧客，實現成本和效率的整體優化，增加企業的競爭力。我國的零售企業普遍存在流程冗長，效率低下的問題，流程再造可以縮短和減少不必要的環節，實現精簡化和效率化，從而提高企業的競爭能力。

結合傳統管理哲學與現代管理科學

中國歷史文化源遠流長，其中包含了許多優秀的管理哲學和用人思想。孫子早在戰國時代就指出了創新的重要性，在用人方面，孫子提出了至關重要的選將標準：智、信、仁、勇、嚴，他還提出了領導者要善于授權的思想。我國零售企業應該積極吸收傳統管理精華，將之與現代先進管理理念結合起來，運用并創造先進的、適合本企業發展的管理技術，提高零售企業的管理效率。

充分發揮區位優勢，擴大區位影響

中國的零售市場是最近10年才對外資開放的，在跨國零售集團進入中國以前，中國各大城市的黃金地段已經基本被本土零售商占據。本土零售業在這些黃金地段“先入為主”，占據了區位優勢，已經培養了一大批忠誠顧客，形成了成熟的商業氛圍，人氣指數很高。已經進駐這些商圈的本國零售企業應該充分利用區位優勢，形成區位戰略，并將利用區位優勢形成的知名度和品牌形象擴大到其他沒有處于區位優勢的連鎖店。

爭取供應商的支持

由于本土零售商和供應商已經有了多年的合作，對供應商的情況比較了解，很多本土零售商手中掌握了一批有實力、信譽好、供貨及時的供應商，并與之建立了良好的供銷關系，有力的保證了貨源和供貨的及時，減少了缺貨的風險。跨國零售商初來乍到，需要時間了解供應商，與供應商建立穩定的關系更不是一時就可以做到的。我國零售商恰好可以抓緊時間利用這個優勢，與供應商建立牢固的長期合作關系，獲得供應商在信息、貨源、促銷、價格等各方面的支持。

對外開放為中國帶來了世界先進技術和管理經驗，加入WTO讓中國與世界接軌，這些加速了中國經濟發展的步伐，同時也給中國帶來了前所未有的挑戰。跨國零售企業由于起步比我國早，同時受他們所在國家發達零售業的影響，自身實力比較強大，在競爭和發展中取得了很多優秀的零售管理經驗。在激烈的競爭面前，我國零售企業應該擺正心態，虛心向跨國零售企業學習，要善于運用本土優勢，在競爭中取得勝利。

參考資料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千紅譯，零售學精要，機械工業出版社，2000

2.呂一林，美國沃爾瑪——世界零售第一，中國人民大學出版社，2000

煉精化氣范文第2篇

[關鍵詞] 經濟全球化 戰略聯盟 競爭力

一、經濟全球化對我國企業的機遇與挑戰

隨著我國加入WTO，明確的經濟全球化進程使我國企業的經營環境發生了重大變化，為我國企業快速發展、提升競爭力既提供了非常的機遇又制造了巨大的挑戰。

首先，經濟全球化可以為我國企業引進、利用更多外資，有利于彌補國內建設資金的不足。并且，經濟全球化為我國企業帶來了更多引進、消化、吸收以及創新世界先進技術的機遇。同時，經濟全球化可以提供我國企業大量貿易機會，傳播更多的世界先進管理思想與技術,為我國企業更好地拓展海外市場,增加就業機會提供了便利條件。經濟全球化還為我國企業提供了對外投資的經濟環境和條件,使其對外直接投資規模不斷擴大,促進了我國跨國公司的發展,使我國企業在世界市場中的競爭力逐漸增強。

據清華大學國際問題研究所龐中英博士測算，大體上一個國家的經濟開放1%，其人均收入則上升1%。但在我國及我國企業享受經濟全球化帶來機遇的同時，也必然會面臨著一些威脅，主要表現為：隨著經濟全球化進一步深入，我國企業必然要面對國內市場份額的流失，各要素如人力資源等流失的情況；經濟全球化進一步加劇了全球經濟的競爭，使我國企業改革及發展面臨更為嚴峻的挑戰；經濟全球化使全球競爭領域不斷拓展。經濟全球化浪潮波及越來越多的部門和企業，從傳統產業到新興部門，各國間競爭越來越激烈，發達國家從農產品到高技術產品，展開全面較量，我國企業勞動密集型產品競爭日趨激烈，產業升級矛盾更加顯著；經濟全球化使全球競爭的水平不斷提高。近年來，進入我國的外資企業不斷增多，特別是大型跨國公司也紛紛搶灘中國市場，面對強大的競爭對手，國有企業必然受到極大沖擊。

二、戰略聯盟與中外戰略聯盟發展動態

1.戰略聯盟的涵義與形式

戰略聯盟是由兩個或兩個以上企業，出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，通過一定方式而組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動、組織松散結合的一種新型經營方式。作為一種全新的網絡組織形式，企業戰略聯盟已被眾多當代企業家視為企業發展全球戰略最迅速、最經濟的方法，并被認為是現代企業提高國際市場競爭力的有效形式，被稱為“20世紀末最重要的組織創新”。一般來說，戰略聯盟從不同角度可以分為以下不同類型：

根據企業治理結構不同，戰略聯盟可以分為合資企業、股權聯盟以及非股權聯盟三種;根據戰略層次，戰略聯盟可以分為經營戰略聯盟和公司戰略聯盟;根據聯盟追求的目標，戰略聯盟可以分為戰略產品聯盟和學習性聯盟;根據聯盟投入因素，戰略聯盟可分為資源推動型戰略聯盟和能力推動型戰略聯盟;根據聯盟組建方式，戰略聯盟還可分為靜態戰略聯盟以及動態戰略聯盟。

企業通過戰略聯盟方式實現成長，往往得益于戰略伙伴之間的資源互補、分擔風險以及成本因素。

2.跨國公司與我國企業戰略聯盟的動態分析

隨著世界經濟的進一步融合，戰略聯盟作為一種現代企業發展戰略，正發揮著日益重要的作用。在過去十年中，世界領先的2000家公司在戰略聯盟中的投資回報率接近17％，比所有公司的平均數高出50％。戰略聯盟對企業發展的促進優勢非常明顯，但從表1的數據分析可以得出，十多年間跨國公司通過建立獨資公司進入我國遠比通過合資方式進入要增長速度要高得多。這從一個側面說明我國企業與跨國公司進行戰略聯盟的數量在顯著下降。這種下降趨勢與我國逐漸融入經濟全球化息息相關。首先，我國對一些經濟領域以及行業的開放，促進了跨國公司獨資進入中國市場。另外，跨國公司從對企業控制以及戰略聯盟伙伴戰略是否協同等原因考慮，也進一步促進了獨資公司數量的增加。

資料來源:The WTO and Entry Modes in China,Bing-Sheng Teng,Thunderbird International Business Review, Vol.(46),July-August 2004

三、從經濟全球化角度來看企業戰略聯盟

基于WTO框架，我國根據協定會進一步采取降低關稅、對外資開放更多行業、對FDI（直接投資）以及其它行業政策進行改革等行動。這些無疑都會促使跨國公司FDI與獨資公司數量的增多，但這也為我國企業進行跨國戰略聯盟提供了相應的機遇。

首先，我國現有的外國投資政策鼓勵外國企業與中國國內企業形成聯盟,而不是外商完全擁有和控制企業。同時,經濟、金融的全球一體化使得全球市場變成了一個大市場。這為我國企業擴大了企業產品的市場容量,也增加了經營管理的風險與不確定性。在全球化市場中,競爭比單一的國內市場要激烈的多。為了鞏固其市場地位,增強其競爭優勢,我國企業十分有必要與跨國公司結成國際化的戰略聯盟來防御競爭風險，利用跨國公司的技術以及資金優勢,站在全球的高度上重新審視在全球市場的競爭力。

其次，隨著經濟全球化進程加快，更多的國家加入WTO，全球貿易中關稅壁壘越來越小，商品在全球范圍內流通所受到的關稅壁壘的阻礙越來越小。但是其他的非關稅壁壘如各種技術標準的出現、環保的不同要求、配額的限制等在國內市場保護中所起的作用越來越大。這些非關稅壁壘以及文化的差異等因素限制了跨國公司的產品在全球范圍內的流通，也增加了直接投資的成本。但跨國公司可以通過戰略聯盟的方式避開這些無形的壁壘，利用戰略聯盟的網絡效應，通過聯盟伙伴來完成壁壘內的產品轉移。所以，一些無形壁壘與貿易保護的興起可以促進跨國公司之間進行戰略聯盟，與占有一定市場份額的一些我國企業進行戰略聯盟也是跨國公司進入中國市場的一個非常有效方式。

再次，企業競爭的加劇以及經濟全球化的日益深化，技術、產品的生命周期越來越短，企業在日益增強的競爭壓力下運行。在這種強大的競爭壓力下，企業為了快速發展，提升其全世界范圍內的競爭力，在世界范圍內的公司尋找合作伙伴，建立或加強他們的市場影響力和競爭地位是勢在必行的解決方法。

四、結論

隨著經濟的發展，企業作為組織社會資源的最基本的單位，其邊界越來越模糊，戰略聯盟這種網絡式組織形式已成為企業組織發展的一種趨勢。

在經濟全球化這個契機觸動下，我國企業如何提升競爭力，從而實現跨越發展？我們認為，戰略聯盟這種組織形式應該是解決這個問題的一個答案。

我國企業在全球范圍內進行戰略聯盟，必須站在全球的高度，擁有占領全球市場的雄心，從全球的視野和角度對全球資源進行整合，這樣才能把握全球市場的大格局，才能有明確的長遠戰略，才能避免出現市場換技術的誤區，才能在時不我待的機遇中快速成長，提升其全球競爭力。

參考文獻:

[1]張紅李月紅:淺析經濟全球化對我國的影響[J]，商場現代化，2006（3）

[2]王俊生:經濟全球化對發展中國家的影響及對策[J]，理論學刊，2006（6）

[3]Bing-Sheng Teng,The WTO and Entry Modes in China[J],Thunderbird International Business Review，Vol.46(4)381-400,2004

[4]譚學秋全球化:進程、趨勢及其多維影響[M]，山東大學博士學位論文，2002年

[5]張曉霞吳若飛:經濟全球化與我國國有企業資產重組[J]，云南社會科學，2000（1）

煉精化氣范文第3篇

據中國連鎖經營行業統計分析分析報告顯示，連鎖企業繼續保持快速發展的勢頭。2008年“中國連鎖百強”銷售規模達到11999億元，同比增長18.4％，門店總數達到120775個，同比增長10 6％。

雖然中國連鎖經營企業在高速發展，但在發展的過程中也遇到了諸多問題，信息化就是其中之一。

一、連鎖經營企業信息化建設過程中存在的問題

目前，國內連鎖經營企業信息化雖然有了不小的進步，但存在的問題依然不少，尤其是和國外零售業巨鱷相比，還有許多明顯的不足之處。目前普遍存在的問題主要有：

1.缺乏利于發展的宏觀環境。

首先企業信息化作為國家信息化的一部分，需要全社會的整體信息化環境配合。由于我國底子薄基礎差，除了上海、北京等東部大城市外許多地方還缺乏良好的條件，這需要政府做好信息平臺建設的規劃、組織和實施。其次供應商的信息化水平參差不齊，這影響了連鎖經營企業信息化的實際效果。目前我國企業信息化還處于發展階段，各企業由于規模、資金以及對信息化的認識等方面存在差異，而一個完整的連鎖經營企業信息化應該包括供應鏈管理(SCM)。因此國內現階段零售商和供應商的信息化應用還需要一個共同發展、相互協調、共同提高的過程。

2.缺乏高性能的信息處理體系。

盡管目前大多數零售連鎖企業建立了自己的計算機管理信息系統，有的引入了物流條形碼技術、銷售時點系統、電子自動訂貨系統、電子數據交換系統等，但與國外企業相比，在快速反應、信息集成、信息整合、庫存管理等方面還很薄弱，預先發貨清單技術、電子支付系統、決策支持系統、連續補充庫存方式等還有待開發和引進，物流配送中心與總部和各門店之間在實現信息一體化方面還做得不夠，流通加工功能和信息處理及反饋等功能不健全，統一配送率低，造成人員閑置、運輸設備不能充分利用、回車空駛率高、物流成本偏高。

3.缺乏素質高的信息技術人員及管理水平低。

連鎖經營企業不斷發展過程中，員工對計算機應用有抵觸情緒，沒有充分意識到信息化能給企業帶來根本性變化；企業決策雖然能夠認識到企業信息化建設的重要性。但對企業信息化的認知程度較低。連鎖經營企業信息技術人員占企業員工總數的比例還較低，有的企業甚至沒有專門的信息機構，這遠遠不能滿足企業信息化發展的需要。

二、信息化建設的意義

信息是企業競爭的基礎，對連鎖經營企業來說也尤為重要，它需要連鎖加盟信息、尋找主營產品或服務的消費者等，而網絡有強大的信息查詢、處理能力，有龐大的消費者、供應商等數據庫資料，采用信息化技術使連鎖店很容易處理各種各樣的業務信息。所以，加速信息化建設，有效地運用互聯網，已成為連鎖企業提高競爭能力的緊迫任務。建立連鎖企業的信息處理中心，利用互聯網建立基于web應用的系統更為可行，連鎖經營規模化只有在科學利用信息處理手段后才能順利發展。

三、連鎖經營企業信息化建設的對策及建議

1.樹立信息化指導思想和信息化戰略規劃。

連鎖經營企業實施信息化建設首先應確定企業信息化工作的指導思想，在明確信息技術對企業發展的核心支持作用的基礎上，從零售企業發展戰略的高度。從企業信息化的生命周期角度，采用不斷改進優化的觀點來看待零售企業的信息化工作。連鎖企業信息化的目的是提高企業核心競爭力。實施信息化應與企業的發展目標、管理理念和管理模式、銷售經營方式相結合，首先要建立未來企業發展規劃。并在此基礎上通過采用信息技術促進企業競爭力的提高。

2.開展電子商務，加強連鎖企業的信息交流。

連鎖經營企業信息化的基本目的在于增進信息交流，包括公司內的信息交流，這是通過內部網絡連通實現的。另外，企業上網是企業信息化建設的重要內容，企業網站在現代及未來的資訊社會將成為不可缺少的企業識別標志之一。由于因特網在全球迅速普及，建立企業門戶網站，這樣不僅可以展示企業形象，提高知名度，而且更有助于加強企業與社會之間的信息聯系、溝通及互動交流。我們還可以借鑒發達國家的做法，嘗試著在互聯網上建立網上商店，進行網上交易，開展電子商務，實行網上“連鎖”。這樣對企業而言，可以節約成本；對消費者而言，他們可以不用出門，就能在網上了解到其所選企業和所需消費品的基本情況，為消費者提供了方便，節約了購買時間。

煉精化氣范文第4篇

[關鍵詞]生產計劃 供應鏈 模式 策略

隨著科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，當前我國企業正面臨一個全球競爭的市場環境，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭需要，都在積極的進行企業管理模式的轉變，供應鏈管理思想為我國企業積極參與全球經濟競爭提供一個強有力的武器。

一、企業生產計劃概述

企業生產計劃是企業正常運行的重要組成部分，企業的生產任務需要作出提前的統籌安排，這就需要又有一個固定的系統來保證生產任務的準備工作，這就是生產計劃。它是企業組織生產運作活動的依據，制定科學合理的生產計劃是生產與運作管理的一項基本任務，其最主要的目標就是達到生產的能力平衡，它是根據企業的技術，設備、人力、物資、動力等資源能力條件，合理地安排計劃期內應當生產的品種，產量和出產進度以及生產前的物料人力準備工作，以滿足企業的正常運行。

二、供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點分析

供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點

（l）生產計劃所需信息更廣泛

傳統的生產計劃決策信息主要來源于用戶訂單、需求預測、庫存信息和企業內部各種資源信息，通過對這幾方面信息的綜合，得到制定企業生產計劃的總體信息;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產計劃的制定所依據的需求信息不僅來自需求預測和用戶訂單，還來自供應鏈上其它節點企業資源信息，如供應商、銷售商等。這些資源信息不僅來自企業內部，還來自零部件供應商、零部件供應商的供應商(原材料供應商)、第三方物流公司和用戶等。

（2）生產計劃所涉及企業范圍更大

傳統的生產計劃主要是針對單個企業，具有地理位置相對固定集中，成員(具有多個分廠情況)相對穩定的特點;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產是由多個合作企業共同完成，其成員企業具有地理分散，動態分布的特點。所以，其生產計劃就不能僅僅局限于本企業內部，而是要根據生產計劃的需要，跨越到整個供應鏈節點企業，特別是零部件供應商，取得其它節點企業的有效合作，只有這樣，核心企業的生產任務才能夠得以完成。這也是傳統計劃模式同供應鏈環境下生產計劃模式最本質的區別。

（3）生產計劃是一個溝通協商的過程

傳統的生產計劃模式是針對單一企業內部生產活動的一種集中式決策，參與計劃決策的各個部門或單元都是企業的一個組成部分，計劃下達或生產調度采取行政命令；而對于供應鏈管理環境下的核心企業，為它提供零部件的其它節點企業都是具有獨立平等地位的法人實體，有最大化自身利益的要求。因此，供應鏈管理環境下的核心企業生產計劃決策需要同其它節點企業進行溝通協商，使本企業和其他節點企業的生產計劃同步響應。

（4）遞階式的計劃信息反饋機制

傳統的生產計劃信息反饋機制是一種直線性的鏈狀反饋機制，生產計劃的反饋信息是從企業內部的一個部門直線傳遞到另一個部門。而供應鏈管理環境下的由多個供應商、生產企業、批發商、零售商組成的負責的網絡化結構，使得供應鏈管理環境下的信息反饋方式，不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化的管理。

（5）計劃運行的不確定性和動態性因素

隨著全球市場競爭的日益激烈和賣方市場向買方市場的轉變，相應地增加了企業生產計劃運行的不確定性和動態性因素，這是傳統計劃模式與供應鏈計劃模式所要共同面臨的一個問題。而在供應鏈管理下，各成員企業還要考慮與其它成員企業一起協作來共同完成供應鏈的生產任務，所以其生產計劃要考慮更多的不確定性和動態因素，相應的也對計劃的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供應鏈環境下核心企業生產計劃模式

針對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點，本文提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃總體模型。即在接到客戶訂單后，通過供應鏈信息集成平臺，以及生產能力和成本分析，決定是不是接收訂單；決定接受訂單后開始制定生產計劃。

在供應鏈環境下核心企業生產計劃分為兩個部分：一是核心企業獨有的全局的生產計劃，另一個是由節點企業提供的局部的生產計劃。在該過程中生產計劃的制定應該有核心企業集團構造由多個節點企業共同完成的核心企業主題計劃，然后把計劃分分解分配到各個節點企業中。最后協商和協調后形成完整的協同生產計劃。

1.供應鏈信息集成平臺

供應鏈信息集成平臺本質上是一個由內到外、內外整合的協同價值鏈。供應鏈成員、在商業合作伙伴的關系架構下，能夠根據彼此之間的互信來共享特定的企業信息，以在供應鏈體系內發揮各自的核心競爭力，分擔整體供應鏈成敗的共同責任并共享成果。每一個接入供應鏈信息集成平臺的成員只要借助于統一的交易標準即可集成在該信息集成平臺下。供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證供應鏈同步化計劃的實現，實現按照客戶需要訂單驅動生產組織方式，降低整條供應鏈的庫存量。

2.生產能力/成本分析

生產能力/成本分析主要是由核心企業和節點企業一起進行訂單決策，根據訂單內容、銷售預測信息和產成品庫存信息，以及核心企業和節點企業資源約束、生產成本等信息，決定是否接受用戶的訂單。在供應鏈中，完成總裝任務的核心企業其建成投產的資金大、周期長，以及風險、技術等因素，使得核心企業的數量是有限的，這類合作伙伴的選擇是困難的。因此，核心企業的能力擴展往往局限在核心企業內部，其能力約束表現為剛性約束。所以，在生產能力/成本分析時，核心企業的資源約束就成為了最重要的考慮一個因素。

3.核心企業主生產計劃

核心企業主生產計劃主要是根據供應鏈信息集成平臺中各成員企業生產能力約束，在盡量滿足訂單的指導原則下進行主生產計劃的制定，并通過同各節點企業協調來修正供應鏈核心企業主生產計劃，核心企業主生產計劃內容包括確定產品的產量和交貨期。

4.節點企業生產計劃

各成員企業在滿足協同生產計劃協商結果的約束下，結合企業的具體生產情況，詳細編制各自的生產作業計劃，然后把相關的計劃信息集成到協同生產管理信息集成平臺，以實現供應鏈范圍內的各企業計劃信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析納入了生產計劃決策過程中，使得生產計劃更能反映企業的經營日標。傳統企業資源計劃系統雖然有成本計劃和成本核算模塊，但其作用僅僅是事前計劃以及事后結算和分析，缺乏事中控制，使得計劃與實際情況相互脫離，沒有真正起到成本控制的作用。

四、供應鏈環境下核心企業生產計劃策略

在供應鏈環境下，企業的競爭己經不是單個企業間的競爭了，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。傳統的MRP系統只考慮了本企業內部資源的利用問題，而對供應鏈中的其它節點企業關注不足，因此傳統的MRP系統必須進行協調合作才能適應供應鏈生產計劃的要求。

1.建立MRP系統群

在供應鏈環境下，核心企業和各個節點企業的MRP系統不再是一個封閉的系統，而應該是一個通過現代IT技術，Web技術，由供應鏈聯系起來的、開放的MRP系統群。由于供應鏈上的各個節點企業可能采用了不同公司的MRP系統，因而可以通過點對點的整合方法或者)基于中間層的整合方法將獨立的MRP系統連接成相互協作的整體。　2.協調零部件供應批量，加大安全庫存

對于核心企業來說，短缺的零部件將導致產品不能及時交貨，面臨違約的風險，而多余的零部件又會造成額外的庫存成本，會在整條供應鏈上會造成巨大的成本，為此本文提出以下協調策略:

(1)對于短缺的零部件，要在平時加大安全庫存，保證生產的順暢進行。

(2)打價格戰，對于那些力量比較強大的零部件供應商，而且該零部件又屬于關鍵零部件，則應該適當給予該零部件供應商價格折扣或者其他的優惠方式，改變某個零部件供應商的最優送貨量。

核心企業與零部件供應商為了提高供應鏈整體效益進行協商，各方都要以合作的態度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優而轉嫁風險的行為都是不可取的。

3.設定一個使供應鏈整體最大獲益各零部件提前期

當零部件之間只有相互配合才能進行裝配時，不能按時到達的零部件就成為了生產的瓶頸，而準時到達的卻又成為不必要的庫存。為此，可采取以下協調策略：

(1)在開始設定提前期的時候，應該把核心企業的MRP系統和零部件供應商的MRP系統進行綜合考慮，在以往統計數據的基礎上，考慮零部件之間裝配時的特定比例，重新編排生產計劃，調整設定一個使各方都能接受、并使供應鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企業必須和零部件供應商在生產過程上實現信息共享，關注零部件供應商MRP系統的運行情況，綜合協調各方利益，調整各個零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波動比較大，且又屬于關鍵零部件，那么核心企業就應該對此零部件設置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動的影響。

4.生產商與零部件供應商建立一致的物理清單

在核心企業的MRP系統中客戶訂單能否準時完成，零部件供應商的配合是關鍵。如果零部件供應商對核心企業所需求的各種零部件型號沒有一個清晰的了解，那么它們對核心企業的需求就無法做出快速響應。所以，核心企業在建立自己物料清單時，應該邀請零部件供應商一起參與設計，充分聽取零部件供應商的意見;如果可能的話，核心企業也可以幫助零部件供應商建立它們物料清單來配合主生產廠商，形成長期的合作聯盟，這無論對核心企業還是零部件供應商都是有利的。

筆者在對生產計劃的簡要概述后，對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點進行了詳細的分析。在此基礎之上，提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃的總體模型并提出了一些相應的協調策略，包括多個MRP系統集成策略、批量之間的協調策略、提前期之間的協調策略、物料清單的協調策略等多個協調策略。

參考文獻

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社，2001.

煉精化氣范文第5篇

1、這個是滑頭鬼之孫里滑頭鬼兒子的第一任妻子山吹乙女離家出走時候留下的話。

2、因為受到九尾狐的詛咒 ，滑頭鬼與妖怪不能生孩子，結果山吹以為是自己的緣故不能給滑頭鬼家后代，離家出走的時候留下詩句：山吹花開七八重，堪憐竟無籽一粒。與君共織千千節，難挽妾身已生離。

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