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資金管理范文第1篇

一營運資金的管理新問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產和流動負債的差額。會計上不強調流動資產和流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和熟悉；從財務角度看營運資金應該是流動資產和流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注重流動資產和流動負債這兩個方面的新問題。

流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特征。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目摘要：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特征，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目摘要：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業的營運資金，必須探究營運資金的特征，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特征摘要：

1周轉時間短。根據這一特征，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券輕易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。

3數量具有波動性。流動資產或流動負債輕易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。

4來源具有多樣性。營運資金的需求新問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有摘要：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。

財務上的營運資金管理著重于投資，即企業在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。

營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的新問題，換句話說，就是下面兩個新問題摘要：

第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。

第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。

可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二“零營運資金管理”的基本原理

“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特征是摘要：能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現為摘要：

1豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業企業運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現金，最終可為企業帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。和此相比，流動資產雖然也是生產經營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。

把企業在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業流動資產的短缺。顯然，由于降低了企業在流動資產上的投資，就可以使企業減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業盈利。

2潛在的風險。從風險性分析，固定資產投資的風險大于流動資產。由流動資產比固定資產更易于變現，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產。當然，固定資產也可通過在市場上出售將其變為現金，但固定資產為企業的主要生產手段，如將其出售，則企業將不復存在。因此，除了不需用固定資產出售轉讓外，企業生產經營中的固定資產未到迫不得已時（如面臨破產）是不會出售的。所以，企業固定資產的變現能力較低。企業在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越小；反之，企業持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為摘要：第一，短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償的風險。例如，企業進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現金流入，這時企業假如利用短期籌資，在第

一、第二年里，企業就會面臨很大的風險，因為企業的投資項目還沒有為企業帶來收益。但假如企業采用為期五年的長期籌資的話，企業就會從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。假如采用長期籌資來融通資金，企業能明確地知道整個資金使用期間的利？

根據上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業面臨較大的風險。首先，企業有延期風險，即企業在到期日不能償還債務的風險。假如企業需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業的經營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法猜測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業為了減少應收賬款，變信用銷售為現金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金和總營業額比值的高低來判定一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調的是資金的使用效益。假如資金過多地滯留在流動資金形態上，就會使企業的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。

三實現“零營運資金管理”的有效途徑

為了企業能夠實現“零營運資金管理”，同樣要從流動資產和流動負債兩個方面著手。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的新問題。下面分別從兩個方面論述摘要：

降低營運資金在總營業額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以猜測企業對流動資金的需求量。例如，企業用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業通過現銷渠道又把它馬上轉變為貨幣資金；而其它的產成品，企業通過信用銷售的渠道，把它變為應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。

通過上面的論述可以看出企業的運作情況對貨幣資金投資的影響。假如企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業的銷售策略，假如企業是運用現銷方式銷售產品，那么企業就不需要保留很多貨幣資金；但假如企業有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉新問題。當然，企業也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，假如可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為摘要：

貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，實現“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些辦法來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。

流動負債即企業的短期融資新問題是企業進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業要想得到短期資金主要有兩條渠道摘要：一個是商業信用，另一個是短期銀行借款。

商業信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業直接的信用行為。商業信用產生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等。據有關資料統計，這種短期籌資在許多企業中達流動負債的40%左右，它是企業重要的短期資金來源。商業信用籌資有一定的優點摘要：

（1）商業信用非常方便。因為商業信用和商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規的布置。而且不需辦理手續，一般也不附加條件，使用比較方便；

（2）使用靈活且具有彈性，企業可根據某個時期內所需資金的多少，靈活把握；

（3）若沒有現金折扣，或者企業不放棄現金折扣，以及使用不帶息的應付票據，則企業利用商業籌資并不產生籌資成本。

其主要缺點是摘要：

（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業對資金的統籌運用；

（2）對應付賬款而言，若放棄現金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；

（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，輕易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。

短期銀行借款是企業根據借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數企業短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現借款等。

短期很行借款的優點有摘要：

（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業提供較多的短期貸款。對于季節性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規模大、信譽好的大企業，更可以較低的利率借入資金。

（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。

短期銀行借款的缺點主要有摘要：

（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能和商業信用相比，和短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業的經營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業有一定的控制權，要企業把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業的限制。

企業籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優點和缺點。為了能夠實現“零營運資金管理”，企業的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注重企業的清償能力，保證企業的信譽，這樣才能給企業帶來最大的收益。

四“零營運資金管理”中應注重的新問題

目前，我國企業制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經起步，金融市場正在不斷發展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業加強營運資金管理所面臨的外部環境。從企業自身的經營狀況來看，有相當數量的企業管理水準低下，經營不善，銷售不暢，產品積壓，資金短缺，這是我國企業進行營運資金管理所處的內部環境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業可以從以下幾個方面加強管理摘要：

1改善企業的生產條件，縮短企業的生產時間。目前，大多數國有企業技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產品的生產效率，延長了產品生產所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。因此，企業財務人員要在條件答應的情況下，盡可能的提供資金為企業選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產過程中在產品、半成品的數量，加強企業的成本核算和控制，使在產品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析探究企業的市場環境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現金折扣法，盡可能地使現金折扣所產生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業為此付出的代價達到最低。

3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現“零營運資金管理”。

資金管理范文第2篇

現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型集團公司由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。

資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。

二、資金集中管理的應用模式

資金集中管理模式的選擇實質上是企業集團采取集權還是分權管理策略的體現，是由其行業特點和企業集團資金運行規律決定的。

資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利，但不利于發揮成員企業的積極性。成員企業在資金上過分依賴企業集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說，可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。集權程度較低的資金控制策略，有利于調動成員企業的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的企業集團，或者是現金流不十分穩定的行業，為了使其經營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。企業集團只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使企業集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。

根據管理的集權與分權程度的不同以及各行業資金運行規律的不同，資金管理大致可劃分為以下三種模式：

1．現金集合庫模式。現金集合庫是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。

實際上，企業集團和其成員企業均為獨立法人時，雙方均在商業銀行開立實際賬戶，集團賬戶交集團結算中心或財務公司管理，作為結算業務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業開立的賬戶作為二級結算賬戶，資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥。企業集團在集團結算中心為參加集中結算的成員企業建立對應的內部結算賬戶，用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員企業從系統外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；成員企業向系統外付款時，資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；兩個成員企業系統內部轉賬時，集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額，而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。

由于收款付款須經過相應貨幣的總賬戶，集團結算中心的一級結算賬戶中形成了企業集團的不同貨幣的現金集合庫，等于按貨幣統一了現金流，直接控制了各貨幣的頭寸凈額。為了規避風險，企業集團的資金交易員根據市場波動，隨時調整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險以及保值現金資產。在充分控制風險的前提下，可以統一調劑使用沉淀資金，這正是運用現金集合庫理財的基本工作原理。

成員企業在銀行開設的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式，也有每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內部結算賬戶的建立和記賬機制不變。

2．集中監控模式。集中監控模式即成員企業定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監控平臺。企業集團不干預成員企業的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經營有關的固定資產。然而，企業集團對成員企業的資金借貸規模和負債比率要實行嚴格控制，這主要是為了降低成員企業的負債風險和金融風險。成員企業不能私自從外部商業銀行借貸，其借貸有兩種方式，也即從企業集團借貸或者經企業集團批準按計劃向商業銀行借貸。

3．預算驅動撥款模式。預算驅動撥款模式是資金集中管理業務中資金收支預算與資金結算的有機結合，它不僅解決了預算對結算的控制問題，也解決了根據資金的不同性質將資金按時、按量自動回撥的問題，提供了從根本上解決因資金集中結算而形成的大量集中的工作問題的可行方法。預算驅動模式可以分為以下兩種類型：

（1）定額管理模式。這是指成員企業在上報資金使用申請時，必須按企業集團統一制定的預算項目填報金額明細用途和具體金額，即一事一單地提交付款委托書，集團結算中心按預算項目逐筆審批、撥付或受托付款，同時以預算項目為指標監控和考核額度執行情況。在資金計劃內，成員企業有權自行安排流動資金，但融資權、固定資產投資決策權歸企業集團統一控制，資本性支出必須經企業集團審批，超計劃的經營性支出必須補報預算。企業集團通過資金定額管理和預算報表控制成員企業的資金變動和財務狀況，集團結算中心是資金預算的執行機構。這種資金管理模式適用于資金流動規律性不強、經營業務多元化的企業集團。

（2）總量管理模式。這一模式同樣要求成員企業在上報資金使用申請時必須按企業集團統一制定的預算項目和預算表格要求填報金額明細用途和具體金額，但集團結算中心對其成員企業采取在一定的時期內控制資金總量的辦法管理成員企業的資金。在具體撥付時，按資金預算項目的預算匯總數一筆撥付給成員企業，成員企業可在此總量內自行逐筆安排使用。這種資金管理模式適用于有穩定的現金流入和流出、經營范圍較固定的企業集團。從現有客戶的實踐經驗來看，該種模式的優點是能借助于軟件系統形成預算驅動結算的自動化流程，大大降低集團結算中心的日常工作量。

資金管理范文第3篇

第二條軟件資金是指由市財政預算安排的，專項用于支持軟件產業發展的補助資金。

第三條軟件資金是引導性資金，通過對軟件項目的扶持，引導軟件企業自主開發新產品，加強市場推廣，擴大出口，吸引優秀軟件人才，落實各級政府扶持產業發展的有關政策，推動我市軟件產業的加速發展。

第四條市信息產業局和市財政局是政府資助軟件項目和資金的管理部門，共同對年度項目和資金進行管理和監督。

第五條軟件資金的使用要符合軟件的產業特征和發展趨勢，按照“擇優扶強、突出重點、統籌兼顧”的原則，鼓勵創業、創新、協作，將各級政府的產業政策落到實處。

第六條軟件資金支持對象主要為軟件企業（指從事軟件產品開發、軟件服務、軟件出口、數據處理、互聯網增值服務、系統集成等業務的企業）、與軟件產業(含電子信息服務業)相關的項目以及與對促進軟件產業發展有關的人員。

企業必須是具有獨立法人資格，產權明晰，財務制度健全，具備一定軟件研發能力和專業人才隊伍的企業。企業性質不限。

第七條軟件資金采取補助、貼息和獎勵等使用方式，支持范圍包括：

1、軟件產業發展所需的公用基礎設施環境建設。包括：軟件產業基地建設；軟硬件公用平臺建設；圍繞軟件產業發展所需的政策、服務體系建設等。

2、軟件企業扶持補助。包括：成長性良好的企業孵化；具有市場前景的自主知識產權產品和項目的研發補助；對國家、省有關扶持軟件產業發展資金的配套等。

3、軟件人才培養與引進。包括：企業引進國際化技術、管理、市場人才的特殊補貼；圍繞我市軟件產業發展急需人才的培養以及針對全市軟件人才再教育的政策補助；軟件人才教育培訓體系建立補助等。

4、針對軟件產業優惠政策規定的特殊獎勵與補貼。包括：對優秀軟件管理、技術人員，招商引資、出口創匯突出貢獻者及企業的獎勵與補貼；對通過CMM、ISO認證的企業獎勵；對已具備一定產業化能力，具有市場前景的軟件項目已取得的商業貸款予以貼息補助（貼息率不超過當期銀行貸款利率，貼息年度為一年，對逾期利息、加息、罰息不予貼息）等。

5、支持軟件產業發展的其他方面。

第八條申請補助的項目，申請單位應匹配項目補助資金1倍以上的自籌資金。

第九條對使用財政性資金購買軟件產品或開發軟件系統工程應實施政府采購。

第十條軟件資金不支持有知識產權糾紛的項目，不支持低水平重復項目，不得用于與項目無關的差旅費、招待費等其它費用支出。

第十一條項目指南。市信息產業局和市財政局將根據我市軟件產業發展需要及當年財政預算草案，在年初確定當年軟件資金支持重點和項目指南，并通過網絡向社會公開。同時公布申報要求。

第十二條網上申報。所有軟件資金項目一律實行網上申報，申報單位應根據申報要求編制《**市軟件產業發展專項資金項目申報表》，同時附有《項目可行性研究報告》及其他要求的資料。

第十三條項目評審。市信息產業局根據項目申報情況組成專家評審小組，會同市財政局對所有申報的項目進行綜合評比、排序，以此作為立項及資金分配的依據。

對使用軟件資金建設的政府項目，須采取招投標方式評定項目的實施單位。

第十四條計劃下達。市信息產業局根據產業政策和評議排序情況，初步提出當年予以資助的軟件項目意見，經市財政局審核后，聯合下發軟件資金項目計劃。

第十五條為督促項目的實施，市信息產業局、市財政局不定期對項目進度、資金使用、配套資金到位情況進行監督檢查。

第十六條各有關單位對劃撥的軟件資金應單獨進行財務核算，專款專用，不得擠占和挪用。要確保項目進度和技術水平，并按要求及時向項目資金管理部門報送項目決算，自覺接受和積極配合監督檢查。

對檢查中發現問題的，要視情節輕重給予緩撥、減撥、停撥后續資金直至收回已撥資金等懲罰措施。對情節嚴重的，將提請有關部門對有關責任人追究行政和法律責任。

第十七條項目完成后，市信息產業局、市財政局將組織專家對項目實施情況進行考評和驗收。凡未能通過驗收或考評結果較差的，將對項目單位予以通報（因不可抗拒因素導致項目未能通過驗收和考評的單位除外），同時對該單位以后3年內申報的項目不予考慮。

第十八條本辦法自之日起實施。

資金管理范文第4篇

一、財政支農資金管理和使用存在的主要問題及原因

（一）財政支農資金總量仍需增加。省級財政作支農預算時，往往面臨著“僧多粥少”局面。另一方面，雖然在預算安排上，財政支農資金逐年有所增加，但在具體操作中大多用于保證人員基本工資發放和最基本的運轉支出，對農業基礎設施和財政支農項目建設投入仍然不足，對促進農村經濟結構調整和經濟發展作用十分有限。

（二）財政支農資金多頭管理、投入分散。財政支農資金分布在七、八個部門，基本上所有涉農部門都掌握一部分支農資金，對農業資金的多頭管理，造成在資金安排上，點多面廣，資金分散，使用上存在的“撒胡椒面”現象，甚至有重復投入，重點不突出，影響了支農資金效益的發揮，對農民的直接補貼比重仍然較低。從目前的發展趨勢來看，今后仍要逐步增加對農民的直接補貼，減少對農民的間接補貼。

（三）財政支農資金不同程度存在著監管不力的問題。重資金分配、重投資、輕管理、輕問效、輕監督的現象仍有存在，是造成有限財政支農資金浪費的重要原因。挪用專項資金的現象在一些地方也較為普遍。各級財政支農資金中，“人頭費”占用比重過高。這種現象越到基層越嚴重，尤其是縣鄉一級，財政農業支出用于人員供養及行政開支部分大體維持在70％左右，“人頭費”的年度增長率已經超過了支農資金總量的增速。

產生上述問題，究其原因，可從以下幾點歸納：

一是財政管理體制不順。現行財政新舊體制雙軌運行，財政上解基數過高，包括向市財政上解財力，且逐年遞增，留縣級財力減少，造成部分縣級財政能夠或基本能夠維持“吃飯”財政，部分形成了大收入、小財力甚至“赤字”財政局面。由于大部分財力上劃到上級財政，造成縣級財政經常性收入大幅度減少，在保財政供養人員工資等剛性支出的壓力下，安排其它資金難免會捉襟見肘，這也是縣級財政安排支農資金比例逐年下降的主要原因。這種體制造成部分縣級財政收入雖然連年增長，但可用財力難以保障政府機關工作正常運轉。

二是部分地方財政普遍困難。在財力有限的情況下，個人部分支出的不斷增大勢必造成專項資金投入的減少,農業科技三項費用的安排更是緊之又緊。同時由于農業投入社會效益和生態效益高，但經濟效益低，部分地方政府在局部利益驅使下，存在將資金投向急功近利的產業尋求短期收益，對農業投入卻大幅度下降。其根本原因在于地方政府對農業投入缺乏一種約束機制。

三是各部門管理職能交叉重疊。目前，財政支農資金涉及縣政府資金管理部門、計劃管理部門（也稱宏觀經濟管理部門）及扶貧辦、農業綜合開發辦，行業主管具體部門如農業、林業、水利、畜牧、農機、科技局等。具體為：（1）政府宏觀經濟管理部門直接或牽頭管理工程，不利于工程監督管理和盡快實施。（2）同一類型項目由多個部門管理，缺乏統一整合、集中實施，造成資金投入過于分散，難以形成集中資金辦大事，影響到建設項目投資效果。（3）縣級農業等主管部門為滿足自身經營需求，普遍開展經營創收活動，這種政企不分的現象，即容易影響行政管理和服務職能的發揮，也不利于建立正常的財政支農資金投入機制。

二、從審計入手加強財政支農專項資金管理的幾點思路

（一）加強對現行財政支農資金分配管理情況的審計。自1994年我國實行新一輪財稅體制改革以來，各地地方政府能按照中央對省分稅制改革的基本要求與模式，結合地區實際情況，實施了對下級政府的分稅制管理體制，建立了財政收入的穩定增長機制，制定了各自的財政分配關系，但都不夠完整，存在事權范圍、財政支出責任與財權不相匹配，尤其是中央財政和地方財政在財政支農的扶持領域、范圍和重點方面缺乏明確劃分，投資重點不突出；中央財政投入的財政支農資金，通過專項轉移支付到地方財政，現行專項轉移支付制度有許多不規范之處。因此，加強財政支農資金審計，應從現有財政管理體制和專項轉移支付制度入手，揭示其存在的問題，并深入分析其產生的原因，使財政管理體制能夠不斷健全、完善，保證各級政府機關事業單位職工工資及時足額發放和基層政權正常運轉，推動農業等各項工作持續、穩定和協調發展。

（二）加強對財政支農資金總體投入情況的審計。目前，中央財政和地方財政在財政支農的扶持領域、范圍和重點方面缺乏明確劃分，投資總體不詳、結構不合理，投資重點不突出。中央財政投入大，地方財政投入少，且主要依靠中央投入，通過專項轉移支付方式投入地方財政。而現行專項轉移支付制度不規范的主要根源在于制度缺陷，因此，在審計工作中要結合現有財政管理體制和專項轉移支付制度，審計財政支農資金的總體投入情況、結構變化和投向變化，是否符合當地實際，是否有利于當地農業發展和農民增收，全面反映和評價政府財政支農資金管理使用總體情況及現狀，及各部門、各項支農資金管理使用的具體情況，為規范政府各部門職責權限，制定農業投入、產業結構調整等農業宏觀政策提供依據。

（三）加強對財政支農資金國家政策制度執行及落實情況的審計。國家對農業和農村的經營活動，通過政策制度進行支持和保護。財政支農資金審計，一方面圍繞資金審計的主線，檢查總體投入情況、投向變化和投入構成是否合理合法、資金使用管理是否真實合法，保證資金的安全完整，而更重要的方面就是要監督檢查國家政策執行和落實情況，如加強農業基礎地位政策、加快農業發展政策、加大農業投入政策、增加農民收入、減輕農民負擔政策、開發式扶貧政策、保護耕地政策、退耕還林政策等，并結合WTO中《農業協議》規定，從宏觀上、政策上提出建設性的建議。

資金管理范文第5篇

【關鍵詞】 集團公司 現金池資金管理

一、資金管理的一般問題

某集團公司三年相關財務數據如表1所示。

該組數據表明：

1、高額的閑置資金

該集團公司擁有高額的閑置資金沉淀在銀行，而貨幣資金主要屬于納入合并報表的控股子公司。

2、高額的短期貸款

該集團公司對外借入了高額的短期貸款，短期貸款主要由集團總部運作。

3、高額的財務費用

由于集團對外的高額短期貸款，集團承擔了高額的財務費用，這不僅吞噬了營業利潤，還打壓了凈利潤的增長。

高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用產生了獨特的“三高”現象，從連續三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險，同時對股東價值也是有百害而無一利。子公司擁有高額的貨幣資金，而母公司卻存在高額的短期借款，母公司為什么不委托借貸子公司的貨幣資金呢？這些矛盾都挺耐人尋味的。

二、集團出現“三高”的原因

“三高”現象的成因復雜，其中主要原因是：每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業務經營權，資金的剩余與短缺并存，子公司內部控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各獨立子公司各自為戰、放任自流。因此集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，減小現金持有規模，縮短資金周轉周期，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率，從而實現集團公司由“大”到“強”的飛躍。由此可以看出資金管理體制是不可忽視、不可或缺的切入點，現金池的建立可以用于優化利息、改善流動性、節約管理成本。

三、現金池

1、現金池的內涵

所謂現金池也稱為現金總管。現金池業務主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。

2、現金池的作用

（1）變外源融資為內源融資，減少利息成本。現金池變外源融資為內源融資，減少了利息費用的支出。在現金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉移到資金不足的其他子賬戶，由此，企業的資金得到了充分的運用，在集團內部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化手續，也大大降低了融資費用。

（2）改進流動性管理，增加收益。在現金池結構中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。由此，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制――盈余資金可以從一些參加現金池的子公司賬戶中劃轉，用來資助其他現金短缺的實體。同時現金池將集團多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效的投資活動，為企業增加收益。即使企業不進行投資活動，大額的存款也可以使企業獲得較高的協定存款利率。

（3）節約管理成本。維持很少的貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務能提供詳細的信息報告以簡化現金池的監控流程，母公司能夠及時了解各個子賬戶現金流量的情況，對成員企業使用現金池內資金金額進行條件控制，明確內部控制責任和加強內部控制效力，方便管理。成員單位在網上辦理信貸，票據業務，提高工作效率，實現業務無紙化辦公，節約了成本。

四、集團如何運用現金池

1、審視銀行的服務質量和服務收費，選擇合作銀行

現金池使銀企形成戰略協作關系，是“雙贏”的制度安排。現金池的成功與否首先取決于銀行的服務態度、服務質量和服務成本。銀行可以通過為集團企業提供專業化服務，使集團擁有自己的“銀行”，加之銀行能夠應不同企業需求量身定制，隨時隨地為集團客戶提供個性化的資金結算和現金管理服務，以減低資金成本，提高資金運用效率。集團公司推進現金池業務，要選擇服務質量高的銀行作為合作銀行。服務的條款與項目應包括：銀行能夠在約定的時間里，按照集團指令或授權自動實現集團各所屬企業賬戶間資金的及時劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬；在每天約定的時間將各所屬企業的賬戶余額全部自動“清零”或集中劃轉到集團公司賬戶；對所屬企業賬戶實行自動限額管理，當下屬企業賬戶余額超過限額時，超過部分在規定時間自動劃到總公司指定賬戶，反之，對于賬戶余額低于限額時，不足部分在規定時間內從總公司指定賬戶自動劃撥以補足。此外，銀行還要能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。另外，在集團所屬企業各自為政的時候，企業單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用；而在現金池業務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻增加了集團與銀行業務往來的手續費。如集團在轉換過程中，以前的部分子公司會因為資金不足而向銀行貸款，企業大概會多產生1.5%的財務費用，而采用外匯現金池后，企業則增加了大約20個基點的手續費。盡管兩者比較，企業還是能夠獲益的，但已經大打折扣。因此銀行的結算收費高低問題是另一個重要的抉擇標準，銀行要著力減低客戶結算往來的手續費，否則巨額的手續費會使集團對現金池業務望而卻步。

2、建立集團總部、銀行與各所屬企業之間的信息適時溝通機制

現金池業務實質是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種JUST-IN-TIME的實現很大程度依賴于集團內部強勁的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業之間在資金信息上的無縫、適時連接。集團總部應該通過類似ERP系統，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業的資金賬戶一覽無余。在一個“信息不對稱”、“信息失真”、“信息溝通遲緩”的企業集團是不可能有效地推進現金池業務的，不斷提高內部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關性是推進現金池管理的永恒話題。

3、集團總部要提升資金籌劃、調度配置、投資決策能力

推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務水準與質量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃，資金適時配置和投資決策能力。因此，打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期，實質效果的制度安排。為此，集團總部應提升四種能力：

（1）集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證現金供應的充足。

（2）集團總部的資金調度能力。現金池業務是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸的賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠，而資金回籠的風險是巨大的。因此，在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂需要高超的資金調度能力。

（3）集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。從資金預算-資金審批-資金營運-業務控制-風險防范-決策支持，真正做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持“無計劃的事不辦，無預算的錢不花”的資金管理原則，全面實行資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業的內部經營與業務運作之中，密切關注所屬企業未來一段時間的競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。

（4）總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部將對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，并在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。

現金池設立的主要目的是為了對企業的流動資產管理和集中化管理提供一種便利的工具。因此，針對集團中所出現的“三高”現象，現金池的存在尤為重要。建立現金池可以幫助集團簡化流程，控制操作成本，使公司減少利息費用、管理成本，可以將更多的資源充分利用在其核心業務上，增加企業凈利潤，提高企業價值。

【參考文獻】

[1] 幾種情況下企業現金池的應用[DB/OL].中國資金管理網，2007-12-24.

[2] 湯谷良：現金池：集團內部資本運作利器[J].新理財，2007（10）.