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開源節流范文第1篇

關鍵詞：能源 能源研發 能源結構 核能 消費結構

一、能源供給不足導致能源短缺

（一）我國人口眾多，能源人均占有量不足

我國是能源生產大國，更是人口大國，人均能源占有量非常低。2000年，中國一次商品能源人均消費量為901千克標準煤，相當于美國的8％，OECD平均值的1／7，世界平均值的44％。2000年全國城鄉居民生活人均年用電量為132千瓦，僅為美國4196千瓦(1999年)的3．1％ 。2003年，我國煤炭生產達16億噸；石油生產1.7億噸；電力生產方面，全國總裝機容量達到3.85億千瓦，同比增長7.8％，全國累計發電19080億千瓦時，同比增長15.3％；全國6000千瓦以上電廠設備利用小時數達到5250小時，比2002年增加390小時。但我國的人口已經突破13億。因此，盡管煤產量達到最高，但發電用煤緊張現象卻未見緩解；盡管進口油品1億多噸，但部分地區缺油現象依然存在；盡管電力生產已是開足馬力，但還是出現大規模的拉閘限電的局面。

（二）我國對能源的研發投入不足

西方發達國家不僅投入大量資金技術于傳統能源利用，以提高能量轉換效率，而且更加注重新型能源和潔凈能源如核能、太陽能、風能等的開發利用。我國在這些方面的研發投入則遠遠低于西方發達國家。以2000年為例，全國能源R＆D經費按項目統計為44.78億元，其中政府資金為4.77億元，占總投入的10.65％，占GDP的0.0068％，這遠遠低于西方主要發達國家的水平，如日本(0．088％)、芬蘭(0．0470％)、法國(0．0460％)、瑞土(0．046％o)、荷蘭(0．0380％)、瑞典(0．0310％)和澳大利亞(0．0290％) 。

研發投入不足直接導致我國現階段核能、太陽能和風能的利用水平低。按2002的標準，中國太陽能發電只有8．8MW，風力發電182MW 。

這里著重核能發電。核電是清潔能源，它正與水電、火電一起成為支撐世界電源的三大支柱。到2003年底，全世界核電總裝機容量達到3.6億千瓦，在全球供電量中核電所占比重為16％，同期我國已建的核電站裝機容量僅為890萬千瓦，占我國發電裝機總容量的2％左右。2000年，美國、日本、德國、法國、韓國的總發電量分別為40035、10819、5671、5358、2925億度，其中核電比例分別為20．0％、29．8％、29．9％、77．5％、37．3％ 。相比之下我國核電發展規模過小，堆型種類多，核電設計自主化、設備制造國產化程度不快，核電發電造價偏高，缺乏競爭力，導致我國核電占總發電量的比例不高。

二、能源需求過于旺盛和不合理利用的導致能源短缺

（一）我國經濟高速發展導致能源需求急劇增加

2003年，我國經濟快速發展，國內生產總值比上年增長9.1％，達到11.7萬億元，按現行匯率，人均國內生產總值突破1000美元 ，與此同時，我國的能源問題也日益凸現，我國先后有22個省市拉閘限電，特別是去年夏天用電高峰時，石油、煤、電頻頻告急，嚴重工農業生產和人民群眾的日常生活。總之，經濟的高速增長極大地刺激了能源需求，使我國產生了嚴重的能源資源的有限性和經濟與社會發展對能源需求的無限性之間的矛盾。

（二）能源消費構成比例不合理

我國能源構成以煤為主，優質、高效、潔凈能源短缺。也可以比較我國和全球總體能源消費構成：

年份 煤炭 石油 天然氣 水電

2000 66.1% 24.6% 2.5% 6.8%

2001

65.3% 24.3% 2.7% 7.7%

表一 我國能源消費構成

年份 煤炭 石油 天然氣 水電

2000 24.71% 38.47% 23.72% 6.51%

2001 24.37% 38.69% 23.72% 6.78%

表二 世界總體能源消費構成

由以上兩幅表格可見，我國能源結構中煤炭所占比例過大，優質能源所占比例較小，我國能源消費結構以煤為主。這種消費結構造成我國能源效率和經濟效益的低下；又因我國煤炭資源分布不均，形成北煤南運，西煤東調的格局，給運輸帶來巨大壓力。而面對我國東部經濟發展快而能源稀缺，西北部經濟發展慢卻能源豐富的特點，更加劇了能源因地域差異而產生的供需矛盾，要解決這個矛盾就必須提高運力。可作為能源運輸主力的鐵路運輸遠遠滿足不了經濟快速發展的需要，雖然我國鐵路運輸里程的絕對值很大，截至2003年，已達7.2萬公里，但是鐵路效率并不高，鐵路運行速度慢。 從1997~2003年，我國鐵路已經進行了五次大規模提速，可是中國火車的平均速度仍然不足與西方發達國家相比。并且對某些能源偏好因使用比例不平衡而進一步強化，導致各種能源之間的替代性下降，為將來能源使用多元化設置了一個障礙。

（四）能源利用效率低，耗能產業比例過大

我國能源利用率低是造成我國能源需求擴大的另外一個重要因素。我國能源終端利用效率為33％左右，比先進國家低10個百分點，單位產品能耗比發達國家高30％—80％，加權平均高40％左右，單位產值能耗約為發達國家的2倍。下面是中國、印度和日本的能源利用率比較，這里把印度當作發展中國家中的比較對象、日本當作發達國家的比較對象：

1990年 1999年

中國 0.8（國際元/千克標準油） 4.2（國際元/千克標準油）

印度 1.9（國際元/千克標準油） 4.7（國際元/千克標準油）

日本 3.4（國際元/千克標準油） 6.3（國際元/千克標準油）

表三 ，中、印、日三國能源利用率

由圖可以看出，中國消耗單位能量所產生的GDP值偏低，不僅低于日本，也低于同是發展中國家的印度。以下是我國能源消耗和產業的關系圖（單位，10000噸標準煤）：

1990年 1995年 1999年 2000年 2001年

能源消費總量 98703 131176 130119 130297 134915

農、林、牧、漁、水利業 4852 5505 5832 5787 6233

67578 96191 90797 89634 92347

建筑業 1213 1335 1381 1433 1453

交通運輸、倉儲業、郵電通訊 4541 5863 9243 9916 10257

批發零售、貿易餐飲業 1247 2018 2812 2893 3165

生活消費 15799 15745 14552 14912 15427

開源節流范文第2篇

1、開店位置并非最重要：很多新手在開服裝店的時候，喜歡選擇在當地最繁榮的商圈，最貴的地段開店，認為只要選擇到了最好的店鋪，就一定可以有不錯的生意。其實，在我們選擇開店位置的時候，不一定要執著于旺鋪，很多看起來不起眼的店鋪也是不錯的選擇，關鍵是要看位置和店鋪是否符合你的服裝店定位。

2、與靠譜的批發商打交道：在確定了開服裝店的位置之后，就需要去尋找貨源了。批發市場里入駐了很多的批發商，他們的服裝貨源質量也是參差不齊，新手在拿貨的時候，要注意甄別。

3、3、不斷學習銷售和營銷技巧：接下來就是正式的服裝店經營了，要注意各種不起眼的細節，做到開源節流，提高利潤。

（來源：文章屋網 ）

開源節流范文第3篇

所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。本人給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得大家去學習和思考。在大多數的企業里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。

這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

一、設計階段；本人有個觀點：“成本是設計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由于重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由于設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，并且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。

二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多余的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那么如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他準備時間的增加，從而使單件加工時間增加。

生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟件系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。

現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件），這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。

三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。

四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。

對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。

如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：

一、建立精干有效的組織體系

很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什么把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。

另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。

在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。

二、建立激勵導向的考核體系

組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。

如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。

三、生產及生產管理人員成本控制

生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標準，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。

在確定各車間人員的數量和質量要求后，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標灌輸到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見人心的魅力，文化的魅力。

四、間接管理人員成本控制

間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。

講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。

筆者去一家順德的機械企業調研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規定可謂是名目繁多。我想該公司制度應該夠完善了吧？企業管理得也應該是井井有條吧？但調研后才發現，這家企業連一個倉庫都管不好，庫存不準那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以企業在設計工作流程的時候，一定要根據企業的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。

完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。舉個例子，有個企業的開發部門常常開發出新的產品，產品的零件通用性很差，即使在量產的時候也還在不斷做設變；結果是車間疲于應付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標準化，沒有起到應有的作用。比如新的產品設計沒有經過相關部門審批，所以沒有按照“設計標準化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴格的審批，同類型產品中新的零件就不會這么多，因為設計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標準流程的原因，設變非常隨意，造成整個生產系統混亂。也導致產品的成本很高。這是沒有標準化的作業流程或者是流程不實用而沒有得到執行所帶來的問題。

在以上的案例中講到了一個產品設計的作業標準或者稱為審核標準，就是“設計標準化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細節？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細節還得在作業標準中描述，而且必須把員工的經驗融入到其中，這樣才能真正實用，發揮大的作用。在一個企業中，作業標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業的業務甚至企業的生存和發展。作業標準通常跟作業流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業的流程中，就會附加設備的操作和保養作業標準，在培訓作業人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協助等等。

建立了一套現實可用的制度體系，作業標準體系，將企業的管理流程化、制度化，將企業依賴人的管理轉變為制度化管理，讓企業在低成本、低風險的環境中運行，將大大提高企業的競爭能力。

講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。

1、多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。

2、等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。

3、搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備（如叉車等）的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放置區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經過磨光等等幾個工序，然后還要經過沖壓工序，如果按功能設計車間的話，則這個零件要來到沖壓車間兩次，要比按工藝流程設置機器設備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料應擺放在倉庫的什么位置，都應考慮搬運的快捷、方便。

4、加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。產品設計部門在設計產品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎上思考設計的產品怎樣才使工廠能批量生產（如：多設計通用件）、怎樣設計員工加工的動作最少、怎樣設計才能使產品加工的復雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設計生產物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經濟，包括尋找供應商的復雜程度和運輸成本等等。另外生產部門也必須嚴格按照開發制定的標準去生產，不能自作主張，隨意增加產品的生產要求，當然也不能低于生產標準造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。

開源節流范文第4篇

餐飲行業如何才能在嚴峻的市場中獲得盈利，贏得生存與發展？從大的方面來講，理念其實跟所有企業一樣，就是擴大客戶以增加銷售額，降低成本以實現利率的提升。也就是“開源”和“節流”，但是具體怎么做，我想跟大家分享一下我們蘇武牧羊的一些經驗。

發動全員 以“節流”

降低成本并不是一朝一夕的事，也不是僅憑一個人的力量能做到的。2004年，我們開始發動全員力量，征集降低成本的方法。我們要求每個店長每個月至少要上交 10個以上節約成本或者是提高效率的實用方法。如果每家店提供 10個能為企業節省一萬元的方法的話，那么10個店就能給企業節省 100萬的成本，這省下來的成本就是企業的純利潤。

聽上去似乎沒那么容易，但實際上我們在實施時發現，企業里每個環節的改善都可能降低成本。

舉一個非常簡單的例子。我們蘇武牧羊主打是火鍋，所以店里每臺桌子都配有一個電磁爐。一直以來，我們的電磁爐都跟市面上的一樣，是由店員或顧客直接用手按電磁爐上的鍵來控制的。在一次降低成本方法征集活動中，有一位員工建議將電磁爐操作方式改成遙控的。因為手按會存在一個問題，就是店里生意特別好的情況下，服務員會來不及給客戶及時調整火力，客戶正在用餐時，服務員也不方便頻繁地去操作電磁爐，而電磁爐的功率又比較大，如果在不需要大火時一直高溫度運轉，勢必會增加電費開支。

于是，我們采納了這位員工的建議，用遙控來控制電磁爐的火力，并且制定了一套詳細的操控流程。比如我們要求在顧客落座時，要開啟最高檔，當食物煮沸后要將檔數調低，而顧客聊天時需要將檔數調節到最低，當顧客買單后，就要及時將電磁爐關掉。我們規定，每十桌要有一位服務員來負責電磁爐的控制，并且店長要隨時檢查監督。

這項制度實施后，光深圳八卦嶺一個店，每個月的電費就能節省一萬五千元。就是這么一個看上去微不足道的小細節，一年下來就能為一個店節省十多萬的成本。

正所謂“方法總比問題多”，任何事情，只要愿意動腦筋去想，總能找到更多更好的方法。

感動客戶 以“開源”

想要贏得更多客戶，就必須不斷感動客戶。

我們還是依靠全員的力量。我們要求每個店每個月至少上交 20個員工感動顧客的事例。比如我們有個店的店員，在服務時聽到顧客聊天說自己有點感冒，便馬上為顧客端了一杯熱水，并為顧客準備了一些常規的感冒藥。還有的員工發現顧客的手機因沒電發出警報聲時，會為顧客提供充電的設備等等，這樣的全員征集感動顧客的活動，使全體員工在服務中想顧客所想，而且想顧客還沒有想到的，盡量捕捉客戶的需求，并盡可能為顧客提供更多細心和貼心的服務。

對任何企業來說，客戶的第一印象都是非常重要的，尤其是餐飲企業。如果顧客第一次來覺得這個店不錯，不僅可能成為長期顧客，還可能口口相傳，不斷轉介紹。但如果顧客的第一印象不好，他很可能永遠都不會來店里用餐，甚至影響到身邊的人。為此，針對新客戶，我們都會有一些優惠的服務。比如在顧客用餐時免費贈送一個菜，在用餐后免費贈送果盤等等。推出這樣一些出乎意料的優惠，增加了客戶對企業的好感度。

此外，我們還有一個會員系統。我認為，未來行業的競爭關鍵就在會員的競爭。當贏得客戶好的第一印象后，我們就要盡力吸引他們成為我們的會員，以享受我們持續不斷的增值服務。比如每個月的 7號和 17號我們的會員日，我們就會推出一些只針對會員的優惠政策，而每個月的會員日，我們的營業額都會比平常多出一倍，會員對企業的重要程度由此也可見一斑。

開源節流范文第5篇

【摘要】本文以上海市上海農場種糧公司開展的“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”的實踐活動為例，分析基層國有企業如何利用黨支部、工會的作用，推進“開源節流、降本增效”的精準化管理工作。

關鍵詞 開源節流；降本增效；精準化管理

經濟效益是企業賴以生存的根本，也是企業的發展和成長過程中最重要的核心。企業的經營和管理者最關心的問題就是如何提高經濟效益，然而，目前企業經營的環境不僅日益復雜，而且越來越不穩定，市場競爭更是日趨激烈，企業面臨成本不斷上升、獲利越發艱難的問題。因此，“開源節流，降本增效”是企業求生存、謀發展的法寶，是企業推進精準化管理的助推器，是打造節儉企業文化的有效載體。

一、“開源節流、降本增效”的重要意義

“開源節流、降本增效”是指企業在經營管理活動中努力開拓收入來源，節省成本開支，從而降低成本，增加效益，通俗講，“開源”就是通過經營開辟更多的賺錢渠道，開辟增加收入的途徑；“節流”就是通過管理節省不必要的資源消耗和費用支出，以達到提高經濟效益的目的。

（一）“開源節流、降本增效”可以使企業發展更加科學、可持續。在企業發展的過程中，往往會出現“重經營、輕管控”的現象，而通過“開源節流、降本增效”，可以增強“節流”的作用，更加強調和重視企業在管理過程中的質量，從而達到企業發展的平衡，從“單腿走路”變為“雙拳出擊”，是企業健康可持續發展的重要組成部分。

（二）“開源節流、降本增效”可以提高企業的競爭力。企業在“開源節流、降本增效”的過程中，會重新審視公司的經營項目，進行冷靜和客觀的分析，總結出既有業務中存在的缺陷，并結合自身的特點改進生產工藝流程和經營的模式，開發出新的業務增長點，除劣存優，開展差異化競爭，使企業的發展始終處于市場的前沿陣地，大大提高了競爭力。

（三）“開源節流、降本增效”可以增強企業員工的凝聚力，從而促進節儉企業文化的建設。“開源節流、降本增效”是一項系統工程，需要企業全體員工的參與和支持，發揮集體的智慧，根據自身崗位的實際，提出合理化建議，并在實踐中加以運用，大大提升了全體員工參與企業發展的積極性，進而形成了“心往一處想，勁往一處使”的良好氛圍，并養成了“勤儉節約”的美德，促進節儉企業文化的建設。

（四）“開源節流、降本增效”是保證員工利益的重要手段。作為國有企業，職工永遠是企業的主人，在經營過程中，既要確保企業基業長青，又要確保員工收入穩中有升，實屬不易，想要做到這兩點，有很多因素，具體地說：一是要積極地創造價值，增加收入。二是要大力節約成本，尤其是要把那些低效和無效成本真正降下來。某種意義上來說，“降本”就等于創收，而且是“真金白銀”，把那些浪費在生產經營某個環節的費用用到更加需要的地方，由此可見，“開源節流、降本增效”也是保證員工利益的重要手段。

二、開展“開源節流、降本增效”活動的背景

上海市上海農場種糧公司是從事種子、糧食加工經營的國有企業。近幾年來，在農場黨委的正確領導和關懷下，公司規模越來越大，營業額和盈利能力也穩步提升，但是隨著種業市場的洗牌和大米市場競爭的加劇，公司面臨的瓶頸越來越多，生產和經營成本不斷上升，傳統的業務模式和通道已經顯示出頹勢，企業發展的潛力不足，缺乏核心競爭力。面對這些情況， 2014 年下半年，公司在全公司范圍內開展了以“開源節流、降本增效”為目的的“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”的主題活動，希望通過活動的開展，重新審視生產經營過程中的細節，找出不足和落后之處，挖掘內部潛力，通過創新經營模式，提高經營質量，提高產品附加值，增加利潤增長點，向管理要效益，在員工中形成節儉的企業文化，增強各種“開源節流”的意識和習慣，開創公司精準化管理的新局面。

三、“開源節流、降本增效”活動實踐及取得的成果

（一）制定方案，為“開源節流、降本增效”活動的開展奠定堅實基礎。“凡事預則立，不預則廢”，一項活動要能夠順利開展，首先必須要制定好詳細的活動方案。為此，公司首先確定了公司黨支部、工會、行政部為此項活動的組織部門，確定了活動的三個階段，即：宣傳發動階段（2014 年7 月20 日前）、組織實施階段（7 月21 日—8 月31 日）、總結表彰階段（9 月1 日—9 月31 日）、執行落實階段（10 月1 日后），并在每個階段提出了具體要求：一是宣傳發動階段。以公司部門為單位，做好活動的宣傳發動，充分認識到此次活動的意義和重要性，帶領部門員工務實踐行，啟發員工以主人翁意識參與企業精準化管理。二是組織實施階段。以部門、班組為中心，團員青年為活動主力，對各部門各環節進行一次摸排，找出公司經營、生產、管理上的短板，抓細節，查漏洞，充分發揮團隊的優勢，找出解決辦法。三是總結表彰階段、執行落實階段。公司黨支部、工會對各部門成果進行制度化匯總，并評出3 個部門組織獎、6 名“節流衛士”獎。黨支部、工會對先進部門和“節流衛士”給予表彰并頒獎，并把成果匯編成《行為守則》，并開始全面制度化執行落實，公司督查組按照考核制度督查《行為守則》的執行情況。活動方案確定后，在全公司范圍內利用公示欄、QQ 群、展板等形式公告。

（二）充分動員，為“開源節流、降本增效”活動制造強大的聲勢和良好的氛圍。公司認為，“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”活動的開展是一件大事，意義十分深遠，甚至關系到企業發展的未來。為此，在活動方案確定后，公司經理班子專門組織召開了1 次部門經理動員會，會上，公司法人代表親自動員，強調活動的意義和重要性，要求各部門切切實實從本部門實際出發，利用團隊的力量，組織好部門員工，深入開展好此項活動，按照時間節點按時完成布置的任務；同時，公司黨支部、工會、團支部分別在各自條線召開動員會并展開討論，各部門也在部門范圍內分別組織部門員工開展了動員和講解，充分宣傳“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”活動內容。經過1 個月的廣泛發動，“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”活動在全公司范圍內廣為流傳，人人知曉，宣傳效果十分明顯。

（三）全員參與，讓“開源節流、降本增效”活動成為集體智慧的結晶。經過充分的發動宣傳，“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”活動已經被公司全體員工所熟知和認可。各部門經理帶頭，引導員工立足于自身的崗位，正視問題，尋找生產流程所存在的缺陷，研究可以改進之處，例如：行政部梳理了辦公用品集中網購和使用登記、招待費中分類標準的管控措施；良繁部主要關注了育種的工藝和節省民工成本等；加工倉儲部組織討論了如何節省機械配件采購成本和勞動力的合理配置等；種業市場部和糧食市場部重點研究了如何搞差異化競爭等；財務部組織探討了如何更加合理地使用資金等等，整個公司上下都掀起了一股“開源節流、降本增效”的熱潮，不管是年輕的團員青年，還是即將退休的老同志；不管是管理人員，還是一線工人；不管是高學歷的碩士生、本科生，還是只有初中文化的操作工，都積極參與了討論的整個過程，形成了人人參與、人人思考的良好氛圍，增強了員工各種“開源節流”的意識和習慣。

（四）注重實效，讓“開源節流、降本增效”活動的成果不流于形式。經過一個多月的組織實施，公司各個部門都在改善工藝流程、節省不必要開支、生產加工漏洞、改進管控措施上提出了不少“金點子”，其中，良繁部提出了10 條，加工倉儲一部提出了7 條，加工倉儲二部和行政部各提出了6 條，質檢一部、質檢二部、糧食市場部提各出了5 條，種業市場部、財務部各提出了4 條。然而，我們并沒有盲目肯定這些成果，而是在9 月下旬組織了一次專門的研討會，由公司所有的部門一起再次討論和研究各個方案和提議的可行性，經過篩選，最終確定了漏洞篇、短板篇、細節篇、創新篇、管控篇5 個方面共35 條一致認為有可行性、可操作性的措施，決定在今后的生產經營中需要持續運用。

（五）重視獎勵，讓 “開源節流、降本增效”活動的成果充滿成就感。公司黨支部、工會根據各部門在“查漏洞、找短板、抓細節、推創新、促管控”活動的具體過程以及取得的成果，確定了良繁部、加工倉儲一部、加工倉儲二部為“最佳部門組織獎”，并選出6 名表現突出的員工為“節流衛士”。在11 月19 日召開的公司一屆二次職工大會上，授予“節流衛士”榮譽稱號，并頒發了獎牌和獎品，接受員工的褒獎和掌聲，使得在活動中表現突出的部門和個人都充滿了集體榮譽感。

（六）嚴格落實，讓“開源節流、降本增效”活動的成果制度化。為了保證活動的成果能夠更好地運用在公司的生產經營上，在確定了各個“金點子”之后，公司特意制定了《種糧公司“開源節流、降本增效”行為守則》，共分漏洞篇、短板篇、細節篇、管控篇、創新篇5 個部分，共35 條行為守則，每條“金點子”都分為“成果”和“行為守則”，并將行為守則裝訂成冊，公司的員工人手一本，將建議編制成公司的制度加以執行，公司督查小組對于行為守則定期督查，并列入各個部門的月度、年度目標考核，讓形成的成果制度化，為公司的發展做出貢獻，避免讓集體智慧的結晶流失。

四、“開源節流、降本增效”活動開展的注意點

（一）領導重視、群策群力。“開源節流、降本增效”活動要得到企業的支持，尤其是企業負責人的高度重視，只有這樣才能將活動的開展上升到一定的高度。要全員參與，并且要同時重視青年員工和老員工的作用，而不是僅僅因為青年員工腦子活、有激情、參與度高而重視他們的建議，而忽略了那些經驗豐富的老員工們的“點子”，反而應該調動好老員工參與活動的熱情，利用他們的經驗，更好地挖掘出他們的潛能。

（二）不以“源”小而不開，不以“流”小而流之。“開源節流、降本增效”活動中要避免只關注大方面，或者涉及金額比較大的成果，而忽略了那些細小的方面，反而更要關注好細節，總結出細節，使得活動的成果更加全面，深入人心。

（三）“開源”“節流”兩手抓，并駕齊驅。“開源節流、降本增效”活動要平衡好“開源”和“節流”的份量，避免出現只重視“節流”，不重視“開源”的誤區，兩個方面同樣重要，只不過側重點不同而已，企業的市場部門對于“開源”的作用會更大。