薪酬績效
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薪酬績效范文第1篇
中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A
一、崗位評價和以崗定薪的必要性
現代企業管理要求建立適應現代企業制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度的調動員工的工作主動性、積極性和創造性。建立新型的薪酬管理體系在現代企業管理中就顯得十分重要，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業管理制度的重要組成部分，崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關鍵環節。
隨著現代企業制度的不斷發展和完善，人力資源越來越成為現代企業的重要資源，未來的競爭實際上就是人才的競爭。如何極大的調動和發揮人才的主動性、積極性和創造性越來越成為企業管理層關心的問題，薪酬分配機制的激勵和約束作用越來越為管理者所重視。薪酬刺激的效果是激勵員工工作的最基本要素，這也應該是報酬體系中的基礎。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實現這種分配的公平，在制度上要通過崗位評價和以崗定薪來實現。
以崗定薪是建立在崗位評價基礎上的，不是簡單是按職位等級確定薪酬水平。崗位等級是以崗定薪的一個因素，但不是全面的因素，確定崗位薪酬必須進行科學的崗位評價，就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為確定崗位價值的的依據。完成了給崗位定價的工作，才能實現真正公平的以崗定薪。
二、崗位評價和以崗定薪的實施要和績效考核相結合
如果不建立科學有效績效考核體系，崗位評價和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進行崗位評價和以崗定薪的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，要實現這一目的，就應該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，對員工的績效進行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發現不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，使績效優良者優先評為先進，得到晉升，增加工資；使績效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調整的主要依據。
三、績效考核方式
（一）平衡記分卡
平衡計分卡是從財務、客戶、內部經營、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者，即股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
1、財務層面
財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
2、客戶層面
在客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
3、內部經營流程層面
平衡計分卡評價指不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業內部的管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產銷售主導時間、售后服務主導時間等。在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
4、學習與成長層面
平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
（二）SMART原則
企業通過運用目標管理、關鍵績效指標等績效管理理論來提升部門、員工績效，最終達到提升企業整體績效的目的。在制定相關目標或指標時，SMART原則是考量其制定的是否合理、是否具有科學性的重要原則之一，只有相關目標或指標能同時滿足SMART原則的5個維度，才能使績效管理更加科學化、規范化，保證績效考核的公平與公正。
――S代表具體(Specific)，指績效考核要切定的工作指標，不能籠統，要有明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。
――M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的，具有衡量性。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。
――A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。目標是要能夠被執行人所接受的，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
――R代表相關性(Relevant），指績效指標是與工作的其它目標相關聯的。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。
――T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公；沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
（三）360度評估法
360度考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求。
① 自己
自我評價，是指讓員工針對自己在工作期間的績效表現。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而愿意改正和加強。
② 同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，下屬彼此間在一起工作的時間很長，相互了解較多，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力，進而對自己有一個更好的認識。
③ 下屬
由下屬來評價上司，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。
薪酬績效范文第2篇
關鍵詞：績效考核；薪酬管理；效率
在現代企業管理中，人力資源管理關系著企業的生存和發展，是至關重要的一個管理組成部分。薪酬是進行人力資源管理的杠桿，一個企業員工的工作效率很大程度上是和薪酬有關系的，隨著市場經濟的發展，企業面臨的競爭壓力越來越大，同時也面臨著人才因素不穩定等原因，這主要是因為很多企業目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激勵員工的積極性，導致優秀人才不能長期為企業做貢獻，企業不斷的在新員工身上進行培養投入，這些嚴重影響了企業的快速發展。綜上，建立良好的績效考核制度，是薪酬管理體系的重要內容。
一、薪酬激勵與績效考核兩種機制
企業以薪酬的方式來對員工對企業做出的貢獻進行回報，薪酬是一種最重要也最直接的激勵員工方法。它在一定程度上體現著員工對于企業的價值所在，也代表了員工的個人能力。企業可以通過建立一種有效的薪酬激勵制度，使員工更加積極主動的在工作中進行探索，不斷進步，為企業創造更高的價值，從而可以使企業為員工提供更具激勵性的薪酬待遇，不斷的進行良性循環，個人和企業一起進步。
薪酬的激勵可以是企業支付給員工各種的物質薪酬，也可以是企業為員工提供的教育培訓機會、職位晉升榮譽等，主要分為內在和外在的支付形式。內在既是指職位的上升，也包括受到表揚或重視員工內心產生的榮譽感和成就感；外在激勵除了金錢之外還有企業為員工安排的各種假期活動和節日福利。
績效考核是通過制定系統的方法來對員工在企業的行為表現進行評判，這樣的考核機制主要包括以下幾個方面：1.員工要知道自己需要為企業做出什么樣的貢獻以及怎樣去做；2.工作與技能聯系，建立能帶來增加利益相關者價值的技能，員工通過培訓來改善其工作技能，從而能夠實現更高的目標；3.薪酬體系必須在系統中反映，并且其他沒有財務績效的薪酬計算也要采用這種方法。
二、績效考核與薪酬激勵相互影響
績效考核是薪酬管理的更進一步延伸，它關系到企業利益的經濟分配，只有做好薪酬管理，才能充分發揮其激勵的作用，才能使績效考核制度順利實施。要保障這種管理制度有效的推廣，企業的重點在于薪酬管理對外要有競爭性，對內要有激勵性，只有這樣企業才能提升員工的工作效率，實現企業與員工共同發展，因此對于員工為企業所做的貢獻，要盡量客觀公正的回報給員工，使員工獲得了滿意，也使企業得到了發展。績效考核制度與薪酬管理制度相互協調，使企業在形成有競爭力的薪酬標準，并且讓企業人才保護政策得到很好的實施，使員工的積極性與企業的生產效率達到一種很好的平衡狀態，使企業獲得最大利潤。
薪酬是最能體現一個人在企業經營管理中的重要性，它受公司本身的結構和外部市場環境的影響，其中公司本身的管理機制是影響公司長遠發展的重要因素，這種管理機制不僅對人力資本的薪酬設計產生很大的影響，它也能夠體現為對人力資本控制的動態調整。制度能夠決定行為，進而決定效益。人力資本的努力程度和人力資本的能力通過公司的管理機制共同決定人力資本的最終行為，前者是體現人力資本在自身能力范圍內可以實施的行為，后者能夠確定人力資本最終的表現行為。所以，企業要通過不斷改善薪酬管理機制，以提高人力資本的努力程度，最終提高企業的績效水平。
在整個薪酬管理制度中，績效與薪酬的關系可以是短期的激勵，例如根據員工的考核結果，進行一次性的獎勵，而其他時間不再有激勵，這種方法產生的效果是短暫的，但是便于實施管理，目的性更加明確；另外兩者的關系也可以是長期的，把員工一段時間內的績效成績與長期的薪酬標準相關聯，逐級遞增或遞減，或者根據績效評比結果進行職位的晉升嘉獎，使員工能夠有一個長遠的目標，這種相互影響的考核方式能夠起到一種更加長遠的積極影響，企業在實際應用中根據不同的情況要兩者結合運用。
三、薪酬激勵制度的細節方面
（一）要制定靈活的激勵制度
在這樣的制度下，企業根據員工的貢獻值進行相應的物質或者其他形式的獎勵，而不再根據職位的高低進行獎勵分配，這樣的獎勵可以不單單的以員工的業績為標準，根據工作態度、同事評價、企業的利潤進行靈活多變的激勵，盡量使激勵面覆蓋大部分員工，在員工的心目中自然會對自己的獎勵有不同的想法，這樣做既起到了獎勵的作用，也使員工關系更加穩定和諧，最終促使大家一起更加努力工作。
（二）薪酬激勵制度在制定上要與企業長遠發展方向相適應
企業的健康發展必須有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激勵制度支持下，公司的戰略目標才能夠更好的被實施，員工們也能夠更好的理解和評價公司制定的戰略目標。因此可以說薪酬激勵制度與公司長遠發展目標之間的相互統一程度直接決定著公司最終的經營業績，并時刻影響著企業的市場反應速度和戰略制定，所以說薪酬管理制度和企業的組織管理結構、核心技術一樣影響著企業的長期發展。
（三）為制定出合理有效的薪酬水平，前期需要進行調查
在同一個區域要有針對性的對當地勞動資源市場的工資水平進行統計，重點調查相同或相近行業的員工薪酬水平。盡量拓展調查的深度，把不同企業的薪酬水平和種類數據記錄詳細，再與往年進行對比，分析出行業員工的合理薪酬標準，根據自己企業的經營狀況以及人員的綜合能力制定出比較有競爭力的薪酬制度。
四、結論
綜合以上的分析，我們可以發現在當代激烈的市場競爭環境中，經營狀況良好的企業無不是都具有著完善的薪酬激勵制度，并且在這方面不斷的改善，在企業進步的同時，制度也更加先進，績效考核的方法被不同程度的應用到企業對員工的激勵上面，盡管方式可能不同，但殊途同歸，最終的目的都是更好的使員工為企業服務，所以企業的管理者一定要把握好績效考核方法在薪酬激勵中擔當的角色。
參考文獻：
[1]蘭邦華.交易性人力資本新探 [C].中國工業經濟，2010，07.
薪酬績效范文第3篇
【關鍵詞】人力資源管理；績效考核；工時績效
績效考核是企業績效管理的一個關鍵環節，績效考核與薪酬分配的有效結合，能夠整合并激活人力資源管理，形成強大的內驅力和拉動力，最終實現企業勞動生產率的提升。本文重點結合本單位隊伍現狀、生產經營狀況，結合基本薪酬工資結構，通過強化工時考核制度，完善薪酬考核體系，加大人力資源管理力度，以實現人力資源優化配置，提高企業管理水平。
1 薪酬“工時績效”分配實施背景
渤海鉆井鉆前公司井架安裝隊主要從事32型鉆機塔式井架的拆卸、安裝與整拖施工工作，屬野外、特高空、重體力、高風險行業，由于行業特點，決定了井架安裝工作具有勞動強度大、工作環境差、安全風險高等特點。隨著生產壓力逐漸增大，保障生產的隊伍卻沒有增加，勞動力結構與生產任務的矛盾越來越突出。針對這些現狀，如何發揮薪酬分配的激勵作用，最大限度的調動現有職工工作積極性，不斷提高勞動生產效率顯得尤為重要。實踐證明，要想有效調動職工工作積極性，必須克服在薪酬分配中的平均主義弊端，實施有效的績效考核，合理拉開收入的差距，充分體現多勞多得，確保每名職工收入與付出成正比，最大限度發揮職工主觀能動性。
2 薪酬“工時績效”分配主要依據與創新
近年來，根據油田統一部署，各單位在原有崗效薪點工資制基礎上充分進行崗位分析、崗位評價和崗位歸集，建立并完善了基本薪酬制度。基本薪酬制度的建立統一了職工基本薪酬和津補貼標準，較好地平衡了各崗位之間的勞動強度、技術素質不同所造成的收入差距，同時通過“調標、升級、晉檔”，反映了對職工工作能力、業績提升的激勵，實現了職工基本薪酬的動態運行，發揮了薪酬分配的激勵約束作用。從運行情況看，基本薪酬制度強調的是“以崗定薪”，較好地體現了“同工同酬”，它反映了不同崗位的勞動差別，卻無法反映不同勞動者在同一崗位不同工序上的勞動差別，加上基本薪酬工資制度在技能等級，考核進檔等方面浮動有限，因此同一崗位的不同工序、不同水平、不同貢獻、不同勞動強度的職工薪酬基本一樣，這樣勢必會出現“混崗”、“出工不出力”等現象。針對這一問題，通過不斷反復模擬研究，建立并完善“工時績效”薪酬分配，強化崗位績效考核，解決同一崗位不同工序、不同貢獻、不同強度、不同水平薪酬收入差距問題，充分發揮現有勞動力作用，保障勞動力的投入和產出效果，達到勞動力的使用效率有效提升。
3 “工時績效”薪酬分配實踐與應用
3.1精心測算工時績效薪酬分配的浮動考核額度
實施工時績效薪酬分配最重要的是合理確定參與工時績效分配的薪酬范圍、數額。目前職工的收入主要由基本薪酬、效益工資、各類津貼、積累貢獻等幾部分構成，其中基本薪酬和效益工資是收入主要構成部分，占工資總額比例較大。針對工資構成情況，在積極征求職工意見和建議的基礎上，充分考慮考核數額，考核力度，職工承受能力，差距情況等方面因素，最終確定將總收入的約50%作為浮動額，即基本薪酬中的40%和效益工資全額作為浮動工資基數，結合職工月度工時總額考核結果進行再分配。
3.2細化崗位不同工序的工時標準
根據井架安裝隊現有三個安裝班，以安、拆32型井架為主要生產任務，以安、拆一部井架為工時計算主體，在規定每部井架安拆總工時恒定的基礎上，按照不同崗位的勞動強度、危險程度、技術含量等特點確定崗位不同工序的額定工時，以安裝一部井架不同工序額定工時為例，見下表：
序號 崗位工序
名稱 崗位
定員 定額
工時 人均定
額工時 備注
1 第一操作手 4 112 28 最高處作業，俗稱頭桿
2 第二操作手 4 104 26 輔助頭桿，俗稱二桿
3 第三操作手 4 96 24 松緊螺絲，俗稱三桿
4 絞車操作手 2 52 26 操作絞車，起放井架部件、扒桿
5 氣焊工 1 26 26 修校井架部件、緊固欄桿、梯子
6 地面工 7 154 22 吊卡拉筋、角鐵、附件
匯總 22 544
同時，相應確定拆卸一部井架不同工序額定工時，以及安、拆工程中的其他工序額定工時。
3.3健全考核項目，完善考核辦法，突出配合工時
在核定崗位不同工序工時的同時，將日常管理工作量化為工時進行總考核，設立崗位工時考核和日常管理考核，對職工各類假期、班組長（安全員）激勵、導師帶徒、質量安全、培訓學習、隊務日常工作、配合公司工作等量化為工時，并計入總工時進行考核。同時針對安裝隊人員短缺實際情況，增加配合工時，即在井架安拆過程中，出現班組人員短缺（班組人員不足或請事假、年薪假等）情況，抽調另一班組部分人員配合安拆，配合人員工時由需求班組按其操作崗位進行核算，從該班組總工時中撥付。
3.4嚴考核硬兌現
以班組為核算考核單位，兼顧生產、成本、質量和安全等指標，每月25日由隊委進行各班組工時考核，按照月浮動工資收入=（浮動工資總額/隊總工時）*本人當月月工時的方法計算考核實得工資，考核注重過程考核，加強結果公示。
4 結語
通過實施“工時績效”薪酬分配盤活了現有勞動力資源，合理控制了用工總量，勞動生產率持續提高，生產保障作用顯著。考核更加注重目標明確，干部職工積極性持續高漲，工資激勵作用明顯。隊伍建設良性發展，提高了職工的效益觀念，通過單位整體效益考核的分配到隊內按工時再分配，使職工充分認識到只有單位效益好，自身努力干，才能增加收入；提高了競爭意識、市場意識，班組間通過配合上井形成內部“勞務市場”，使職工工作有了動力，工作由原來催著干到主動干，由過去的糊涂干，到現在的搶著干，主人翁意識不斷增強，出勤率用工效率進一步提升，勞動紀律得到進一步加強，內部管理和競爭意識增強，使基層管理制度更加規范，管理程序更加嚴謹，工作更加細致，精細管理水平不斷提升。
薪酬績效范文第4篇
員工：“一分錢，一分貨。給多少錢做多少事。”
這樣的對話，也許不能概括企業與員工之間關系的全貌，但不可否認的一個事實是，這樣的對話或者說這樣的心理，仍在一定程度上反映著企業人力資源管理的現狀。假如再進行一定的深入分析，我們會發現這段簡單的對話更多是在反映著薪酬與績效之間的關系。
到底是先有薪酬，還是先有績效，誰為先，誰為后？討論這樣的問題，就如同探討“雞生蛋，還是蛋生雞”的問題一樣讓人迷惑。
畢竟，在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是聯動反映的。員工績效好，那么自然會在薪酬上有所反映；同樣，薪酬上去了，員工的績效自然也會有所改善。根據研究數據顯示，薪酬激勵仍然是主流而又有效的激勵手段。
那么，在這種略顯撲朔迷離的情境里，我們又應該做出怎樣的選擇呢？到底是先有薪酬激勵，還是先有優良績效？薪酬與績效如何聯動才具有合理性和科學性？明確二者之間No.1與No.2的關系，也許對于我們了解人力資源管理工作的核心，把握人力資源管理工作的主流大有裨益。因為，明確他們之間的關系，我們獲知的不僅是如何運用薪酬與績效這兩大管理手段的藝術，更多的是可以深入管理的精髓，把握企業與員工之間關系的本真。
員工與企業之間的博弈
數年前，筆者曾看過一本薪酬管理方面的書，書的扉頁上有這樣一句話：“現在的薪酬觀念已經改變了，原來講‘得到的依賴于付出的’，現在最新的觀念是‘付出的依賴于得到的’。”
幾年過去了，這種西方的薪酬管理觀念并沒有在中國得到普及，員工與企業之間的博弈甚至比想象得還要激烈。最近去了幾家企業，對薪酬管理的各種現象又有了新的認識。
在很多企業，工資是非常敏感和高度機密的事情。很多企業的薪酬都是不透明的，工資一般是兩套賬：一套是明發的，按月發放，這部分工資占總額很小的比例；另一部分是年終老板親自發的，這塊通常數額比較大，而且員工對具體數額是多少事先并不清楚。訪談的時候，很多員工說不清楚自己到底能拿多少，也不清楚自己的工資結構是什么樣的。財務部經理說，年底的時候，老板讓我們提兩百萬的現金，具體怎么發的，我們不知道。實際上，老板自己就是一個大人力資源經理和薪酬經理，親自過問每個員工的工資，親手將工資交到員工手上，這也說明了老板對薪酬極度敏感的心態。
當然，員工也不是那么聽話的，尤其是關系自己切身利益的工資問題，也有一些實在忍不住的員工，自己跑去問老板，我的工資到底是怎么算的，能不能給我一個明確的數額？這時候，老板通常會和藹地告訴員工：“放心吧，不會虧待你的，好好干，工資不會少給你。”
實際情況是，員工到年底拿到的工資的確要比去年高一些，但具體為什么是這些工資，而不是更多或更少，沒有人可以搞清楚，只有老板心里有一本賬。
在這種工資體制下，員工的積極性并不高，遇事推諉，推卸責任，溝通障礙，種種組織問題都出現了，因為干多干少，沒有明確的衡量標準，能拿多少錢，更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象，和考核無關，盡管有些企業也做考核，但大多都流于形式了。
由于工資是老板說了算，管理者對下屬的工資沒有任何權力，造成大家遇事找老板，對上級的命令愛答不理，本來應該一級對一級負責，現在大家都對老板負責，大大影響了管理者的權威。
為什么會有“一分錢，一分貨”的想法？
在人力資源管理的實踐中，能夠出現“一分錢，一分貨”的問題，自然有其原因的。要分析這個原因，筆者認為主要有以下幾點根源：
企業所處的發展階段。現在中國的民營企業正處于從創業時期向發展時期轉變的階段。在創業時期，老板親力親為，和員工一起抓市場、搶機會，習慣了一個人的管理，喜歡一管到底。當企業慢慢度過了創業階段，開始規模化發展的時候，老板也認識到需要增加部門和人員，于是，企業需要什么部門就增加什么部門，需要什么人員就招聘什么人員，沒有多少系統的規劃。企業的規模擴大了，但老板的觀念沒有跟著轉變，盡管下面有中層干部了，但是老板一竿子插到底的管理習慣沒有改變，所以，就會出現員工并不是對上級負責，而是直接對老板負責的現象，因為管理者并不掌握決定下屬薪酬和晉升的權力。
企業缺乏對人力資源管理的投資。其實，說老板不重視人才，不舍得對人才投資也是不公平的。絕大多數老板非常重視人才，甚至不惜花重金聘請人才。盡管很多時候，這些高級人才來了又走，頻繁流動，但是老板并沒有放棄引進人才的努力。然而，重視人才投資只是一個方面，很多老板忽略了對人才投資的管理。也就是說，很多民營企業的人力資源管理并沒有做起來，很多企業的人力資源管理只是辦公室下面的一個職能，人員也少得可憐，甚至在一些企業里，人力資源管理人員是兼著其他職務的。
不重視人力資源管理的投資，人力資源管理人員的位置沒有擺正，必然導致很多事情都由老板親自去管，尤其是員工考核和工資。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力，去關注每個員工的感受，最終導致的后果，只能是員工先做出業績來，年底的時候一起兌現，而員工會因此而積極性減弱，能少做一點就少做一點，反正要等到年底才能拿到全部工資。
薪酬策略落后。到底是“得到的依賴于付出的”，還是“付出的依賴于得到的”，老板對這個問題沒有想清楚，或者根本就沒有去思考，固守老的觀念，按照老的習慣去管理員工。其實，員工的思想已經發生了改變，尤其是知識型員工越來越多，用過去管理工人的法子對付知識型員工已經不合時宜。
那么，在薪酬管理上，是只有員工績效好了，才能實行薪酬激勵；還是企業先實行薪酬激勵，然后期待員工的績效得到優化，二者之間的先后順序是怎樣的呢？筆者認為，先有薪酬，還是先有績效，說到底，是企業的薪酬策略問題。
薪酬的設計要綜合考慮幾個方面：一是薪酬的外部競爭力，企業的薪酬和市場平均薪酬相比，采取什么策略，是領先還是跟隨？二是薪酬的內部公平性，主要內部崗位的相對價值，通過崗位價值評估確定；三是員工的自我公平性，員工的績效工資和績效考核結果的關聯，考核結果在員工工資中的應用。
薪酬與績效的對接
從上面的分析看，績效工資其實只是薪酬總額的一部分，因此筆者認為，薪酬與績效的先后關系很明確，先有薪酬，后根據績效表現兌現薪酬。也就是說，企業應該先結合崗位價值和市場工資水平明確每個崗位的薪酬總額，然后配套相應的考核政策，對績效工資和固定工資進行管理。具體地說，通過月度、季度、半年度、年度的考核兌現當期績效工資，通過年終的考核提升員工薪酬等級，使員工獲得薪酬晉升。
薪酬必須配套相應的考核，才能起到激勵員工的作用，否則，工資發的越多，員工越麻木。因此，現在管理界有個說法：“工資管理不是發多少的問題，而是怎么發的問題。”說的就是這個意思。
薪酬對績效的影響主要體現在以下幾個方面：
影響員工對績效的態度。當績效和薪酬掛鉤的時候，員工會有必須做好工作的緊迫感，會關注公司的績效考核，盡量完成考核目標。
激勵員工追求績效。通常在設計績效考核標準的時候，都有超越性指標，當員工完成了這些超越性指標的時候，績效工資會得到比較大的增長，這對激勵員工追求績效是個重要的影響因素。
績效員工與企業的目標相一致。績效管理的最終目的，是改善組織的績效，使員工的目標與企業的目標相一致，薪酬可以激勵員工做到這一點。
探討薪酬與績效之間誰為先，誰為后的話題，說到根本就是探討薪酬與績效之間如何聯動與對接的話題。關于績效與薪酬能夠出現聯動背后的原理，我認為有三點：首先，從企業角度講，是績效導向，通過績效引導員工追求更優標準，同時配以薪酬，使員工的價值得到認可。其次，是人的本性使然，人都是趨利避害的，績效考核恰恰具備這個特點。最后，從需求層次理論講，人都有自我價值實現的需求，績效與薪酬的聯動，也在一定程度上滿足了員工自我價值體現的需求。毋庸置疑，薪酬與績效必須實現對接，否則就失去激勵作用，形成吃大鍋飯，平均主義的現象。
在薪酬與激勵的對接過程中，需要把握的原則有：
及時兌現。這一點非常重要，如果考核之后不能及時兌現薪酬，就失去了考核的嚴肅性，就會影響下一次的考核結果。在有的企業，一開始考核的時候，不在薪酬上兌現，后面再考核的時候，有些管理者就拒絕打分，因為在他們看來，打也是白打，浪費時間。所以，考核之后結果一定要兌現。
及時告知。考核結果出來后，管理者應該將考核結果及時告知員工，讓員工知道自己的考核結果，并清楚自己哪些方面表現不足和以后的改進措施。這個環節很重要。在很多員工看來，所謂考核就是罰款，所以，一旦有些員工看到自己這個月被罰款了200塊，就喊著要辭職，一旦辭職，老板就要重新招人，招人不容易，于是老板再去說好話，給員工造成“會哭的孩子有奶吃”的印象，使考核失去嚴肅性。
因此，考核結束后，管理者要通過面談的形式告訴員工：這次考核你被扣了10分，罰了200塊錢，其實，你的10分已經給公司造成了10000塊錢的損失，罰錢不是目的，而是幫助你分析原因，爭取以后做得更好。聰明的老板會花2000塊錢請員工吃飯，專門談罰款200背后的事情，這些做法值得借鑒。
薪酬績效范文第5篇
【關鍵詞】供電企業;薪酬管理;績效管理;革新
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準及薪酬標準等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現代化企業發展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩定發展將產生非常重要的推動性作用。
1薪酬績效管理中潛存的問題
1.1薪酬績效設計上缺乏一定的戰略性認識
對于企業的發展來講，人力資源發展戰略對企業的總體發展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰略性發展規劃，其一，以國營企業薪酬結構上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進行發放;第三，通過勞務派遣試薪酬的方式進行處理。在供電公司當中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發揮，從而會造成企業薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發揮。
1.2薪酬績效設計模式單一
在薪酬績效設計模式當中，包含多種類別：民主協商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學，使得一些具有深資質的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵
對于公司的發展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關鍵的戰略性資源，尤其是具備高人力資本的戰略性人力資源，這對于企業的未來發展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關注其實較多的是對企業在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現自我價值進行一定的補償將會是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當中，對公司發展做出巨大貢獻的員工其價值并未得到企業在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質的員工另謀其他企業的現象發生。
2企業薪酬績效管理革新方法
2.1加快科學合理崗位評價系統的進程
需探尋更多的崗位評價認定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調查及淺析，確保調查工作的嚴密性及系統性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質量
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準則，這樣才能夠很好的展現出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學的斷定。譬如：工作能力要素、工作責任要素，都需要做出全方位的調查，在征求廣大員工意見的基礎上綜合現實中各員工間的工作情況進行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認可的一種評價結果。創建以工作態度、業績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實施分層分類管理
遵循現代化人力資源管理基本準則，在供電公司中開展分層分類別的科學管理。可以適當的朝向公司一線重要的崗位相傾斜，將供電公司的經營發展中發揮了關鍵作用的崗位優先考慮。
2.1.3以實事求是權責一致為原則
供電公司領導薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權責一致，并且需嚴格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進行高值的設置，杜絕公司領導管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據工作崗位設置相應的薪酬績效標準
供電公司崗位種類在慢慢增加的現狀中，每個崗位都需要專業的人才，可以從當前供電企業的現實情況入手做出綜合性的淺析，本人認為，完善的薪酬績效結構可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標準，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準則，在現實的工作狀態中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應的調整。
2.2.2技術人員薪酬績效激勵
通常，技術工作人員是非常熱衷于創新與挑戰的，為此，廣大技術工作人員對于公司的未來發展將會起到非常關鍵的影響。
2.2.3生產人員薪酬績效激勵
供電公司生產人員有很大一部分的工作環境質量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產人員欠缺充分的專業技能，所以，公司可以在提升企業基本待遇的基礎上，根據員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進行薪酬績效的級別劃分，以達到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現革新
把供電公司崗位的差異性融入分配系統當中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發展的基本準則，堅持“優勝劣汰”的用人標準，每個崗位之間可進行專業能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統一起來，每個薪酬單元與動態化考核相聯系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3結語
對于企業的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關鍵的構成單元，其直接關乎著企業人才的停留，以及未來企業的如何發展，為能夠促使供電公司在內部分配制度上得到革新，需要不斷的創建完善的薪酬績效管理系統，將各個崗位作為根本性因素，以業績、工作能力為導向的分配機制，以科學發展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學合理性，同時將員工的薪酬績效與企業的經營目標聯系起來，制定科學合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當中去，為公司的健康茁壯發展貢獻自己最大的力量!
作者:張銀娟 翟偉拉 單位:國網河南盧氏縣供電公司 國網河南靈寶市供電公司
參考文獻：
