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員工職業發展范文第1篇

關鍵詞：職業發展；路徑分析

高校畢業生歷年來都是各大企業互相競爭的資源，他們受過相關的理論教育，在企業的發展中一直作為生力軍培養，且自身具備較高的素質修養和強烈的抱負。人力資源部門可以優先選擇這類員工，進行職業生涯的設計規劃工作，為企業未來的發展造就探索、培養更多優質人才。

一、職業生涯的發展方向分析

通常職業生涯分為內職業生涯與外職業生涯。兩者之間相互關聯，內職業生涯，主要通過員工的自身素質及職業技能的提升，進而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財富。外職業生涯，主要是指員工在企業中職務的晉升以及獲取的物質資源、地位等的總和，外職業生涯通過內職業生涯的發展得到一定的增加，屬于企業給予或認可。

（一）分析提高內職業生涯方式

員工的內職業生涯最重要的是需要自身的努力，加強專業知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復雜的專業問題，能夠進行妥善的處理，一些與專業相關的技術性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業技能的提升程度各不相同。企業應積極為員工提供相關的學習的機會，可設置一些專業的崗位進行培訓，在空余時間對員工進行跨崗鍛煉并參與企業的項目建設，采取老員工帶領新員工作業的形式等。進而在實踐中，提高培養新員工的速度。

（二）如何發展外職業生涯

發展外職業生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業績考核的動態薪資管理，保證公開公平；二是制定技術等級或職務層次的發展。在同一層次的職務間，采取等級制度，通過員工的技能或職務層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結合相關規定，進入高層次競聘，由專業人員進行評定，在獲得認可后，將職務層次或技能等級晉升到高級級別。職務層級或技能等級的晉升，企業應結合相關規定將其薪資待遇進行調整并自合同簽訂時正確實施；三是崗位調整，是指在同一層次的職務保持不變，而在不同的工作部門進行調整，結合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時，根據員工轉崗的規定進行崗位的調整，薪資待遇也根據崗位的調整而變動。

二、員工發展方向規劃

（一）制定職業發展方式

企業根據內部的需要以及員工的發展請求，應積極鼓勵員工朝專精的職務發展，并提供一定的學習培訓課程，在企業中為不同專業的不同人才提供平等的升值機會，為員工的職業發展提供良好的空間與幫助。結合不同的崗位需求以及工作性質，對于員工的職業發展方式，分為以下四種：管理型、專業技術型、技能專精性以及復合型等，這樣分類將使企業的人力資源得到充分的發展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領域得到穩定的持續發展。管理型的職業發展方式主要運用在企業的各類職能部門、生產部門等作為其中的中高層管理人員；專業技術型的發展方式主要針對具備初級或以上的技術資格的各種技術性人才；技能專精型的發展方式主要對于在崗位中相關技術資格較為高深的員工；復合型職業發展方式運用較為廣泛，在技術型及技能型發展較為優秀且具有一定的管理經驗及素質的競選管理職位的員工，或者在技能及專業雙向發展且能力較強的員工。應結合員工相關技能與業績的程度以及員工的綜合能力與素質，可在各種的發展方向上設置晉升崗位，并嚴格保證公平公開。因此，企業在進行人才聘用時，可優先選取符合相關職業發展方向的員工，在提拔人才時，優先選取綜合素質及技能、業績數值高的員工。

（二）發展路徑間的相互轉化與晉升

為了培養更多的復合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業可采取員工在不同路徑中的職業發展進行轉化。只要員工的相應專業能力滿足崗位的要求，且綜合素質及能力較強，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態崗位的管理方式及崗位的職務層次管理條例，舉行競選考核，合格之后方可進行崗位的轉化，最終實現了職業發展路徑相互轉化。若存在數名員工都滿足崗位變動或轉化的條件時，可優先選擇職業生涯規范清晰且業績較高的員工進行路徑轉化。在崗位轉化后，員工的薪資待遇及工作級別應根據新崗位確定。

三、職業發展的目標設立原則及目標內容分析

（一）職業發展設立目標的原則

通常設立職業發展的目標應遵循“SMART”原則。每個字母表示一項原則，具體內容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設立目標時應選擇清晰明朗的目標，并能起到行為導向的作用。不僅需要對個人的行為進行要求，也應要求有具體的關聯計劃。之后員工根據這具體的要求規范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設立目標盡量將其指標量化。通過定量性質設立的目標應產生明確的對比，并通過自身努力將實踐結果與理想目標之間的差距進行彌補。若目標設立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實現理想目標的難度將進一步加大；三是，Attainable（可到達的），是指設立目標應在員工的能力范圍之內而又具備一定的難度。設立遠大的目標能給人長期的鼓勵，但短期內難以實現目標，因此設立目標不宜好高騖遠，否則將使行動計劃難以順利進行，目標成為空談；四是，Relevant（關聯的），是指目標應與現實的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業中已經有了具體的職務，并設立了明確的職業發展路徑。因此設立目標時，不宜與現行職務相脫離；五是，Time-based（規定時間的）是指應該給目標設立一個期限。若目標沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標變得遙不可及，目標最終失敗。當然在設置截止期限時，也應保留一定的機動時間，防止出現其他因素干擾目標計劃，導致目標難以堅持。

（二）正確設立職業發展目標

員工的職業發展能否圓滿成功，主要取決于設立的目標是否恰當。根據時間長短的差異，目標可分為：短中期目標、長期目標、生涯目標等。確定員工發展目標應結合下列五個步驟：一是進行客觀的自我評價。主要是對個人作出一個全面的分析，內容包括發展需求、興趣、素質、能力、缺陷等；二是分析企業及社會環境因素。在設立長期或短期目標時，應注重企業的環境及當前的社會因素；三是結合自身崗位選擇發展路徑。根據自身崗位及技能選擇合適的發展路徑，在原有的基礎上進行深造將事半功倍；四是設立階段性的目標。是指不可好高騖遠，應結合由近致遠的方法，逐步設立目標；五是接受公司建議，雖然設立的目標是個人的發展，但也應服從企業的發展方向，盡量與企業目標相協調；六是合理的調整及修正目標。目標設立之后并非必須保持不變，可結合完成情況與社會因素，進行科學的調整。

通常職業生涯的目標設立應首先進行短期的規劃。比如，在三年之內，掌握一種專業技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學習一些新的業務知識或參與某些項目的建設等；其次規劃中期目標。結合企業原有的人才培養計劃，制定出適合自身的中期發展計劃。比如，在某項領域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業深度，達到某種專業職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標。長期目標也可理解為自身的發展方向，因此只需進行初略的規劃，隨著時間的推移進行適當的改變。如，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達到一定的高度等。

四、結語

綜上所述，為了是企業在越發激烈的市場競爭中穩固前進，只有使員工得到卓越的發展。因此企業應制定科學的員工職業發展路徑，并鼓勵員工自行探索。結合上文所述，分析職業發展的方向，提高職業生涯發展；對員工的發展進行科學的規劃，鼓勵員工結合自身興趣進行職務調整；確定職業發展的目標，嚴格根據“SMART”原則，設立適合員工發展的近中遠目標。最終使員工與企業得到共同的發展，使企業的力量進一步壯大。

參考文獻

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[2]張奇峰，程家玉，張立剛.新員工職業發展路徑選擇與目標設計[J].人力資源管理，2009，10：36-38.

[3]馬永海.生態位視角下的企業核心員工職業發展動力研究[D].中南大學，2010.

員工職業發展范文第2篇

關鍵詞：集團級國企；職業生涯規劃；企業管理；人力資源開發與管理；經濟利益

隨著國有企業的改革不斷深化和現代企業的制度逐漸完善，為貫徹落實人才強企的戰略，并推進企業的可持續性的經營發展，員工職業發展通道的建設成為重要的環節，企業要首先全面推進人才隊伍的建設，其次進一步去拓寬員工的職業發展通道和建立多遠化的職業發展通道體系。在現代社會有一個名詞叫做人力資源即指企業事業單位的經營團體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業發展過程中的重要資源。企業的所有工作包括從最低層和最基礎的工廠生產到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進行的，因此可以說人力資源是企業的首要資源，在國企更是如此。但是每個人的能力與特長還是有很大差別的，企業的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業發展規劃，不僅僅對員工自己有很大的意義對企業的整體發展也具有重大意義。

一、員工職業發展概念

員工的職業發展我們可以理解為員工對自己未來工作發展的設想或規劃。職業發展就是指在員工自己選擇的領域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領域內的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發人員或技術顧問，而是在某一特定的領域有著深入的和廣泛的經驗，并對該領域有著深刻而獨到的見解的人。至于行政管理的能力、團隊建設的能力、規劃和溝通的能力等，是職工在職業發展過程中所必須培養的能力，也是實現職業發展的重要工具。為了更好的職業發展，進行職業生涯規劃是一條不錯的通道。員工的職業規劃需要企業和員工的共同參與努力，因為每一個企業的文化，環境和發展要求都不一樣，企業要根據員工的能力和工作環境，企業的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業的未來發展走向相結合。通過職業生涯規劃，員工對自己的職業發展有了一定的考慮，也能發現自己的能力終點，充分調動了工作的積極性。規劃好員工的職業發展也就保證了企業的穩定發展。

二、集團級國企的現狀

目前，大部分的企業在實施員工職業發展建設的工作上取得了顯著的成效，但由于集團級國企所屬的企業個體有很大的差異，其中主要有三個方面。一是員工的職業分類不同，二是企業的發展階段不同，三是人才側重點不同。從而導致集團級國企的員工職業發展建設的工作困難重重。其次，由于我國國企的體制等原因，在員工職業發展上遇到的種種問題也直接導致了國企發展的滯后。

1.模式僵化、目標單一

行政化是國有企業是一向的慣例，因此行政級別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對于技術型專業人才來說只有兩個結果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業技能，這樣對于他們而言是一種浪費。而這兩種結果都很難使他們的價值得以實現。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側重點不同

在集團級國企的員工的職業分類和人才側重點不同。例如科研單位側重于技術型專業人才，而對管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業發展前景上都遠遠比不上專業技術人員。此外各部門的考核機制不夠完善，對員工的考核不能有效的執行導致員工的積極性受到打擊，看不到職業未來發展的可能。完善的考核制度也是使員工職業發展規劃完善的重要部分。國企內部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達7倍。這種分配不均的現象導致了員工對工作缺乏熱情，增強了員工之間的矛盾。

三、集團級國企員工職業發展和企業發展的關系

有效的職業發展規劃可以解決上述國企出現的問題，促進企業可持續性發展。

1.員工職業發展規劃有利于提升企業整體的凝聚力

無論是企業還是任何一個團隊，凝聚力都是一個非常重要的問題。有效的職業發展規劃讓員工認識到自己的發展目標，對自己有準確的定位，知道自己應該干什么，不應該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協力的為自己的發展為企業的發展。

2.員工職業發展規劃可以為企業留住優秀的人才

如今的經濟格局瞬息萬變，企業想要在這種復雜的環境下得到更好的發展，就需要大量的人才，這也導致了人才的競爭異常的激烈。職業發展規劃可以使員工擁有清晰的發展目標，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價值得到實現，因此員工也就可以看到自己在企業的發展前途，從而加強了對企業的信任與忠誠度。充足的人才資源是企業長盛不衰的組織保證。

3.員工職業發展規劃可以促進企業的可持續發展

企業對員工的職業發展規劃，可以幫助員工對自己的發展空間和發展機會進行確認。其次員工職業發展使企業整體對環境的適應能力和經濟上的競爭力得到提高，從而促進了企業的可持續發展。

四、結束語

合作共進是企業與員工之間的關系，企業應該關注員工的職業發展，為員工提供學習和發展的機會是基本，而員工也應該認同企業的發展目標和文化，做到真正的融入企業當中，為了企業的更好的發展而努力工作。員工的職業發展關乎著企業的發展，如果說企業是一個人體，那么企業的員工就是組成人體的細胞，一個充滿活力的細胞才能為企業帶來動力，而活力的來源就是員工對自己職業發展的認知。真正對員工起激勵作用的是令人滿意的職業發展和可能實現的前景。

參考文獻

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員工職業發展范文第3篇

員工職業發展為企業帶來的益處顯而易見：可以為員工提供清晰的企業內部發展機會，提高員工敬業度和留任率；可以展示如何使用既有人才填補技能和勝任力的差距。在中國，企業為員工制定職業發展規劃顯得更為緊迫。SHL香港董事總經理Stuart Hedley觀察發現：“在中國，人們會為了更快的晉升、或者更高的薪酬而頻繁跳槽。在其他國家和地區，情況并不如此。人們追求晉升、認同感、高薪酬、進步、發展。如果雇主不能提供這些，尤其當雇主不能提供職業發展通道，員工就會離開。”

從全球范圍來看，大部分受訪者將敬業度或留任（56%）作為2012年優先考慮的問題。但與此同時，只有三分之一的HR將職業發展列為首要考量（36%）；只有少部分HR采用職業發展作為留任策略（58%）；只有接近25%的受訪者表示企業為所有員工提供了正規的職業發展規劃；24%的受訪者表示公司具有正規的職業發展規劃，員工可選擇參加。

在中國，這種落差更為明顯。59%的中國受訪者將敬業度和留任列為優先考量因素，而只有17%的中國受訪者表示公司可提供正規的可選擇性加入的職業發展計劃。

在HR管理領域，測評工具越來越廣泛地被企業接受和應用。Hedley表示，測評工具可以生成各種報告，在員工雇傭周期的各個階段發揮不同的作用，指導員工和他們的直線經理更合理地為員工制定職業發展路徑。

根據《2012年全球測評趨勢報告》，測評工具最常被使用于外部招聘。如今，企業在招聘新員工時，除了采用簡歷評審與篩選、結構性面試、經歷核查、預篩選問卷等手段外，還常借助于測評工具，對候選人進行技能與知識測試、性格測試、認知能力或普遍問題解決測試、工作契合度測試、情景判斷測試等。報告顯示，超過70%的企業在外部招聘時使用測評工具。招聘之后，企業也將測評工具應用于培訓、領導力發展、內部招聘等環節。但測評工具在員工職業規劃方面的使用卻嚴重滯后，只有39%的受訪者表示，公司在員工職業發展規劃中使用了測評工具。在中國，這一比例更低，僅為20%。

測評工具如何輔助員工職業規劃？

實際上，很多企業已經在外部招聘、培訓、領導力發展、繼任者規劃等領域廣泛使用測評工具，只不過，大多數企業還沒有從員工職業規劃和發展的角度來充分釋放這些工具的效用。

OPQ（Occupational Personality Questionnaire，職業性格問卷）——旨在測評畢業生、經理及專業人才與應聘崗位所需關鍵勝任力之間的契合度，涵蓋了32組性格特質，能識別應聘者或員工是否具備工作所需的性格特質。這套問卷主要從三個層面對測試者進行考量：人際關系層面（影響力、社交能力、同理心）、思維模式層面（分析模式、創意與變化模式、思維組織特征）和情感與情緒層面（情緒特質和行動力）。

MQ（Motivation Questionnaire，激勵問卷）——幫助員工和直線經理認清員工最關鍵的激勵因素是什么。許多企業依然使用物質作為最重要的激勵方式之一。但即便在經濟不景氣的狀況下，對部分員工來說，表揚和發展仍是同等重要的激勵因素。激勵問卷幫助測試員工的動力來源（如成就感、競爭壓力），找出員工最主要的內在激勵因素（如興趣、靈活性）和外在激勵因素（如晉升、地位），挖掘員工的協同激勵因素（如表揚、個人成長）。

職業性格特質和激勵因素對員工的職業規劃有著重大的指導意義。一般來看，選擇與自身職業性格特質相符的崗位更利于員工的快速成長。而從公司角度來說，采用適合員工的激勵模式，也更能促使員工提升績效。事實上，在員工的整個職業發展過程中，OPQ和MQ可以持續地發揮作用，因為在不同的職業發展階段，員工的職業性格特質和激勵因素往往會發生變化。

360度反饋與發展工具——幫助員工認清自身優勢與劣勢，制定合理的發展規劃。員工都希望發展和提高，但他們往往不知道發展的方向或重點。 這套工具通過直線經理、直接下屬、平級員工、同事和客戶對員工的反饋，幫助員工分析自我優勢和不足，從而指明未來發展方向。在OPQ和MQ的基礎上，360度反饋和發展工具可以讓員工更清晰地認識自己。對企業而言，360度反饋與發展工具不可或缺，它能輔助企業識別并保留最具潛力的員工，專注于發展既有員工，培養內部人才來擔任關鍵崗位。對員工而言，這套工具可以使員工進一步了解到自身行為和能力與企業需求之間的差距，找到自身的努力方向。

SHL特別提供了三種不同的360度反饋與發展解決方案，以滿足不同需求。其中，pd360是一套在線的員工發展系統，讓員工可以自己管理其事業發展。這套在線工具在行為層面對目標崗位進行描述，與員工的實際行為相比照，給出有策略性的發展計劃和發展建議。

全方位勝任力框架TM (UCF)——衡量員工工作績效潛力，為直線經理和員工提供發展建議，指出發展機會。25年來，SHL在全球40個國家和地區進行職場行為研究，目標對象包括所有行業及某些政府部門，并在大量研究的基礎上建立起一套框架體系。這套框架使用的勝任力在諸多勝任力衡量模型的研究中常被提及，它幾乎囊括了所有影響員工工作績效的因素，并涵蓋全球范圍內的幾乎所有類別與職級的崗位。全方位勝任力框架TM (UCF)根據20項全方位勝任力測評，為員工提供一個勝任力概覽，指出員工在各個領域的優勢，同時為職業規劃提出建議。

移動技術在測評中的應用

智能手機技術正在日益改變企業與潛在應聘者之間的互動方式。企業與應聘者的最初互動發生在支持移動設備的招聘網站，以及應聘者跟蹤系統（ATS）上。通過智能手機和移動設備對應聘者進行評測，無論是由于其便利性而成為競爭優勢，或者只是為了招聘流程的方便操作，都越來越多地吸引招聘人員的關注。

社交媒體在招聘流程中的運用也開始推廣。雖然在正式的招聘政策中很少提及，但更多企業允許在招聘流程中使用社交媒體作為評審工具。企業對社交媒體的接納性有所提高，認為它是有效招聘工具的比例比2011年增加了10%。

根據《2012年全球測評趨勢報告》，14%的受訪者所在公司的人力資源信息系統可以通過智能手機和移動設備實現訪問；38%的受訪者認為，在條件允許的前提下，公司應立即允許應聘者通過智能手機和移動設備完成評測；42%的受訪者表示，如果有研究能顯示智能手機測評分數與電腦測評分數的比對，公司會允許應聘者使用智能手機完成測評。

當然，也有近五分之一的受訪者對通過智能手機和移動設備完成評測的公平性和可靠性表示擔憂。

與其他地區相比，亞洲的HR更多要求能夠通過移動設備獲得應聘者信息，這與亞洲地區手機的普及狀況相呼應。同樣，在應聘者要求在移動設備上填寫申請表或接受測評方面，亞洲的比例也高于歐洲、非洲和美洲（見圖1）。

員工職業發展范文第4篇

關鍵詞：電力員工；職業發展；規劃設計

中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02

一、職業發展規劃的定義

職業發展整個歷程可間斷，也可連續，它包含一個人所有工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。職業發展規劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行認識的過程，也是獲取職業信息進行職業選擇的過程，更是對職業目標、職業發展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。

二、職業發展規劃的作用

作為一名企業員工必須要認識到生涯規劃的重要意義。職業規劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業生涯才能實現完美人生。因此，職業發展規劃具有特別重要的意義。

第一，可以發掘自我潛能，增強個人實力。

一份行之有效的職業發展規劃將會引導你正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優勢，幫助你重新對自己的價值進行定位并使其持續增值；引導你對自己的綜合優勢與劣勢進行對比分析；使你樹立明確的職業發展目標與職業理想；引導你評估個人目標與現實之間的差距；引導你前瞻與實際相結合的職業定位，搜索或發現新的或有潛力的職業機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強你的職業競爭力，實現自己的職業目標與理想。

第二，可以增強發展的目的性，提升成功的機會。

生涯發展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運”，很多時候我們的職業生涯受挫就是由于生涯規劃沒有做好。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。

第三，可以提升應對職位競爭的能力。

當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業活動的競爭非常突出，尤其是電力企業人力資源加大改革力度，實施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設計好自己的職業發展規劃。這樣才能做到心中有數，不打無準備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業發展規劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運氣得到升遷。結果是浪費了大量的時間、精力與資金，到頭來感嘆企業是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認識到職業發展規劃的意義與重要性，認為找到理想的工作靠的是學識、業績、耐心、關系、口才等條件，認為職業發展規劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時間。這是一種錯誤的理念，實際上未雨綢繆，先做好職業發展規劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認識與明確的目標之后再把職業發展付諸實踐，這樣的效果要好得多，也更經濟、更科學。

三、職業發展規劃的設計

電力企業員工職業發展規劃就是從電力企業的實際及發展要求出發，遵循客觀性和科學性原則，并結合員工個人特性，對員工職業目標、職業發展通道轉換和將要進行的準備工作進行設計的過程。

1、從電力企業角度進行多重職業發展通道設計企業對員工職業發展通道設計要求既符合企業實際，又起到激勵員工發展的雙重目的，遵循客觀性與科學性相結合的原則。企業鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，設計多重職業發展通道、層級，并提供職業通道轉換的機會，給員工充分的發展空間。

（1）設計多重職業發展通道。為給所有員工提供平等的發展機會，結合電力企業特點對員工職業發展通道設置管理系列、技術系列和技能系列等三重職業發展通道，各通道分別設置四個層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。

（2）職業發展通道的轉換。新進員工通過崗前培訓，根據自身專長、個性及特點并結合崗位要求，在相關部門幫助下選擇與確定職業發展通道，根據能力、特長及其綜合表現，員工在通道內可由低層級向高層級晉升直至退休（根據企業需要，退休員工亦可返聘到相應系列及層級）。由于員工在不同的職業發展階段，其興趣、特長可能發生轉移，企業為符合相應要求的員工提供平等的職業發展通道轉換的機會，可以在管理、技術和技能三個系列間相互轉換。

2、員工職業發展規劃中應注意的主要問題

（1）要明確個人職業方向、人生目標及階段目標、職業發展路徑等。主要通過員工個人綜合分析評估結果來確定職業發展方向、發展高度，并制定其生涯規劃。在確定了職業發展目標后，行動便成了關鍵環節。員工要對照職業發展目標要求制定切實可行的行動計劃，并且計劃要具體，以便于定時檢查執行情況。當發現職業發展規劃由于企業或個人原因需要調整時，員工應接受相關部門的評估意見及時調整職業發展目標、通道及實施計劃。

（2）結合企業各職業發展發展通道及層級的要求選擇職業發展通道。員工職業發展通道是根據員工個人選擇和企業需要綜合協調平衡后確定。員工選擇職業發展通道時要充分考慮組織環境及崗位的特點與要求，因為企業是依據各職業通道各層級的相關標準與要求及員工綜合表現與績效考核結果擇優選人用人，即崗得其人。

（3）根據自身實際選擇通道和層級。員工選擇職業發展通道和層級時要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業、專長、資質、業績表現，以及內部競爭等特點和情況，合理選擇職業發展通道和相應層級，即人得其崗。

總之，員工在選擇職業發展通道和層級時，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現象的出現。

結束語：我們生活的這個時代充滿著前所未有的機遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。

員工職業發展范文第5篇

關鍵詞薪酬設計;職業發展;化纖制造業

中圖分類號F2文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2010)042-0204-02

1研究背景

AB公司是一家大型企業集團,其核心業務是石化PTA和各類化纖滌綸絲的生產和經營,2009年處中國企業500強前320位,中國制造業500強前200位。AB公司本部形成了聚酯60萬噸、紡絲55萬噸、加彈40萬噸的年產能,有員工3400余人,其中一線員工達3000余人。2009年1～10月份一線員工離職情況見表1。

根據上述統計數據來看,雖然相對數即每月的流動率不大,但絕對數即離職人數較大,如此,AB公司每月要組織1至2次的人員招聘工作,同時,由于每月新招聘員工數量較大,給生產效率、產品質量等造成了一定的影響。

為此,AB公司人力資源部專門組織了一次較為系統的員工離職原因調查分析活動,調查分兩個方面,一方面是通過走訪交流,對外調查AB公司周邊共4家上規模制造業和同行企業一線員工的離職情況;另一方面是在公司內部通過分批對176位在職人員進行訪談和對2009年1～9月份離職人員離職原因進行統計分析。經調查結果顯示:從外部對比來看,AB公司2009年1～9月份人員流動率在同行上規模企業中處于低位水平;從內部來看,對1～9月份離職人員描述的離職原因統計情況是:家中有事(約占30%)、不適應工作環境(約占20%)、身體不適(10%)、另謀發展(15%)、其他因素(25%),但經深層次分析,發現員工離職時在離職申請表中所填寫的并不一定是真實原因或真實想法,而員工離職的潛在原因(抱怨點)主要是5個方面:沒發展(35%)、薪資低(20%)、管理嚴(15%)、環境差(20%)、沒休假(10%)。此外,部分管理人員也抱怨,部分技術崗位人員(如電儀工和保全工等)因沒發展空間,最后只能選擇離職,非常遺憾。

針對上述潛在5個方面的因素,人力資源部也召集了相關領導和專家進行較為系統的分析,分析認為,環境問題是化纖行業的通病,主要表現為夏天的高溫和噪音,當前較難完善;休假主要是因為化纖制造屬流程性制造,春節期間也不停產,因此都是采取加班支付加班工資的方式;管理嚴主要是表現為公司的規章制度方面,如勞動紀律、績效考核等方面,此雖為員工抱怨點,但從公司長遠發展和規范化等方面來看,還是不能放松的;發展和薪資方面是可以改善的,要建立員工發展方面的通道,讓員工看到未來、看到希望。為此,本文提出一線員工職業發展通道建設研究。

2AB公司一線員工職業發展及薪酬體系現狀分析

2.1職業發展通道現狀分析

AB公司建廠以來,也較為重視員工職業發展方面的工作,一般將員工分成兩類,一類稱之為管理技術人員,主要從事管理和技術等方面的工作,總體上崗位的要求也要高一些,一般要大專及以上學歷,個別崗位可以是高中或中專學歷;另一類稱之為一線員工,主要在一線從事直接生產等勞動工作,崗位要求相對低一些,一般都是初中學歷要求。AB公司的發展勢頭較好,尤其是到20世紀末,公司不斷的擴張,產值也是不斷的翻番,因此,人員的規模也是不斷的擴大,同樣,對管理技術人員的需求也是不斷產生。通常情況下,有管理技術崗位缺員,都是通過內部競爭上崗的機制,優先在內部提拔晉升,截止目前,AB公司在職的370多名管理技術人員中,有100多人都是從一線員工中提拔的。但到2005年,AB公司高度重視內部管理工作,高層領導將2005年定為“管理年”,要下大力氣開始梳理公司有關內部管理方面的工作,期間,搭建了公司任職資格體系,制訂并了公司150多個管理技術崗位和近200個操作崗位的崗位描述和崗位職責考核說明書,對各崗位的學歷和工作經驗進行了量化規定。

2008年開始,AB公司的任職資格體系得到了全面的貫徹和執行,為此,也產生了一些矛盾,由于任職資格對學歷和工作經驗進行了量化規定,大部分管理技術崗位都需要大專或以上學歷要求,因此,表現尚可的初中學歷的一線員工就沒有晉升的機會。但公司從長遠發展考慮,對人才要求是不斷的提高,對這一政策的貫徹又是嚴格的,所以,很多一線員工就沒有晉升的機會了。

2.2薪酬管理體系現狀分析

AB公司一線員工的薪酬結構主要包括基本工資、崗位津貼和考核獎等,公司200多個操作崗位根據各崗位的責任輕重、勞動強度等分成了18個等級,具體結構如表2。

上述薪酬結構表明,AB公司一線員工處于同一等級的每月薪資相差不大,區別主要在于考核獎,由直線部門根據制訂的考核積分細則對員工日常的表現進行考核,在根據政策要求進行評定,同崗位人員最高差距為208元/月,一般差距在41元/月。

3職業發展通道設計

3.1總體思路

職業得到晉升和發展的一般表現形式是薪酬福利的提高,然而,AB公司當前的政策是,除了通過競爭上崗的渠道晉升為管理技術人員外,暫時沒有其他途徑。一部分在崗位上技能熟練、工作積極的員工得不到相對科學合理的待遇。為此,提出“技術等級”的概念,為鼓勵素質好、工作出色、服務時間長、有特殊專業技能的一線員工更好地發揮作用,引導中、青年員工在崗位上成才,根據崗位性質的不同,設定不同的技術等級,在薪酬中增設技術津貼的形式實現需求。

根據AB公司的實際情況,從替代性、技術含量、勞動強度等方面將200多個崗位分成A、B、C三類,A類設定6個等級、B類設定4個等級、C類設定3個等級。

3.2實現形式

1)基于薪酬的職業發展通道。對各技術等級明確任職資格,并享受相應的技術津貼,從而讓表現好的員工能真正得到實惠,而通過司齡等的設置,讓新員工也看到希望,從而打通了一線員工職業發展的通道。具體實現形式如表3。

2)考評標準。公司成立技術等級評定小組(成員主要從人力資源部和相關直線部門臨時抽調)每年組織一次員工技術等級評定工作。評定指標標準如表4。

此外,考慮到有關人員任職資格不符合要求但表現確實優異的實際情況,考評之外另設定了破格程序,程序是:直線部門提出申請(申請要詳細注明理由),人力資源部進行綜合評審后報分管領導批準后執行。

4啟示

AB公司根據上述思路制訂了《AB公司員工技術等級評定方案(試行)》,并于2009年9月份開始,截止10月底,已經對在職員工進行了一次技術等級評定,從表1來看,10月份離職人數較9月份有了一定數量的減少,并且了解到,該方案的出臺甚受員工歡迎,大大提高了員工工作積極性。主要啟示如下:

1)方案要充分結合企業文化,切實明確導向性。方案的設計要以企業文化為導向,以建設健康的企業文化為目標,通過方案的設計彰顯企業的價值觀和經營理念,并讓員工充分認識,以便得以貫徹實施。如AB公司倡導一種和諧穩定的文化,故在方案中設計了司齡作為員工晉升的必要條件,此外,還對輔助類即C類工種也提出了等級評定的政策,鼓勵員工做長做久。

2)方案要充分考慮員工需求,切實提高激勵性。方案的設計要以員工需求為根基,以滿足員工的需求從而達到激勵效果。如AB公司在方案設計前期做了充分的調研,真正識別了員工的需求(沒發展、薪資低),從而形成的方案更具針對性。

3)方案要充分結合企業實際,切實提高可行性。方案的設計要從企業實際情況出發,不然就是空中樓閣,難以貫徹執行。如方案中提出了破格的程序,就是充分考慮到企業員工的實際情況,讓部分平時表現確實優秀但司齡或學歷等沒有達到任職資格要求的員工同樣能得到晉升和發展。

4)方案出臺以后要加強宣傳,力保方案得以貫徹執行。科學可行的方案后,也一定要加強宣傳,一方面要保證從上至下對政策理解的一致性,另一方面要通過宣傳讓一線員工充分認識到政策的積極意義,如此,才能保證方案得以貫徹執行。如AB公司對該方案的宣傳采取兩種措施,一方面是進行層級宣傳,另一方面人力資源部還專門組織了集中培訓,對3000多員工分三批進行了方案的解讀。

AB公司在化纖行業中具有一定的影響力,其規模和競爭力都處在行業的前5名。面對經濟逐步回暖和復蘇,勞動力缺口矛盾凸顯,AB公司為穩定員工隊伍,率先推出了基于薪酬設計的員工職業發展通道建設的激勵政策,其成功的經驗應當可以為同行業甚至其他制造業提供有價值的借鑒。

參考文獻

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