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采購管理辦公室工作計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：基層央行；集中采購；思考

中圖分類號：F832，31

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2009)08-0077-04

一、引言

2003年1月1日我國頒布了《采購法》，人民銀行總行于2004年9月10日制定下發(fā)了《中國人民銀行集中采購管理試行辦法》(以下簡稱“管理辦法”)，基層央行隨后也相應(yīng)制定了集中采購實施細則和操作規(guī)程，這對于加強人民銀行集中采購管理、規(guī)范集中采購行為提供了制度保證。特別是近年來，上級行加大對下級行的審計檢查和執(zhí)法監(jiān)察力度，有效地促進了基層央行集中采購制度的不斷完善，提高了資金使用效益，一定程度上從源頭遏制了采購過程中的錢權(quán)交易和商業(yè)賄賂等腐敗行為，基層央行集中采購工作得到了不同程度的加強和提高。但是，日前在對基層央行進行執(zhí)法監(jiān)察中發(fā)現(xiàn)，實際操作過程中仍然存在一些不容忽視的問題，需要高度重視和采取對策加以解決。本文從基層央行采購工作的現(xiàn)狀分析入手，總結(jié)出當前其存在的主要問題，并提出了幾點提高基層央行集中采購工作規(guī)范化水平的建議。

二、基層央行集中采購工作現(xiàn)狀分析

(一)集中采購工作逐步規(guī)范

人民銀行總行《管理辦法》頒發(fā)后，由于沒有經(jīng)驗可借鑒，加之集中采購范圍廣、程序多、專業(yè)性技術(shù)性較強，基層央行集中采購管理工作只能在實踐中不斷規(guī)范和完善。經(jīng)過四年多的摸索，目前基層央行的集中采購工作程序不斷規(guī)范，操作方式逐漸成熟，工作經(jīng)驗日益積累，集中采購工作取得的成效已得到廣大干部職工的認可和好評。一是建立了集中采購規(guī)章制度。目前，基層央行均制定了《集中采購實施細則》，部分還針對集中采購工作制定了集中采購議事制度、基建項目工作流程等，對集中采購組織崗位設(shè)置、崗位分工、崗位職責進行了明確劃分，從制度上規(guī)范了集中采購的組織管理、范圍、程序、驗收、結(jié)算以及信息統(tǒng)計、檔案管理等各個環(huán)節(jié)，使集中采購有章可循。二是設(shè)立了集中采購組織機構(gòu)。包括成立集中采購管理委員會(以下簡稱“管委會”)及集中采購管理辦公室(以下簡稱“采管辦”)，并設(shè)立了評審人員庫。

(二)采購項目細化、限額標準明確

2004年以來，人民銀行總行每年都下達集中采購項目及限額標準，總體來說，納入集中采購的項目呈逐年遞增趨勢，內(nèi)容越來越細化，限額標準更加明確。一是納入項目增多。2004年人民銀行總行集中采購項目只有5項，2005年將“電梯、貨梯”納入集中采購范圍，2006年各分行、營業(yè)管理部、省會(首府)城市中心支行和副省級城市中心支行集中采購項目將“基建工程鋼筋、水泥等建材”納入集中采購范圍，2007年人民銀行總行又將“監(jiān)控報警系統(tǒng)主要設(shè)備”納入集中采購范圍。二是項目內(nèi)容更加細化。2007年對分散采購制定了限額標準。三是適時調(diào)整限額標準。根據(jù)人民銀行的實際情況，總行2006年將除集中采購項目外的單項或批量采購的限額由10萬元提高到50萬元。2007年對“貨梯、辦公家具、公務(wù)用車”明確規(guī)定了金額標準。

(三)采購工作程序周期較長

基層央行于每年年末都將提出下一年度的采購需求，并經(jīng)過逐級審核后向人民銀行總行管委會上報采購計劃，以便于及時掌握各分支行的采購需求量并進行審核。但是，目前采購計劃審核指標下達都在次年的6月份左右，而且《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》(以下簡稱“工作規(guī)程”)規(guī)定“采取公開招標、邀請招標方式采購的，應(yīng)在35個工作日內(nèi)確定中標供應(yīng)商”；《招標投標法》規(guī)定“自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日”。從采購申請立項、論證、計劃、申報、實施和驗收，至少需要近八個月時間，極大地影響了集中采購工作任務(wù)的完成，使一些急需、特殊的需求將無法按時得到滿足。

(四)存在年底采購量“井噴”現(xiàn)象

從目前基層央行集中采購工作情況來看。存在年末特別是十二月份采購量激增的現(xiàn)象。主要是部分基層央行由于多種原因。很難提前半年甚至一年結(jié)合全年業(yè)務(wù)發(fā)展情況，全面考慮、準確估計本年需求，并提供商品質(zhì)量、數(shù)量、金額等完全準確的采購計劃。預(yù)算和采購計劃的準確性難以保證。集中采購預(yù)算編制水平不高。采購計劃編制“頭輕腳重”一方面增加年末集中采購的工作量，另一方面因受到時間、供貨、發(fā)票開具等因素的制約，難以充分體現(xiàn)集中采購的規(guī)模效應(yīng)。

三、當前基層央行集中采購工作中存在的突出問題

(一)集中采購法規(guī)制度尚待明確

集中采購工作是一項新業(yè)務(wù)，無論是法律本身還是配套制度、保障措施等都還不夠健全和完善。經(jīng)過幾年的探索和研究。人民銀行雖然出臺了部分與之配套的采購制度和措施，但在實際操作過程中，還存在法規(guī)和制度上尚不明晰的問題。如《管理辦法》第二十九條“采購機構(gòu)(部門)應(yīng)自覺接受監(jiān)督檢查，如實反映情況，提供有關(guān)資料”，但并未規(guī)定對違反上述的行為處罰。第三十三條處罰內(nèi)容不具體。如違反第三十三條第二款“將應(yīng)集中采購的項目化整為零或采取其他手段規(guī)避集中采購的”，按規(guī)定是“應(yīng)依法追究直接負責的主管人員和其他責任人的經(jīng)濟、行政責任”，實際操作中，具體追究誰，承擔何種經(jīng)濟、行政責任都不明確。首先是經(jīng)濟責任的種類不明確；其次是承擔經(jīng)濟責任的金額不明確；最后是行政責任的種類不明確。

(二)集中采購管理制度執(zhí)行不力

一是基層央行組織機構(gòu)行使職權(quán)不均衡。有的采管會沒有能很好的履行職責，很少有對集中采購管理和監(jiān)督的工作進行記錄，對采購計劃外的臨時急需性以及追加預(yù)算的采購事項，沒有履行審核的職責。有的單位名義上有采管會組織，但在采購管理工作的實際運作中，則是以行長辦公會代替采管會，采管會形同虛設(shè)。二是制度建立不完整。部分基層央行在制度建立方面重視不夠，不同程度的缺少《管理辦法》和《工作規(guī)程》中規(guī)定的應(yīng)建立的6項制度。三是沒有嚴格執(zhí)行總行集中采購項目及限額標準規(guī)定，部分項目未納入集中采購范圍。四是管采未徹底分離，難以有效制約。部分基層央行未嚴格執(zhí)行“財權(quán)與事權(quán)分離、管理與操作職能分離”的內(nèi)部控制制度，導致集中采購各環(huán)節(jié)之間職責不分、權(quán)責義不明，協(xié)調(diào)機制不順，給采購工作帶來了摩擦。這是基層行普遍存在的問題。

(三)采購操作程序存在不規(guī)范現(xiàn)象

一是采購預(yù)算編制不完善。對集中采購工作缺少預(yù)

見性，采購預(yù)算編制過于粗糙，導致臨時性采購需求增加，給規(guī)范集中采購工作帶來了一定難度，而且也容易滋生腐敗問題。二是采購方式選擇不符合規(guī)定。一些應(yīng)該實行公開招標的采購項目，實際卻以邀請、詢價、競爭性談判方式采購。三是公開招投標、邀請招標時采購單位不足規(guī)定數(shù)量，邀請、詢價招標過程簡單。四是合同簽定不夠規(guī)范。

(四)集中采購的監(jiān)督管理不到位

一是采購監(jiān)督機制不夠完善。《管理辦法》對內(nèi)審、紀檢的監(jiān)督檢查職責作了相關(guān)規(guī)定，但這些都是原則性規(guī)定，沒有明確內(nèi)審、紀檢等部門各自的監(jiān)督重點，檢查的方式方法也不明確，缺乏可操作性。二是集中采購監(jiān)管部門參與具體操作環(huán)節(jié)多，從宏觀上進行政策指導和監(jiān)督管理的少。三是集中采購部門與會計、紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計等相關(guān)部門缺乏經(jīng)常的、穩(wěn)定的溝通機制，協(xié)調(diào)配合不夠密切，沒有形成監(jiān)督合力。四是民主監(jiān)督渠道不夠暢通。職工的民主監(jiān)督意識不強。大部分基層央行在集中采購活動中，一般只注重對結(jié)果的公示，而對采購過程和重要環(huán)節(jié)公示的渠道單一、范圍有限，以會議通報形式在中層干部范圍公示為主，一般職工對采購工作知曉程度不高，無法起到監(jiān)督作用。

(五)集中采購檔案管理有待加強

目前，基層央行集中采購程序相對規(guī)范很多，但是對檔案管理工作重視不夠。一是采購檔案歸集不完整，對相關(guān)采購程序性資料收集不齊，不同程度的缺少中標通知書、定標文件、補充合同等資料。二是檔案保管不合規(guī)。采購過程結(jié)束后，集中采購文件未納入全行檔案管理范圍，部分采購資料分散在其它相關(guān)部門的現(xiàn)象依然存在。三是后續(xù)管理不完善。基層央行實際工作中，采購物品入庫后。由倉庫保管人員按照行長辦公會研究的意見，直接通知有關(guān)部門開具領(lǐng)用單領(lǐng)取，而沒有經(jīng)采購單位組織進行驗收，沒有形成驗收報告上報采管會，導致采購檔案管理不完整。

(六)組織機構(gòu)職能缺位

根據(jù)總行規(guī)定，基層央行都成立了采管會、采管辦等組織機構(gòu)，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度，規(guī)范采購行為，明確工作職責。但獨立的集中采購職能機構(gòu)尚未建立，成員都是職能部門人員兼職。一方面，難以實現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置上“采管”的真正分離；另一方面，由于沒有專職工作人員，在處理業(yè)務(wù)工作與采購工作關(guān)系上難免顧此失彼，實際采購工作中往往會出現(xiàn)拖拉、效率不高的現(xiàn)象。獨立集中采購職能機構(gòu)的缺位，很大程度上制約了集中采購工作的開展。

(七)專業(yè)技術(shù)人才匱乏

集中采購工作是一個貫穿計劃、采購、管理、驗收等各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工作，在采購過程中，納入集中采購的貨物、工程、服務(wù)等項目批次多、數(shù)量大、種類雜，對采購管理人員在掌握集中采購專業(yè)知識領(lǐng)域的深度和廣度上有一定的要求，但是由于采管會、采管辦、評審庫的人員大多都是兼職，平時又疏于對集中采購知識、政策制度的學習，專業(yè)能力相對不足。主要表現(xiàn)為：一是集中采購隊伍的政策理論水平、知識水平及專業(yè)管理能力整體上偏低；二是專業(yè)評審人才匱乏，對一些專業(yè)性、技術(shù)性強的采購項目評審把握不準，影響評審工作質(zhì)量。

(八)基礎(chǔ)信息工作薄弱

一是缺少對供應(yīng)商的系統(tǒng)管理和資格審查機制。主要是對供應(yīng)商的信息收集工作不重視，部分基層央行沒有建立“供應(yīng)商信息庫”，對供應(yīng)商產(chǎn)生沒有實地考察，對入圍供應(yīng)商的產(chǎn)生缺乏統(tǒng)一的準入機制，沒有制定對供應(yīng)商評價規(guī)則、標準和辦法，供應(yīng)商產(chǎn)生過程不清晰。二是沒有建立“商品信息庫”，往往是在采購任務(wù)下達后才匆忙查詢，個人主觀隨意性較大，很大程度上影響了采購工作質(zhì)量。三是尚未建立“評審專家?guī)臁薄；鶎友胄性趯嶋H采購過程中，對于一些技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，每次招投標活動只能臨時邀請一些有關(guān)專業(yè)人員作為評委參與評標，在一定程度上影響了招投標的權(quán)威性，也嚴重影響了集中采購的效率和質(zhì)量。

(九)參與競爭的供應(yīng)商太少

一方面，有的基層央行從維修和售后服務(wù)等角度出發(fā)。不對外地招標公告，使外地的許多客商不知道招標事項，無法參與采購招投標；另一方面，有些外地客商雖然知道集中采購的招標事項，但出于招標規(guī)模、成本費用等多種因素的考慮，不愿參加投標，造成參加競標的單位太少。特別是有的基層央行為了確保集中采購產(chǎn)品的質(zhì)量，對某些物品采取指定品牌的辦法進行招投標，而部分電子設(shè)備類產(chǎn)品的廠家都搞區(qū)域，這就使得外地供應(yīng)商不敢來參與競爭。本地供應(yīng)商則不用競爭就能中標，而其他品牌的相關(guān)經(jīng)營單位都被排除在集中采購之外。另外對于定點采購，主要是確定的定點供應(yīng)商數(shù)量偏少，不利于定點供應(yīng)商之間開展有序競爭，對定點供應(yīng)商的日常監(jiān)管力度不夠，措施、辦法不多，容易使基層央行采購的合法權(quán)益得不到有效保障。

四、基層央行進一步完善集中采購工作的幾點建議

(一)以健全制度體系為重點，保證集中采購工作規(guī)范運行

健全的制度是防范各類違規(guī)行為或腐敗現(xiàn)象發(fā)生的“天然屏障”，集中采購工作能否規(guī)范運行并達到效益最大化，關(guān)鍵是要建立健全和認真落實各項集中采購制度。一是要對現(xiàn)有制度進行梳理。基層央行要根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)和人民銀行總分行的制度辦法要求，結(jié)合本行實際。及時修訂和完善采購管理實施細則和操作規(guī)程。努力提高制度的完整性、規(guī)范性、適用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度來規(guī)范人的行為，也才能切實有效防范各類風險和案件的發(fā)生。二是要進一步完善組織架構(gòu)。基層央行應(yīng)建立獨立的集中采購部門，改變目前采管不分的狀況，使管理機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)、財權(quán)與事權(quán)相分離：管理者、執(zhí)行者、使用者相分離；招標人、評標人、使用人相分離；采購、驗收、付款相分離。使組織機構(gòu)之間、參與采購活動的人員之間既要相互協(xié)作，又要相互制約，以分解權(quán)利，從源頭上切斷商業(yè)賄賂的觸角，壓縮和減少權(quán)利尋租空間。三是要建立監(jiān)督檢查機制，明確各監(jiān)督部門監(jiān)督職責、監(jiān)督內(nèi)容和監(jiān)督重點、監(jiān)督方式方法和要求，使監(jiān)督工作具有針對性，形成制度化、規(guī)范化。四是要優(yōu)化集中采購方式。根據(jù)基層央行采購工作特點實行“抓大放小”的采購模式，對基建維修、批量辦公設(shè)備等金額較大、易出現(xiàn)腐敗行為的采購項目，應(yīng)嚴格實施集中采購。而對于采購數(shù)量少、金額小、時間要求緊的采購項目可以靈活選取采購方式，可采取協(xié)議供貨采購或分散采購方式，這樣，既可以縮短采購時間和提高工作效率，又可以減少采購成本支出，提高資金使用效益。同時，政府采購中心推出的協(xié)議供貨、定點采購和二次報價等采購方式，是比較便捷的集中采購組織方式，對基層央行有一定的適用性，建議納入人民銀行集中采購方式中，并制定相應(yīng)的操作程序。五是要統(tǒng)一制定集中采購文件標準格式文本，對五種采購方式文件的編制內(nèi)容進行統(tǒng)一規(guī)范，做到招標(談判)文件、評標(談判)報告、采購合同文本、驗收意見書等采購文件格式統(tǒng)一、內(nèi)容全面，達到以規(guī)范促安全的管理目標。六是要盡快建立集中采購區(qū)域性信

息網(wǎng)路系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)集中采購信息資源共享。

(二)以加強思想教育為依托，增強采購人員拒腐防變意識

集中采購的工作人員，無論是作為管理層的領(lǐng)導者還是最終執(zhí)行者的基層操作人員，若風險防范觀念淡薄、防范意識較差，就極易形成風險隱患，因此需要強化教育，筑牢思想道德防線。一方面要加強正面教育，深入開展黨紀法規(guī)教育、理想信念教育、職業(yè)道德、紀律作風等教育，引導采購人員牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強法紀意識，做到自覺依法行政。另一方面，要開展警示教育，從發(fā)生在采購領(lǐng)域的各類案件中吸取教訓，以案說紀、以案普法，做到警鐘常鳴，使采購人員嚴于律己，自覺遵守有關(guān)廉潔自律的規(guī)定，切實杜絕集中采購中的腐敗行為。

(三)以加強監(jiān)督管理為保障，堵塞商業(yè)賄賂的產(chǎn)生渠道

集中采購是一項涉錢管物的重要工作，規(guī)范集中采購工作，就是要建立集中采購長效監(jiān)督制約機制，形成一整套內(nèi)外結(jié)合、全方位、多層次、科學有效的監(jiān)督制約機制。監(jiān)督制約機制主要包括內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督而言，首先是建立和完善采購工作的考核和問責制度。將采購工作的監(jiān)督檢查結(jié)果與年度目標考核、人員評先爭優(yōu)掛鉤，對集中采購活動中的違規(guī)違紀和不廉潔行為要嚴肅處理，落實責任追究。其次是加強監(jiān)督檢查，內(nèi)審部門對集中采購工作事中事后要開展專項審計，把對本單位集中采購的檢查納入年度工作計劃，實行一年一審，對集中采購人員履職情況進行評價，將檢查結(jié)果與部門和個人考核掛鉤。紀檢部門要加強對集中采購的全程監(jiān)督，重視群眾和采購中投訴反映的問題，采取專項執(zhí)法監(jiān)察形式定期對集中采購工作進行全面的檢查，防止集中采購領(lǐng)域違法、違紀和違規(guī)行為的發(fā)生。外部監(jiān)督而言，主要是公開集中采購信息。充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、公示欄、行務(wù)公開系統(tǒng)、職代會、職工大會、工作通訊、報刊等形式，不斷拓寬集中采購的民主監(jiān)督渠道和范圍，廣泛接受社會和職工的監(jiān)督。通過內(nèi)外部監(jiān)督，達到對某一項目在采購執(zhí)行的事前、事中、事后進行全方位、多層次的監(jiān)督，將容易誘發(fā)商業(yè)賄賂等腐敗問題消除在萌芽狀態(tài)，徹底杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，使集中采購成為名副其實的“陽光工程”。

采購管理辦公室工作計劃范文第2篇

設(shè)計管理模式的變化

在計劃經(jīng)濟時代，設(shè)計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達的任務(wù)，行業(yè)特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設(shè)計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務(wù)即可，因而造成重技術(shù)而不重管理和效益的局面。推行設(shè)計單位技術(shù)經(jīng)濟責任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設(shè)計單位開始邁入市場，促使其從重技術(shù)而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設(shè)計單位順應(yīng)這一形勢，率先推行設(shè)計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，設(shè)計單位改制為企業(yè)，設(shè)計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設(shè)計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”和“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟時代形成的近似行政管理的設(shè)計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代設(shè)計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。

水電設(shè)計項目管理

在推行水電水利設(shè)計項目管理方面，我國有些設(shè)計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設(shè)計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設(shè)計科研服務(wù)為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設(shè)計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實施，迎來了前所未有的發(fā)展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設(shè)計質(zhì)量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設(shè)計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎(chǔ)、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制，制定了相應(yīng)的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權(quán)范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關(guān)的一切重大事項，負責與業(yè)主、有關(guān)部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負責項目的勘測設(shè)計科研進度、技術(shù)、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務(wù)、質(zhì)量等職能部門的指導、檢查、考核和監(jiān)督。

項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設(shè)總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設(shè)計代表處，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責現(xiàn)場設(shè)代工作。項目經(jīng)理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確保總體目標的實現(xiàn)；嚴格按照院有關(guān)規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費的控制。

（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進度計劃，以確保總體目標的實現(xiàn)。

（2）質(zhì)量控制。為確保設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領(lǐng)導，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權(quán)進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關(guān)鍵的技術(shù)問題和重要的設(shè)計產(chǎn)品進行咨詢和把關(guān)。

（3）經(jīng)費管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費用包括項目經(jīng)理部費用、勘測設(shè)計科研費用、專項費用、外委費用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關(guān)規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費、項目經(jīng)理獎分配的審批權(quán)或決定權(quán)；在院宏觀控制下，勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進度、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進行分解。

項目管理實施效果實行項目經(jīng)理負責制

（1）保證了項目勘測設(shè)計進度和質(zhì)量，促進了工程開工和建設(shè)，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。

（2）調(diào)動了設(shè)計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設(shè)計人員完成設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術(shù)骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術(shù)骨干的積極性。

（3）提高了設(shè)計院的管理水平。實施項目管理提高了設(shè)計院工作效率、服務(wù)水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。

實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段

核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)之中。工程項目是設(shè)計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強核心競爭力的兩個重要方面。

（1）項目管理是設(shè)計院實行其戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理是指制定有關(guān)企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理。無論設(shè)計單位實行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和項目實踐的增加，以及設(shè)計行業(yè)的自身特點，在同行業(yè)內(nèi)，設(shè)計院僅靠技術(shù)已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創(chuàng)新，不斷強化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設(shè)計單位必然由目前單一的勘測設(shè)計向具有設(shè)計、采購、建設(shè)總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設(shè)計事務(wù)所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所均離不開項目管理。

（2）實行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟體制下，設(shè)計單位重視技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經(jīng)理的責權(quán)明確，對項目進行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的復合型人才。通過實行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。

（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現(xiàn)特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業(yè)文化的建設(shè)必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業(yè)”，重視員工的參與和授權(quán)，增強企業(yè)凝聚力，積極引導項目管理文化的建設(shè)，形成文化認同和文化融合。

（4）實行項目管理有利于項目目標的實現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務(wù)分解、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設(shè)計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。

根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設(shè)計院內(nèi)外兩種資源，設(shè)計院需根據(jù)設(shè)計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設(shè)計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關(guān)注的焦點，存在“多頭領(lǐng)導“現(xiàn)象，而且水電項目設(shè)計有其特殊性，容易導致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責，保持二者間適當?shù)臋?quán)利平衡，并建立高效的協(xié)調(diào)機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。超級秘書網(wǎng)

（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術(shù)人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。