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合同管理內控制度范文第1篇

Abstract： HMIS is gradually used in the modern hospital information management process. The function of internal audit for hospital management information system is analyzed in this paper and it is known that internal audit is the key link for management information system to work effectively. The main method and applications of internal audit of HMIS are analyzed， pointing out that after the application of HMIS， its connecting point with the hospital should be found so as to enhance the internal audit supervision and quality control of hospital management information system.

關鍵詞： 醫院管理信息系統；內部審計；質量控制

Key words： hospital management information system；internal audit；quality control

中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0196-02

0 引言

隨著信息化進程的不斷加快，應用管理信息系統在醫院管理過程中表現出了明顯的高效率性，醫院也紛紛采用了管理信息系統，從而使得醫院的各項管理工作更加科學和有效。由于醫院的HMIS涉及醫院的各種信息，包括藥品和日常物品采購信息、病歷信息以及收費和財務信息等，這些信息作為醫院的行業秘密，關乎著醫院的發展和安全性。所以，醫院應該引起高度重視，將這些方面也納入內部審計過程，并且形成監督檢查機制，從而不斷提高質量控制過程。

1 內部審計監督在醫院管理信息系統中的作用

內部審計作為一項重要的審查、評價和評估方法，在醫院財務管理過程中發揮了重要的作用，在未來發展過程中，將會應用到管理的各個領域，既包括傳統意義上的審查缺陷和錯誤，會計審計，也將會蔓延到現代醫院管理審計、管理信息系統審計等。醫院通過內部審計可以將發現的問題以及獲取到的有價值的信息，反饋給醫院管理者，以供領導作出正確決策，從而實現醫院目標，提高績效。醫院要想持續獲得財務績效和社會績效，醫院在應用管理信息系統（HMIS）的過程中，必須采用內部審計來進行檢查和監督。

HMIS要想充分發揮作用，不僅需要先進的管理信息系統，最重要的是對管理信息系統的管理監督過程，內部審計在這一運行過程中扮演著至關重要的角色，其在醫院信息化管理過程中發揮的作用主要表現在以下兩個方面：

內部審計是經營者決策時的重要參考指標。醫院在信息系統建設過程中，對于建設經費的使用，可以通過審計提出可行性審計報告，在領導決策時作為重要的參考依據，從而保證做出正確決策和建設經費的合理安排使用。

內部審計可以有效降低腐敗現象。醫院信息系統審計需要采取經常性的監督過程，而不應該作為一種事后檢查程序。而且必須加強內部審計處理過程的全面性和準確性，這樣可以有效保證醫院的數據和資產安全，發現問題及時解決，從而有效降低醫院管理信息系統的風險和腐敗問題的發生。

2 醫院管理信息系統內部審計的模式和現狀

一般意義上的內部審計一般通過直接檢測來達到內部的控制過程，通過改進，實現規避風險和取得效益的目的。其方法主要有抽樣審計和事后審計，但是這些內部審計方法比較耗費人力和時間，并且可能會阻礙各項程序的正常運轉進程，信息化不斷發展和應用的過程中，出現了以風險導向為標志的內部審計。

風險導向的內部審計的審計過程第一步需要確定審計內容和風險水平，針對風險水平提出防范和控制對策，然后采用后續審計方法，來檢驗風險是否得到有效防范和控制，其主要特征是它建立起了風險內容和醫院戰略之間的橋梁，該模式對于實現醫院目標至關重要。

風險導向內部審計最近幾年才在我國興起起來，內部審計人員還不是很了解風險管理的重要性，并且還不能夠很好的使用該方法，而且審計軟件一般來源于會計軟件，這些軟件只能做一些簡單的分類和總結，得到結果的應用價值不是很高，外加審計人員過分依賴人工審計方法，電腦應用技術水平不高，不能高效地完成審計工作，而且對于采用醫院管理信息系統還不能夠很好地進行風險的檢測判斷、估計和管理，這樣HMIS內部審計的作用就很難得到發揮。

所以，開發能夠與醫院管理信息系統產生的數據庫文件進行數據轉換、與數據接口有效匹配并且可以實現審計人員現場作業的軟件成為首要任務。采用信息化技術的醫院在審計過程中可以實現及時、全面和遠程監控，大大提高了內部審計的效果和效率，很好地實現了內部審計增加價值、提高內部控制、防范風險、凈化環境的功能。另外，醫院在信息化系統建設中不僅要實現看病流程電子化，還要能夠對醫院的各種信息進行“加工和轉換”。例如，財務、績效、預算、物流和人力資源等信息。只有這樣，才能在處理數據和信息的過程中達到內部審計綜合一體化，才能為醫院的領導者提供具有參考價值的決策信息。因此，怎樣完成審計軟件和醫院管理信息系統的有效結合，是目前面臨的一個新困難。

3 加強醫院管理信息系統內部審計監督和質量控制

3.1 提高管理者對醫院管理信息系統的內部審計監督的重視 醫院管理者在醫院的日常經營過程中，具有最終的決定權，只有管理者意識到醫院管理信息系統內部審計的重要性和地位，內部審計才能得到有效實施，醫院的各項工作才能夠有序高效進行，審計結果能得到較好的執行，所以醫院高層管理者必須高度重視醫院管理信息系統內部審計監督。

3.2 建立醫院管理信息系統協調機構 只有以醫院全局發展的角度來思考問題，才能促進醫院的長遠發展，所以醫院要成立一個超脫部門智能的機構，該機構主要協調有關業務部門和職能部門之間的工作銜接，監督各項工作流程能夠按照HMIS的操作流程和制度規范來運轉，避免各個部門各自為政現象和相互推卸責任的情況。

3.3 建立和完善醫院審計監督機制 主要包括：加強審計制度建設，用制度來規范醫院各個部門的活動，并且對HMIS的數據處理的全面性和準確性進行監督；在風險控制審計制度的條件下，實施風險導向的內部審計，對內部審計的業務流程進行規范化管理；加強對HMIS運行過程的審查，包括數據資料的可靠性，方法手段的正確性等；注重審計軟件和醫院信息管理系統的銜接，通過建立二者之間的數據銜接，來實現實時審計的過程，從而使內部審計由事后分析，向事中和事前控制發展，從而有效規避風險。

3.4 加大內部審計的范圍 隨著信息化的發展，內部審計在審計過程中要充分利用HMIS的數據資料，完成從傳統審計向現代信息化審計和遠程審計的轉變，達到拓寬審計范圍，從而對醫院的多項工作進行監督，尤其要對于關乎信息化建設方向的重大決策進行有效的內部審計，促進審計工作向前發展，提高內部審計質量。

3.5 完善內部審計人員對管理信息系統知識的培訓和學習機制 醫院在實施管理信息系統的過程中，內部審計人員必須對管理信息系統的操作流程熟練掌握，并且具有很強的信息分析和處理能力，只有這樣，才能在內部審計過程中發現問題，找出原因，從而提出解決問題的有效合理的對策建議。所以，必須加強內部審計人員的培訓和學習，以此來提高審計人員的職業道德素質和專業能力水平。

HMIS目前已經在醫院運作中得到初步應用，在應用過程中，我們應該考慮到HMIS與傳統內部審計的銜接和繼承問題，尋求內部審計新思路，加強HMIS的審計監督過程，幫助醫院以較低的成本獲得較高的財務績效和社會績效。

參考文獻：

[1]楊平禮，李學鋒，李芳.59家二級醫院內部審計情況分析[J]. 衛生經濟研究，2011（11）.

[2]張惠琴.我國醫院內部審計人員優化配置研究[J].甘肅科技縱橫，2009（06）.

[3]王海燕.公立醫療機構的公益性政策回顧與思考[J].消費導刊，2008（08）.

合同管理內控制度范文第2篇

【關鍵詞】 合同管理； 內部控制； 過程導向

一、引言

在市場經濟環境下，合同已成為企業最常見的契約形式（劉玉廷，2010）。而在國際市場上，國際工程承包公司通過履行合同參與國際業務，所有的權利義務均由合同條款確定，項目的成功與否與合同簽訂及履行情況息息相關。目前全球經濟持續性低迷，對我國國際工程承包企業形成了巨大沖擊，利潤空間不斷縮小。通過合同內部控制管理項目風險并獲取合理合法的項目經濟預期，已成為目前國際工程承包企業的內生性需求。

2010年五部委共同制定并頒布了《合同內部控制應用指引》，該項指引以過程控制為導向，因此合同內部控制（以下簡稱“合同內控”）貫穿于合同調查、簽訂、履行、后評價的全過程，為企業建設、完善合同內控制度提供了理論依據。

本文擬以合同內控應用指引為理論框架，對國際工程承包企業的合同內控制度建設進行研究，其目標是通過全過程化的合同內控，針對國際工程承包企業的合同管理特殊需要，對其合同行為予以管理。

二、國際工程承包合同的管理特點

（一）合同管理的復雜性

國際工程項目合同隨項目參與各方特性各異，專業性強，文件眾多且內容涵蓋廣泛，合同管理作為一個管理各個項目參與方的接口，需要控制的風險點較多且情況復雜，因而合同內控的難度顯而易見。

（二）合同管理的重要性

在國際工程承包業務中，合同是協調管理項目各參與方行為的強制性契約準繩，是指導設計、施工、安裝調試、運營維修等項目各個環節工作的“圣經”，也是項目后期進行索賠管理的重要依據。因此，國際工程項目合同管理是整個項目管理的核心，是組織項目實施、把控項目質量、控制項目風險的重要手段。

（三）合同管理的持續性

國際工程合同期限少則一兩年，長則二十至三十年（如BOT項目），在此期間，合同管理貫穿始終，而且在合同管理時，還要從整體長期角度全面考慮國際工程項目實施中可能出現的各種因素，尤其要對項目風險進行充分的調查分析和預估。

（四）合同管理的嚴密性

國際工程承包業務作為一個多方參與的業務流價值增值鏈，項目風險隨著業務鏈條的增長不斷復雜化和多樣化，作為整合業務流程和價值增值的工程總承包，需要將項目風險在各項目參與方之間進行合理有效的分擔、傳遞、轉移和承受，由此必須要通過合同管理的方式，以合同條款對各方承擔的風險予以約定，以合同定價對承擔風險的合同方要求或給予相應的經濟補償。

三、國際工程承包公司合同內部控制環境分析

（一）工程承包公司合同內控的組織安排

合同內控的組織形式安排是內控執行有效的首要保障。國際工程承包合同歸口管理部門無疑應由承接工程的業務部門承擔，而成立專業素質高、協調能力好、善于把握全局的合同內控小組，是合同內控的重要組織形式。該小組以總經理或分管業務的副總經理為領導，業務部、技術部、法律部、財務部各部門抽調人員共同組成，必要時也應聘請外部專家參與。該合同內控小組應自項目合同前期調查起，對合同運作的全流程進行管理控制，對合同風險進行項目事前、事中、事后的全過程監控反饋。

（二）工程承包公司合同內控的分級授權審批

國際工程承包合同內控的分級授權審批機制包括兩類，一類是針對與項目業主簽訂的標志項目承接的項目主合同，為項目分級授權審批，對不同金額的項目需分級報經總經理、經理辦公會批準，如金額巨大且性質重要的項目，需報送董事會進行聯席審批。另一類是合同分級授權審批，是針對項目項下與除項目業主外的其他項目參與方簽訂的合同。鑒于國際工程承包合同的重要程度與合同金額并不直接相關，合同特殊性較強，因此，每個合同均需由項目負責人確認，經合同內控小組審核聯簽后，由合同內控小組的最高領導——總經理或分管副總經理審批。

（三）工程承包公司合同內控的信息平臺

由于國際工程承包項目的合同文本和過程文件眾多，信息平臺能夠切實提高合同內控的效率和效力，有利于合同內控的動態過程控制。該信息平臺的建設目標是保證與合同相關的各類信息，如合同檔案管理系統、合同付款審批系統、合同進度報告等，能在符合合同管理權限級別要求的同時，高效安全地共享、傳遞、處理和反饋。

四、基于過程導向的工程承包合同內控制度建設

（一）投標階段的合同內控

鑒于國際工程項目的復雜性，投標階段的合同內控管理是項目實施階段合同內控工作的基礎，其重要性不言而喻。本階段涉及的合同文本主要包括項目招標書、資格預審申請書、技術建議書和商務建議書。國際工程承包企業應根據項目招標書的要求，深入分析工程特性，重點研究設計技術方案和商務條款偏差，同時還要對各個可能的項目參與方（即潛在的合同方，包括業主和分包商）進行資質調查和履約能力分析，這個階段需要投入大量的精力和時間。國際工程承包企業在對項目進行全面分析調查的基礎上完成項目可行性調查報告，根據項目金額和重要性的不同及國際工程承包公司項目分級授權機制進行項目投標審批。如涉及投資事項，如BOO、BOT及資源開發等項目，還需報經公司內部投資審批流程批準。

（二）訂立階段的合同內控

1.與業主簽訂的項目主合同。國際工程承包公司在收到中標函后，進入與業主的合同談判階段，在這一階段，項目主合同將由前一階段的要約變為實際具有法律約束力的合同文本。本階段涉及的合同文本主要包括合同協議書、中標通知書、合同通用條款、合同專用條款、技術標準及規范、設計圖紙、價格清單、保函格式等。國際工程承包項目主合同文件審批應根據項目金額的不同，經合同內控小組審核聯簽后，根據國際工程承包公司項目分級授權機制確定審批人或審批機構。項目主合同簽約后，如業主、成本等情況發生重大變動及國際政治經濟環境發生重大變化，或者項目主合同超過一定時間還沒有生效，應在開立履約保函或辦理其他生效關鍵事項前進行合同生效評審，從而評價合同簽訂后項目主要風險因素的變化及其對合同執行的影響，明確應對措施。合同生效評審的管控流程比照項目主合同流程執行。

2.與其他項目參與方簽訂的其他合同，如分包合同、監理合同、保險協議、貸款協議、保函或其他擔保合同等。項目其他合同一般在總承包合同簽訂完畢后進行擬訂簽署工作，具體的簽署內容和時間由項目管理計劃確定。對于國際工程承包項目，由于項目部分重要參與方（如主要設計、土建、采購分包商、銀行等）在前期合同調查階段就已確定，甚至共同參與項目主合同的談判，對于這部分項目參與者的合同，往往通過議標方式確定，其他項目參與者還需通過招標方式確定后再進行合同談判。項目其他合同談判小組的成員應由參與項目主合同談判小組的成員組成或由其領導，以便通過合同條款將項目風險在各項目參與方之間進行分擔、傳遞和轉移。

項目其他合同文件審批應根據合同金額和重要性的不同，經合同內控小組審核聯簽后，根據合同分級授權機制確定審批人或審批機構，不應因合同量大減弱這一控制活動的控制力度。

（三）實施階段的合同內控

項目實施階段的合同內控，其目的是確保各個項目參與方都履行其合同義務，并確保自身的合同權利得到保障。

1.合同履行。國際工程承包合同的履行內控，其重要流程是在建立項目管理計劃下，對項目重大合同制定單個合同管理計劃，包括合同過程文件、交付內容和管理要求，該合同管理計劃應涵蓋整個合同過程的全部合同管理活動。負責合同管理計劃審批和監督的人員應為執行負責人的上級管理崗位或部門。

2.合同結算。由于工程承包項目資金安排的系統性，對合同結算風險的控制應始于項目業務部門提交合同付款申請之時，項目業務部門應結合項目預算、項目主合同收款進度、結匯情況、相關合同條款，綜合評價項目各類合同結算，防止超預算、超合同、超余額、超幣種的項目合同付款情況出現。財務部門應專設合同付款審批崗位，對合同付款進行復核并應定期將各項目的各個合同結算情況反饋給項目業務部門，以便查錯防漏。

3.合同變更。國際工程承包項目引發合同變更情況很多，項目合同變更管理應與項目整體變更控制相結合，尤其是項目主合同變更時一般也會引發項目其他合同的變更。合同變更的內部審批流程應比照合同簽訂的審批流程辦理，防止未經授權審批的合同變更。國際工程承包項目合同中對合同變更條款詳細約定的，實際變更發生時，應嚴格按照合同約定的文件和程序處理。合同變更后，項目業務部門應及時更新財務部門的合同備案，以便按照變更后的合同執行。

4.合同索賠。國際工程承包項目索賠方式應在合同條款中規定，索賠發生時按照合同規定的程序進行。由于索賠事項的特殊性、重要性和專業性，一旦合同需要通過仲裁方式進行索賠，需要法律部門的介入，必要時應建立業務、法律、財務三位一體的合同索賠小組，仔細衡量仲裁方式的價值和意義所在，并應報經公司管理層的審批同意。

總之，國際工程承包的合同內控建設和實施是一個復雜的系統工程，持續周期長，可變因素多，是強化公司業務、財務、法律三位一體，共同動態提升國際工程承包項目全過程管理精度的重要管理工具。

【主要參考文獻】

[1]財政部會計司.企業內部控制規范講解2010[M].北京：經濟科學研究社，2010：349-360.

[2]李鳳鳴.內部控制學（第二版）[M].北京：北京大學出版社，2012：311-317.

[3]馬穎.過程控制導向的企業合同內部控制系統研究[J].會計研究，2011（9）：61-65.

合同管理內控制度范文第3篇

關鍵詞：央企內控建設問題建議

一、引言

依據有關公開的數據，國務院國資委管轄的中央企業的數量目前在120家左右，資產規模大約在25萬億元，央企在國民經濟結構中處于舉足輕重的位置。財政部等五部委聯合頒布的《企業內部控制基本規范》及其配套指引（以下簡稱內控指引）的出臺，系統地向所有企事業單位推出了一套較為完備的規章制度，毫無疑問，這套規章制度將成為央企制度建設的范本和依據，對于提高我國央企管理水平將起到十分重要的作用。近年來，央企集團公司正大力推進內控制度建設，通過內控制度建設，為央企的發展營造了良好的內部控制環境，同時由于各種原因，內控制度建設尚存在諸多問題亟待改進。本文擬就央企在內控制度建設中的問題加以剖析，并針對性地提出一些建議。

二、央企內部控制建設的階段性成果

國務院國資委自成立以來，通過向央企集團公司派駐監事會，對央企進行現場監督，促進了中央企業的合規經營，起到了國有資產監管應有的作用。

通過對大型央企集團開展董事會試點制度，改善了中央企業的所有者缺位的現狀，實現了國有資產所有權與經營權分離，在治理結構方面滿足了內控建設的要求。

內控指引頒布以來，部分央企通過開展全集團內控制度建設，梳理了業務流程，識別了關鍵控制點和內控風險點，健全了控制措施，進一步明確了部門分工、崗位職責，加強了內部牽制。

境外上市公司依據薩班斯法案的要求，單位內部開展內控自我評價、中介機構開展內控審計，既滿足監管需要，又在某種程度上防范了經營風險，建立了內部監督機制。

三、央企內控建設中存在的問題

相對世界五百強的企業而言，我國的央企內控建設剛剛起步，盡管獲得了良好的開局，但是毋庸置疑仍然存在著若干問題。

(一) 對企業內控建設目標理解不準確

內控指引的頒布，促進了央企建立、實施和客觀評價內部控制，規范了會計師事務所內部控制審計行為，按照以往一貫的行文程序，無疑對于這套指引，部分央企通過財務部門逐級轉發宣貫實施，部分央企將企業內部控制制度建設工作按照財務內控建設工作部署要求，或者由財務部門牽頭實施，這很容易導致下屬單位將企業內控建設理解為就是財務內控建設，從而忽視公司層面內控制度建設，尤其是內部環境的建設。目前的內控推進情況表明，一部分企業仍然處于“要我做”而不是“我要做”的狀態，編制企業內控制度手冊重形式，輕實質，對企業內控建設目標理解不夠準確。

(二) 治理結構不完善，內控環境薄弱

自國務院國資委2003年成立以來，央企集團所屬大型企業逐步建立了董事會、經理層、監事會三權分立的組織機構基本形態， 但其所屬事業單位法人治理結構不完善，大多采用院所長負責制，決策層管理層合二為一，治理結構缺乏監督層，這種缺乏監督的組織架構，只能寄希望于院所長的綜合素養，可能由于院所長個人的風險偏好最終決定單位的風險取向，某種程度上事業發展帶有一定的冒險色彩。

雖然大部分企業實行公司制，但是法人治理結構也并不健全，“內部人控制”現象時有發生，董事會的獨立性時常受到外部干擾，監事會成員大多來自職工代表、工會組織、股東代表，行政關系上受制于董事會高層，有的單位經理層不能正確運用管理控制方法，各部門之間、各崗位之間難以形成有效的制衡。

(三) 缺乏有效的監督機制

由于管理層對內部監督的認識不足，內審人員自身專業勝任能力的欠缺，因此內審機構設置形同虛設，部分企業內審機構作為財務部門的一個處室，無法發揮內部監督的職能。已經單獨設立內部審計機構的，也因為內控評價過程中的而大大降低了監督效力。

(四) 缺少內控信息系統的支撐

會計軟件滿足會計核算要求，物資管理系統滿足庫存管理需要，人力資源管理系統滿足勞資人事管理需要，合同管理系統滿足合同文件管理的需要，檔案管理系統滿足文檔資料管理需要，盡管央企已經建立了若干獨立的信息系統，但是由于獨立軟件缺乏將各個業務流程與內部控制有機銜接的機制，因此目前的信息系統尚需要進一步升級改造，實現流程管理與內部牽制有機結合。

合同管理內控制度范文第4篇

關鍵詞：財務；資產管理

目前，部分三甲醫院內部控制建設不全面、業務流程欠合理，內控方法較簡單，導致內控制度執行、落實不到位。與此同時，醫院內部各系統、各環節相對獨立，無法形成閉環管理，造成信息脫節，產生不協調的情況。相關情況嚴重影響醫院工作效率與正常運行，增加醫院財務管理與內部控制風險。因此建立一個內控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公開化的財務協同管理信息平臺尤為重要。

財務協同管理信息平臺建設思路

隨著醫院現代管理理念的建立，信息技術、數據資源的管理創新日益成為推動醫院發展的新動力。人們期待著建立醫院數據平臺，解決復雜數據資源的集成整合問題，進而支撐數據分析和預測，更好地挖掘數據的價值。平臺功能要求符合三甲醫院“以預算管理為主線、資金管控為核心”的內控理念，實現經濟業務活動的內控管理，包含預算編審、分解和下達，費用支出管理、采購過程管理、合同應用管理、資產全生命周期管理、項目管理等一體的閉環管理內控系統。具體思路為：1.建設立體化、全方位的統一內控管理系統。2.實現內控成果電子化、可視化，能夠全面展現和查詢。3.實現對內控制度、規范、策略的統一管理，對內控業務的集中數據管理，對內控風險的集中監控管理，對內控風險與工作的集中流程管理。4.實現預算、采購、資產、收支、項目庫合同、科研課題、培訓管理各內控工作環節、流程的內控管理。5.融合項目工作和風險控制，實現內控風險事項和級別的自動識別、預警和處置，形成內控。6.加強醫院內部控制、財務管理的運行監控，促進財務動態監控，防范財務風險。財務協同管理信息平臺設計方案財務協同管理信息平臺的建設是財務領域的一場重大變革，不僅涉及創新型智能財務平臺的建設，更重要的是在財務平臺下實現財務轉型，構建新的財務管理模式。財務協同管理信息平臺包括用戶層、門戶層、分析應用層、平臺應用層、技術平臺層與設施層，需要考慮安全防護與系統的各項應用規范。

一、門戶層

門戶層以平臺的信息門戶為入口，確定使用者的身份，提供多層次的組織框架，實現多角色權限應用機制，能夠為單位內部的各級用戶提供所需要的應用平臺。門戶層是將各種信息資源與平臺應用模塊統一封裝，按照用戶所屬單位部門、角色權限和使用習慣形成的個性化應用界面。

二、分析應用層

分析應用層面向決策用戶，通過應用數據庫與數據平臺的植入，對平臺內外數據及各項流程活動等進行監測、統計、分析、預警及預測，面向管理層及相關職能科室建立對應的數據看板，輔助決策，提升科學決策能力。

三、平臺應用層

平臺應用層提供多樣的應用功能，提供預算管理、采購管管理MANAGE理、合同管理、資產管理、收支管理、項目管理等六大業務功能模塊和風險管理功能模塊，以及個性應用的擴展定制，實現精細化管理的標準應用和深度應用。四、技術平臺層技術平臺層提供開發平臺RBAC模型（基于角色的訪問控制，包括RBAC0-RBAC3四個概念）中RBAC3級的應用權限體系、工作流引擎，提供對應用層項目功能的各種支撐，具有架構完善、技術先進、穩定可靠的特色，具有強大的適應能力和擴展開發能力。采用SOA架構、J2EE架構，利用Spring框架的組件化的Portal技術，整個系統由Java語言開發；數據應用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168規范，可以應用在任何使用JDBC的場合，滿足實現集成多種數據庫應用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技術平臺層系統采用各種基于Portal的組件技術進行程序開發，該分層結構的各層次之間功能耦合度較低，利于應用層功能的靈活組合；采用組件化封裝，面向接口開發，應用關鍵功能；頁面進行統一展現，利用Portlet的封裝，實現不同應用場景的應用；統一的通道控制，控制html、soap等通道來判斷訪問來源；以不同的組件結構，提供超強的持續優化與擴展能力。技術平臺層核心組件工作流引擎參考WFMC標準模型實現各種復雜流程的電子化流轉，并以封裝化的設計方法讓工作流引擎方便被其他功能模塊調用，完成各種流程驅動、擴展應用及異構系統的工作流調用。移動平臺提供框架式技術，融合HTML5技術，支持iOS、Android等移動操作系統，與PC操作系統保持組織結構、權限、應用、數據及流程的全面一致，需要具有易擴展的定制功能。

基于內部控制的財務協同管理信息平臺的應用

一、系統門戶應用

系統門戶是應用戶對信息化系統建設的需求，構建單位內部業務系統的總數據處理平臺。通過系統門戶搭建單位內部業務系統的處理平臺，包括個人空間、單位空間、內控業務空間等，自定義展示相關信息，包括介紹各項規定與政策，公示各部門辦事流程，提供監督機制，促進各項政策信息共享和各部門相互協作，提升部門間協同工作效率。

二、內控應用

為實現對經濟活動的全面管控，行政事業單位內控工作具有全面性的特點，貫穿各項業務的決策、實施與監督的全流程，涵蓋單位相關業務和事項。打造內控平臺，目的是站在單位全局高度，在管控體系中將各項業務活動納入統一管理，在符合“三定”規定前提下，由獨立的部門組織協調內控工作的實施方法與實施形式，并組建起各部門與各崗位之間的協調工作機制、互相核查機制，形成控制合力。具體做法主要集中為組織機構設置、議事決策機制、“三重一大”決策制度、崗位管理、審計管理、內部報告、知識庫應用等方面的建設。

三、風險管理應用

內部管理系統需要對單位未來發展和業務活動風險進行內部控制，該系統由風險評估、環境控制、業務控制、業務溝通、內控監督等要素組成，具體體現為各內控制度的應用，和落實制度所需的控制措施和程序。單位應當形成業務活動風險定期評估機制，對存在風險的業務活動進行系統、客觀、全面評估。內控職能部門或牽頭部門需要全面梳理內部層面的制度、崗位、組織、機制，梳理信息系統和業務層面的各項業務流程，對經濟活動中與內部控制目標出現的風險進行識別與分析，找出業務活動中的隱患與存在的漏洞，制訂合理應對策略，減少風險的發生。

四、預算管理應用

醫院預算管理，是指對醫院發生的所有業務活動實行全面預算管理，主要包括兩方面內容：一是醫院對財務、預算實行綜合管理，醫院作為預算管理單位，所有收支全部納入預算管理范圍；二是醫院內部應建立全面預算管理制度，應用預算管理手段，以醫院中長期發展規劃為目標，針對醫院內部各種經濟資源的分配、使用開展各項管理活動，并定期對此進行績效考核。行政事業單位的預算主要由收入預算和支出預算組成。在行政事業單位中預算管理發揮著計劃、控制、協調、資源整合、評價等綜合管理功能，貫穿單位各項經濟業務活動，涉及經濟業務活動的事前、事中和事后的全過程管理。具體包括：1.對預算編制的控制。預算編制是行政事業單位按照單位開展各項業務工作，對相關業務活動行為進行科學安排，實現財務管理對業務工作的計劃與支持。醫院各部門應合理制訂下一年度的業務計劃，能夠在預算編制前將計劃指標合理分解安排到各業務部門科室。各業務部門科室要樹立預算優先的整體思想理念，充分做好預算編制的基礎準備工作，按照上級部門的要求與規定，按需合理編制部門預算。2.對預算審批的控制。醫院的財會部門在同級財政部門正式批復單位預算后，應當根據上級主管部門法定程序，批復對單位各業務科室部門提出的收支要求，明確各項業務工作的預算額度、支出方向和支出標準，從而將預算各指標按照科室部門進行拆分，經過單位審批流程后下達到各業務部門，優化單位內部資源的分配，將預算指標直接分解到業務活動的各個位置與環節，并為各業務部門的預算執行制定相關的預算執行規則。3.對預算調整的控制。根據同級財政部門相關規定，預算數據的調整必須經過合法合規的流程審批。三公經費不允許進行預算調整。4.對預算分析的控制。醫院建立預算執行分析機制具有必要性，單位定期通報各業務部門預算執行情況，召開預算執行分析會議，通報解決預算執行中存在的問題，對其進行研究分析，實行績效考核，提出意見與建議，必要時進行相應調整，提高預算執行率，實現預算目標。

五、收支管理應用

單位的收支管理與單位內部資金資產流轉關系密切，是單位運行中的核心業務之一，也是內部控制的重點監控內容。醫院收支業務控制與單位內部控制目標是一致的，包括支出的合法性、財務內容及財務信息的真實完整性以實現資金支出支付的效果。在資金收入部分，能夠支持收入計劃編制、登記、上繳等工作，實現預算資金與賬務的全流程監控管理，實現會計核算與資金管控的應用；在資金支出部分，結合醫院內部資金審批流程與管理制度，對各項資金支出進行分類管控，制定不同流程，通過選擇對應的支出預算指標、應用不同流程的分類審核機制，以不同流程進行分類審批，以表單化形式結合預算指標進行分類支出控制，對各類費用支出實行動態資金監管，滿足內部控制的監管規定要求。同時要對支出管理實行必要的事前控制、事中核算、事后分析，與會計賬務相連接，實現項目資金監管，以提供支出應用的有效性。

六、采購管理應用

醫院應對政府采購部門預算進行必要管理，嚴格遵循“先預算，后計劃，再采購”的工作規范，醫院應先規范填寫采購計劃，統籌并錄入采購計劃后，方可實施采購。采購管理主對醫院內部采購計劃、采購需求、采購執行、采購驗收進行管理及內部控制。通過與采購預算、采購計劃、采購執行等數據進行有效動態對接，提供采購申請、審批、執行、招投標管理、資金支付、合同簽訂、資產管理、采購信息的查詢與管理，利用平臺進行統計、分析、報警的管理，實現對采購數據的動態監控。醫院可以通過協同管理平臺預算模塊、合同模塊、資金支付模塊與招標管理系統實現有效對接，數據互聯互通，實現從立項審批、開展招標采購到驗收付款的全生命周期管理。

七、合同管理應用

合同管理是結合國內行政事業單位特點，將合同進行細化分類，可對預算執行過程中涉及的各種合同進行集中管理。新系統圍繞合同錄入、合同處理、合同收付款管理、統計分析等模塊的業務流程管理，其工作平臺能夠針對不同的用戶，進行業務管控，為單位員工與領導、主管部門與下級單位、各業務部門之間的應用提供必要支撐。通過對資金收入的實時統計，結合收支資金管控報表掌握資金流向。單位應用標準化、專業化管理模式，極力控制合同管理風險，提高合同管控水平與效率，綜合全面提升單位合同管控效力。

八、項目管理應用

醫院管理中有大量需要各職能部門共同協助完成的工作，以實施項目的方式進行分類管理，通過各部門協力的方式，保證項目順利實施的管理方法是醫院項目管理的具體實施形式。項目管理是為了實現項目的目標，從項目決策投資開始到項目驗收完結的全流程，包括項目實現的組織、計劃、指導、實施、協調、執行、監督與評價，在預算控制系統中以預算角度實現項目的申請立項、項目計劃的執行控制、項目實施情況考核、項目應用結果的分析。其中項目預算執行控制包括項目借款管理、項目合同管理、資金支付管理等，需要以項目預算控制角度，根據項目的實施進度，嚴格控制項目付款支出，監控項目實施進度。

九、資產管理應用

資產管理應用是根據單位資產種類繁多、資產數據量巨大、資產增減變動情況較為復雜等實際情況，對資產購置后發生的資產清查、登記、調撥、變動、調劑和報廢處置等各項資產全生命周期管理工作的具體實施提供高效、可控、聯動的應用平臺。資產管理以實現資產核算專業化、資產管理高效化的應用新方式，為資產管理提供及時、具體、準確的資產資料信息，以提高資產的使用效率與管理效能，同時實現對資產支持擔保、資產評估、資產調用、資產經營效益的管理，通過對相關收益登記、核算的管理對出租、出借資產進行日常監管，提高資產的貢獻率。

結語

隨著《規劃綱要》的頒布實施，建立一個由內部控制制度為主導，既有財務管理功能和網上報銷平臺系統功能，又能適合醫院業務特點的界面友好、操作方便的綜合財務業務管理平臺系統是必要的。這一系統能夠與各功能模塊互聯互通，能夠對全院干部職工在系統的權限控制范圍內做到工作任務或工作流程的即時提醒，能夠滿足智能化、自動化的信息要求，滿足時效性的工作需求，極大提高工作效率，同時有效提高醫院風險控制能力。

參考文獻

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合同管理內控制度范文第5篇

關鍵詞：公司 合同 管理

一、目前公司在合同管理過程中存在的問題

《企業內部控制應用指引第16號――合同管理》對合同管理流程進行了專門、詳細的規定。旨在幫助企業規范合同雙方當事人的經營行為，維護自身合法權益，防控交易過程中的法律風險。

本文擬從實際出發，淺談合同管理在我公司實際生產經營過程中存在的一些問題。

（一）市場調查不足

企業在經營過程中涉及的合同比較繁雜，涉及的事項也各種各樣，但在合同訂立前，普遍存在市場調查不足的現象。這里存在的問題主要是對合同當事雙方不了解，沒有充分了解對方的資質或民事權力能力和行為能力，或者是真實權問題。實際造成合同執行過程中出現資質虛假、轉包、非法等現象的發生，給合同執行帶來很大風險和隱患。

解決這類問題，也非常簡單，那就是“現場了解”，但在實際過程中出于成本費用考慮，往往做得很不到位，道聽途說、網上詢查、或者僅限于電話溝通等。這樣造成的后果很可能是對公司對當事人的真實情況和能力的誤判。

從我集團各分公司的工程招標和采購過程來看，在這方面我們也同樣存在著一定的不足，比如在非主要材料及促銷物料的采購中，過多的依賴一般性的了解和網絡信息，往往忽視實質性的調查，以致部分采購物料存在資料問題。設備采購過程中個別存在的廠家業務人員私自承接業務的現象，造成這種現象的原因是我們在業務溝通過程中不夠細致所致，沒有通過正常業務聯系渠道進行業務溝通，結果可能導致我們在售后服務方面不能得到廠家的支持。

（二）合同談判環節把握不足

初步確定合同談判對象后，承辦部門應本著公正、公平的原則明確雙方的權利義務，以及違約責任等事項。

這里存在的主要問題一是信息不對稱條件下的不當讓步；二是權利義務等條款過于寬泛不夠細致；三是違約責任不明確，隨意示好。

解決這類問題，一要加強市場了解，特別是價格信息的了解，在目前同質化趨同的市場化環境下，價格的把握還是比較容易的；二要關注合同核心內容，條款和關鍵細節，涉及質量、技術標準等條款絕不能讓步；三要加強紀律約束，防止泄密、舞弊等現象的發生，避免人情合同。

目前，我公司在這方面存在的不足之處主要還是一般性的交易合同方面，隨便使用對方的格式合同，對一些技術性的條款沒有充分表達己方意見，同時也存在著對質量標準的認識不清，進而造成保修、退換貨等方面的障礙。

（三）合同執行過程中的幾點不足

首先是合同傳遞不及時或部門的單方面留滯問題。

由于公司內部門協調問題，合同的簽訂、執行、監督部門往往不能第一手掌握合同材料，進而形成事后合同，造成內控失效，合同監管執行不到位的后果。主要體現在工程施工合同方面。在平時的簽單過程中可以看到個別零星工程沒有合同沒有設計，工程結算時才匆匆做個合同去應付，事前沒有合同作為支撐，對于可能存在的質量問題沒有一個明確的約束條款，5%的質保金根本解決不了質量損失造成的風險。這一點應從加強內部協調與監督機制入手予以解決。

其次，合同執行部門執行意識不足的問題。

在合同執行過程中，由于雙方各自的原因往往會出現這樣或那樣的問題，在此情況下，執行部門應及時根據合同條款向對方發函督促履約，決不能以漠視的態度任事態發展，造成履約風險。

二、合同管理過程中的內控建設

加強合同執行部門與財務部門的溝通與協調，在實際生產經營過程中，合同執行部門與財務部門往往是各行其是，在合同的執行管理上協調溝通不夠，特別是存在應付賬款或保證金的情況下尤為如此。

合同執行部門也應加強應付款和保證金管理意識，保證企業權益和防范履約風險，維護企業信譽。