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制造商范文第1篇

1文獻綜述

目前，關于政府補貼的新產品與再制造產品的競爭研究主要分為兩類。一類是僅考慮新產品與再制造產品的競爭分析，沒有考慮補貼這一因素。這方面的研究目前國內外學者已經有較多成果發表。Majumder等研究了兩期的再制造競爭模型，考慮了4種廢舊產品回收分配機制下原始設備制造商（OEM）與獨立再制造商的競爭策略。Ferrer等研究了兩期、多期與無限期的再制造模型，一方面考慮壟斷市場情形下OEM既生產新產品又生產再制造產品時的臨界條件，另一方面考慮OEM與獨立再制造商并存的雙寡頭壟斷市場條件下的競爭行為，以及各參數變化對均衡價格、利潤和再制造活動的影響。Webster等就回收條例對再制造的影響進行研究，考慮了兩種回收條例下制造商與再制造商的競爭策略。計國君等基于博弈論研究了企業在面臨單獨回收、集體回收兩種回收責任時，企業再制造策略的選擇以及兩種責任對OEM的回收激勵效果。謝家平等引入市場需求偏好函數，構建帶約束條件的壟斷生產商決策模型，探討偏好市場下的兩期和無限期的最優產量－價格策略。另一類研究是關于再制造閉環供應鏈補貼的，這類研究雖然已經開展，但是這些學者更多地關注于廢舊產品的回收補貼。Calcott等研究了市場和稅收補貼政策在產品回收循環以及環境設計方面的角色問題。王文賓等考慮政府對于制造商的懲罰政策與對于回收商的補貼政策建立了五級再制造閉環供應鏈網絡均衡模型。朱曉曦等建立了由1個制造商和1個零售商組成的再制造閉環供應鏈博弈模型，比較了實施補貼前后再制造閉環供應鏈的效率，并給出政府的最優補貼率。關于再制造產品生產和銷售中補貼的研究，Mitra等分析了政府補貼情形下制造商與再制造商的競爭策略，考慮了3種補貼方案下各參數變化對制造商與再制造商的利潤以及再制造活動的影響。劉渤海等基于盈虧平衡圖研究了單獨競爭環境與混合競爭環境下的再制造企業盈利狀況，并提出相應的再制造補貼政策。以往文獻對新產品及再制造產品的競爭分析研究較多，而且隨著2005年歐盟《報廢電子電氣設備指令》（WEEE指令）的頒布實施，企業和學者開始關注延伸生產者責任制，研究政府補貼如何促進企業實施延伸生產者責任制，以及補貼對再制造閉環供應鏈的影響，但是這些文獻更多地是考慮回收廢舊產品中的補貼，對再制造活動的補貼目前研究還較少。現有研究提出補貼能提高再制造商的利潤以及促進再制造產業的發展，如文獻［15］中的研究結果，但只是將補貼作為一個已知常量分析，而如何制定補貼并未給出明確的方案。考慮到我國再制造產業的現狀，本文在原有研究的基礎上，以汽車零部件再制造行業為背景，首先比較了補貼前后制造商與再制造商的定價行為及其利潤變化情況；通過建立政府與企業的兩階段博弈模型，基于社會福利最大化得出了最優的政府價格補貼；最后，通過案例仿真驗證了該模型，并探究了參數變化帶來的影響，為政府與企業的決策提供支持。

2模型與分析

根據《汽車零部件再制造試點工作承諾書》規定，再制造商只能對本企業生產銷售或獲得再制造授權的汽車零部件產品中的可再制造產品進行再制造，如汽車發動機主機廠一般委托一家企業開展再制造，而主機廠的發動機與再制造發動機構成競爭。因此，為了簡化并能說明問題，本文假設由1家汽車零部件制造商與1家再制造商構成雙寡頭壟斷市場結構。假定制造商只生產新產品，不參與再制造，而再制造商作為獨立的企業從事再制造產品的生產。假設再制造產品與新產品在功能上沒有差別，但是再制造產品會貼有“再制造”標志，由此影響消費者對兩種產品的期望價值。

2．1參數及變量說明Q0—潛在的市場容量，指市場上最大的產品需求量pn，pr—分別為新產品與再制造產品的價格，分別由制造商與再制造商定價qn，qr—分別為新產品與再制造產品的需求量cn，cr—分別為新產品與再制造產品的單位成本，并假設cr＜cns—政府所給的單位再制造產品的價格補貼

2．2需求函數與消費者剩余

2．2．1需求函數本文假定市場規模為Q0，消費者對新產品的期望價值ν服從［0，Q0］上的均勻分布，且假定其累積分布函數為F（ν）＝ν／Q0。假定消費者對再制造產品的期望價值是新產品的δ倍（δ為消費者的偏好系數），且δ∈（0，1），即消費者對再制造產品的期望價值為δν。仿照文獻中的推導過程，可得當pn－（1－δ）Q0＜pr＜δpn時，市場對新產品和再制造產品都有需求，且其需求函數為：

2．2．2消費者剩余消費者剩余按照其定義，是指消費者愿意為一種商品支付的價值（即期望價值）減去其實際支付的商品價格，以下用CSN和CSR分別表示購買新產品與購買再制造產品的消費者總剩余。2．3決策模型分析2．3．1政府實施價格補貼前的競爭分析政府未實施價格補貼時，制造商與再制造商分別以各自的利潤最大化為目標同時進行價格決策。此時制造商與再制造商的目標利潤函數分別為：將各自的利潤函數分別對其價格求偏導，令其偏導函數為0并聯立，可得各自的最優價格、銷量及利潤。

2．3．2政府實施價格補貼后的競爭分析政府實施補貼是為了鼓勵再制造產業的發展，其價格補貼可以給再制造商，也可以給購買再制造產品的消費者，但這兩種補貼方案的實際效果是相同的，所以本文僅研究將價格補貼給再制造商的這種情況就可以說明問題。本文通過建立兩階段博弈模型來分析制造商與再制造商的競爭策略以及政府的最優價格補貼量。其與政府的博弈關系描述如下：第1階段，政府以社會福利最大化為目標確定單位再制造產品的價格補貼s。第2階段，在政府將價格補貼s給再制造商的情況下，制造商與再制造商分別以各自的利潤最大化為目標同時進行價格決策。而政府給予價格補貼不單是為了提高再制造產品的銷售量，最終目的是使得社會福利最大化。根據經濟學的觀點，社會福利通常用總剩余來衡量，即生產者剩余與消費者剩余之和減去政府補貼。而生產者剩余其實就是生產商的利潤，對于本文所研究的市場結構來說，生產者剩余包括制造商的利潤與再制造商的利潤。消費者剩余包括購買新產品的消費者剩余和購買再制造產品的消費者剩余。以下用TS表示社會福利，則考慮價格補貼后第1階段政府的目標函數為按照實施價格補貼前的求解思路，先將價格補貼s作為已知量，可以求解第2階段的價格、銷量及利潤，代入政府的目標函數中，最終求得單位再制造產品的最優價格補貼量為

2．3．3政府價格補貼對各個變量的影響分析將政府價格補貼前后的各個變量進行比較分析，結果如表1所示。通過比較，可以發現，由于s＊＞0，故補貼后的新產品價格、銷量以及再制造產品的價格都將下降，而再制造產品的銷量卻在增加。這意味著消費者以更低的價格購買更多的再制造產品，這也是政府實施價格補貼的主要目的，結果與本文預想一致。而再制造商實際獲得的單位再制造產品價格高于補貼前的價格。所以在這種補貼方案下，政府實施補貼后，再制造商的利潤會增加，從而鼓勵了再制造產業的發展。

3案例仿真分析

目前我國開展再制造試點的汽車零部件產品范圍暫定為：發動機、變速箱、發電機、起動機、轉向器等5類產品，這些汽車零部件再制造試點企業具有相似性，而濟南復強動力有限公司是目前國內第一家開展汽車發動機再制造的公司，也是亞洲唯一一家北美發動機再制造協會（PERA）的會員，在國內發動機再制造領域處于行業領先水平，已形成一定的規模，有代表性，所以本文選擇濟南復強動力有限公司為案例進行仿真分析。以下就以汽車發動機制造與再制造為例進行仿真模擬分析，分析補貼前后各個變量的變化，并探究消費者的偏好系數δ變化對各個變量的影響。

3．1研究設計本文以中國重汽集團下的兩家子公司：杭州發動機有限公司與濟南復強動力有限公司為例，這兩家公司分別生產新發動機與再制造發動機，與前文對市場結構的假設基本相符。以文獻［17］中濟南復強動力有限公司相關研究人員給出的斯太爾汽車發動機新制造與再制造的基本成本數據為依據，即cn＝42200，cr＝16400，這里的成本主要包括設備費、材料費、能源費、新購零件費、稅費、人力費和管理費。并選取數據：市場容量Q0＝100000，假設消費者偏好系數δ＝0．6。

3．2仿真結果與分析

3．2．1補貼前后對比分析利用已知數據，通過MATLAB計算，得出最優價格補貼s＊＝6596．4，其他結果如表2所示。通過表2可以清晰地看出，補貼前后各變量的變化結果，與上文分析的結論一致。還可以發現，實施價格補貼后，制造商與再制造商的總利潤會增加，購買新產品的消費者剩余會下降，而購買再制造產品的消費者剩余會上升，總消費者剩余會增加，而且整個社會福利也會增加。這充分說明了實施價格補貼不僅能夠鼓勵再制造產品的銷售，促進再制造產業的發展，而且會提升整個社會的福利水平。

3．2．2實施價格補貼后消費者偏好系數δ變化的影響分析以上分析了消費者偏好系數δ＝0．6時的情況，為了使得各變量結果為正數，δ的范圍可取為δ∈［0．45，0．74］，以下探究成本及市場容量不變時，δ變化對其他變量的影響，各變量變化圖分別如圖1～6所示。為了使得橫軸與縱軸量級更可比，圖1、2和圖5中縱軸以萬為單位，圖3、4中縱軸以億為單位，圖6中縱軸以10億為單位。由圖1～6可得出以下結論：（1）圖1、2表明，隨著消費者偏好系數δ的增大，雖然制造商確定的新產品價格會下降，但是新產品的銷量不升反降；而再制造商確定的再制造產品價格會上升，而且再制造產品的銷量也在上升。從而可以得出制造商的利潤將下降，而再制造商的利潤將上升，這點也可由圖3看出。這充分說明消費者對再制造產品的偏好提高會提升再制造產品的競爭力，推動再制造產業的發展。（2）圖4直觀地說明，隨著δ的增大，購買再制造產品的消費者剩余將變大，而購買新產品的消費者剩余將先增大后減小，而且隨著δ增大到一定程度，購買再制造產品的消費者剩余會超過購買新產品的消費者剩余。這意味著消費者對再制造產品的偏好提高不僅給再制造企業帶來更大的盈利性，而且也給購買再制造產品的消費者帶來更多的消費者剩余，對再制造企業和消費者雙方都有利。（3）圖5表明，隨著δ的增大，政府應該實施的最優價格補貼也將增大。這可以解釋為由于δ的增大會帶來再制造產品的價格提高，政府只有補貼更多才能促使消費者購買再制造產品。（4）圖6表明，社會福利會隨著δ的增大而增大。雖然δ的提高會損害新產品生產商與消費者的利益，但是再制造產品生產商與消費者的利益增加更多，從而使得政府實施價格補貼不僅能夠推動再制造產業的發展，而且也將提高整個社會的福利水平。以上結論充分表明，提高消費者對再制造產品的偏好系數，對再制造產業以及整個社會的意義重大，而消費者偏好系數或支付意愿主要與產品的質量，如保修、外觀及技術規格等密切相關。而產品的質量又取決于廠商，所以再制造商應該努力提高再制造產品的質量，從而實現自身利益及整個社會福利的提高。

4結語

制造商范文第2篇

百樂佳低價傾銷SR味精

在回來的路上，孫松懊惱極了，他怎么也想不明白，明明7.48元/袋供的貨，百樂佳卻偏偏要打什么負毛利，而且還是一個那樣離譜的價格：6.6元/袋。更可恨的是那個食品課的課長，當自己要求百樂佳立即停止低價傾銷的行為時，他還振振有詞地說什么：在用他們賣場的錢，造我們企業的聲勢。這分明是想讓我顆粒無收，總部那里我沒法交待，其他客戶我也不好交待。孫松忿忿地想著，不知如何是好。

回到公司，辦公桌上放著一份總部傳來的傳真件：企業的王牌產品SR味精喜獲“中國名牌”產品稱號，味精行業僅有三家獲此殊榮。總公司要求各分公司借此契機做好市場宣傳和消費者引導工作。下面的一張傳真件則是“中國名牌”證書的復印件。孫松眼盯著這張復印件表情變得更加凝重起來：作為一個K/A主管，企業給了自己一個難得的機會，自己也在用加倍地努力來表達對這個機會的珍惜，創造出的業績在總公司自然也是有目共睹的。可是，這些K/A店變化得太快了，這些變化不僅表現在規模、陳列和產品數量上，也同時表現在思維、創意甚至是承諾上，孫松著實有些招架不住了。

孫松怎么也搞不明白：我每天都以一個戰略合作伙伴的角度在支持我的這些K/A店，我為他們提供現場促銷、我為他們整理賣場陳列；他們開店，我為他們搖旗吶喊；他們翻新，我為他們添磚加瓦。可是我的這些“戰略伙伴”們怎么說翻臉就翻臉呢？是我的客情關系不好還是我的服務不夠周到？這些K/A店，哪里是什么Key-Account，分明成了King-Account。

百樂佳曾經創造的月銷售額8萬元的業績，這樣的業績讓孫松神清氣爽卻又是百般依賴，孫松已經找不到自身的抵抗力了。他在不斷地增加著對K/A的投入，以換取每月高額的回款。K/A店，就像鴉片一樣，刺激著自己而又吞噬著自己。孫松明知這是在飲鴆止渴，可是又抵擋不住眼前的誘惑。仔細想想，各家制造商們又何嘗不是呢？不知從什么時候起，零售商們開始對制造商指手畫腳起來，如果你不是可口可樂、你不是聯合利華，那么你在K/A店就只有聽話的份了。這些曾一度制定著渠道規則的制造商們，卻不知不覺中成了零售商的執行者。短短的幾年間，制造商們就輕易放棄了自己的優勢，甚至可悲地認為，對比優秀的零售商自己已經沒有優勢可言了。

這正是作為一個在與K/A的合作中處于劣勢供應商的核心問題所在：自身的核心競爭優勢模糊；在合作中缺乏博弈。孫松在紙上寫下了大大的“博弈”兩個字。

王牌產品

SR味精的核心競爭力

看著眼前的傳真，孫松不禁又有些興奮：我又何嘗沒有我的優勢呢？我們SR味精是中國調味品行業第一塊“中國馳名商標”，現在又成為了“中國名牌”，這些都足以彰顯產品和品牌的優秀。孫松不由得微微一笑：我的產品正是K/A所需的資源，這才是我的核心競爭優勢呀。孫松飛快地在紙上畫出一幅圖。

孫松對制造商、分銷商、零售商的核心競爭優勢進行了一番比較。零售商能夠影響甚至是反向控制渠道上級，主要得益于自身處于供應鏈末端直接面對消費者的優勢位置。這些零售商能夠在第一時間得到消費者的反應，與制造商、分銷商相比他們更容易觀察消費者的喜惡。零售商有能力提供給制造商權威的信息，但是，零售商能做的也只是提供信息而已。他們明明知道什么樣的產品好銷，卻沒有能力生產，最多只是貼個牌，更多的還要依賴制造商來實現。也就是說，沒有了制造商，零售終端縱然有再多的貨架、再好的陳列也沒有資源用來操作，于是產品成為了制造商的核心競爭優勢。

其實，制造商的產品恰恰是零售商的生財之道，制造商若是將產品撤了場，零售商又去對誰吆三喝四呢?賣場最忌諱的就是商品品種不全、消費者選擇余地小。設想消費者來到賣場，他們要買的產品見都見不到或者是品種單一、連個選擇的余地都沒有，消費者又怎能對賣場形成忠誠度呢。于是，各家大賣場寧可用復雜的品類管理進行規范，也不愿因為商品匱乏而捉襟見肘。

孫松越來越清楚了，對于一個制造商來講，要想做好K/A工作，重點是要研究消費者對商品的喜好偏愛，要針對消費者的偏好來安排產品設計和生產；對于一個K/A主管，要扮演好企業的戰略謀士和賣場顧問的雙重角色。孫松不禁為自己的“精辟”而暗暗竊喜。

SR博弈百樂佳

這時，電話響了，是百樂佳食品課的陳課長打來的，要下200件味精訂單，由于特價銷售效果空前，一上午就賣了80多件貨，庫存已經不足以支付明天的需求了，要求SR公司趕緊送貨。

制造商范文第3篇

完成這一歷史性的時刻，SPAR用了整整6年。北京華冠商貿有限公司的加盟幫助它實現了這一“夢想”。9月5日，SPAR適佰家大賣場北京管莊店正式亮相。

對任何零售商來說，北京都是極具戰略地位的市場——SPAR當然也不例外。

“北京市場具有標志性意義。”國際SPAR全球總裁高登·康貝爾對記者說：“這里不僅發展機會大，更重要的是這意味著SPAR正式進入一線城市。”

SPAR于2005年進入中國市場，當時另一家國際自愿連鎖組織——美國IGA暗自較勁，在華大力發展會員，吸引中小零售商加盟。但6年后，會員的多與少或許已不再是SPAR最關心的問題，其積極拓展的背后有著更多的深謀遠慮。

“闖”入一線市場

SPAR適佰家是SPAR在中國一線城市開出的首家門店，也是SPAR在中國的第100家店。

“這是我們在一線城市的標桿。”SPAR中國首席代表張智強給了適佰家如此定位。

SPAR適佰家從籌備到開業一共5個半月，這家大賣場位于朝陽區三間房路與管莊路交界處，經營面積10000多平方米，商圈涉及5公里，商品以生鮮、食品為主，日用快消品為輔。

9分錢一斤的冬瓜，5.99元/斤的大蒜，0.99元/斤的黃瓜，4.99元/盒的匯源果汁……開張首日低價促銷搶走了周邊歐尚、京客隆、美廉美等超市的不少風頭——當然，在門店設計和購物環境上，它的確要強于周邊其他超市。

顯然，北京市場的頭一炮，SPAR打得不錯，盡管這樣的促銷有些不惜血本。

對于加入國際自愿連鎖組織，華冠早在3年前就開始考察。在華冠總經理肖英看來，SPAR和IGA都非常優秀，但重要的是，“華冠需要什么，誰能給我需要的東西。”這位睿智的女性直率地說，在這方面SPAR更勝一籌。

有了SPAR體系的支持，華冠走出房山也更有底氣。年底前，華冠還將在四環外至少開出3家SPAR社區店——這種比SPAR大賣場面積要小的業態以經營生鮮為主，通常占到整個門店的50%－60%，也是國際SPAR最擅長的業態之一。

而到2011年底，將有10家SPAR門店陸續與北京消費者見面。肖英稱，今后，一些符合條件的華冠超市經改造后也會更名為“SPAR適佰家”，但符合華冠品位的門店仍將延用原品牌不變。

品牌統一之惑

有意思的是，SPAR適佰家大賣場絲毫不見華冠的影子。

這一點，讓前來祝賀的北京超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川也有些納悶，“消費者對本地品牌還是有感情的。”他說：“為什么沒體現華冠的品牌呢？”

同樣前來祝賀的湖南佳惠百貨有限公司董事長湯愛華則詼諧地表示：“這恰好是SPAR在中國的第100家店，所以取個諧音，叫適佰家。”佳惠也是SPAR成員，不同的是，在湖南懷化，其已開出的2家SPAR門店都叫SPAR佳惠。

但華冠總經理肖英卻不是特別在意。因為SPAR能夠告訴她，什么樣的市場需要什么樣的超市，華冠如何才能走出房山區域。她對市場有清醒的判斷，3年內只尋求在四環外開店，目前沒有到市中心地帶的拓展計劃。但如果中心城區有合適的地段，SPAR適佰家也愿意去，而且一定能夠做好。

事實上，其他省份的會員也有各自的品牌。在山東，家家悅開的SPAR門店，中文名叫“十八”；而東莞嘉榮開出的叫“喜伴”；在山西和湖南則仍沿襲會員的“美特好”與“佳惠”原品牌。

這樣的做法在國際SPAR發展史上實屬“罕見”。在其他33個國家，品牌都統一只叫SPAR，只有在中國，才會在SPAR品牌下還有后綴。張智強解釋說，這是國際SPAR為了更適合中國市場做出的決定，因為中國消費者很多不會讀“SPAR”的英文。而且，中文不一致并不影響SPAR品牌的整體統一性。

這樣解釋似乎也頗有道理。不過，一位知情人士告訴記者，真正原因可能是中國SPAR會員企業濃濃的自身品牌情結。去年5月，國際SPAR與中國SPAR會員企業在北京曾開了幾天“閉門會議”，一項重要議題就是會員企業要求像IGA那樣，允許在SPAR門店保留企業自身品牌。最終的結果是，國際SPAR做出了相應的妥協。

向制造商延伸？

登陸北京市場后，SPAR會否將目光更多投向一線城市？

SPAR中國董事長、山東家家悅董事長王培桓認為這是有可能的。因為SPAR最開始是從二三線城市起步，經過了長達6年的探索、磨合，現在到了向全國推廣的時候了。

但問題是，SPAR中國并沒有一個統一的發展戰略。是否進入一線城市更大程度上取決于會員企業的規劃。比如廣州和深圳，要看東莞嘉榮是不是有這樣的計劃，同樣，什么時候進入武漢，決定權在湖北雅思。“如果你問我上海，那就要看能不能盡快在當地找到合適的合作伙伴了。”張智強說，不過，對于北京市場，肯定會逐步加速。

SPAR用6年才開了100家店，但這一數字馬上將翻番。王培桓透露，明年一年就要再開100家店，“有一半以上的門店網點已簽約完畢，而且春節前就會有20家SPAR新店開業。”

然而，擴張一線城市、開更多店或招募更多會員雖然都重要，但這些背后，隱藏的是SPAR在中國市場的“野心”——自有品牌。

在歐洲市場上，SPAR會員企業30%的利潤由自有品牌創造，在英國這一比例甚至高達40%，最少的奧地利市場也達到20%。因此有人驚呼，比起零售商的角色，SPAR更像一家制造商，而且這才是其盈利的關鍵點和可怕之處。

對時下的中國市場來說，它還遠沒有到可怕的程度。因為從食品、飲料到日化用品，幾千種SPAR自有品牌中，只有320種進入了中國，銷量占比不到5%，且多以低價產品為主。

盡管一些產品也很受歡迎，像SPAR嬰兒濕巾只賣8.8元一盒；4雙裝的SPAR薄棉襪售價9.9元，還有SPAR薯片等，但自有品牌的鋪就之路并不平坦。主要原因是，雖然是全球最大的自愿連鎖組織，在中國零售業界也頗為知名，但在普通消費者心中，SPAR依然是個新生事物。在適佰家賣場附近，消費者大多對SPAR一無所知。就連在賣場里搶購的顧客，也僅僅是因為看著像個大超市，商品便宜，至于SPAR，“我一點兒也不知道。”

更重要的是，人們雖然習慣了接受新開業的超市，但對新“冒”出的超市提供的自有品牌卻有著本能的懷疑。

這一點，王培桓表示“很理解”，“SPAR自有品牌的銷量與門店的影響力是相吻合的，消費者對它的了解才剛剛開始。”他說：“但我們馬上就會進入快速發展階段。”

作為SPAR中國董事長，王培桓對有著宏大的規劃愿景。“我們會逐步增加自有品牌的品種。”他認為，如果SPAR中國會員銷售額達到1000億，而自有品牌比例能達到20%，就意味著有200億的巨大市場。

這也意味著SPAR中國公司能夠獲得充足利潤，一般來說，自有品牌商品比其他商品的利潤要高出10%以上，并且SPAR根本無須發愁為自有品牌尋找分銷渠道。

但張智強卻不這么理解。因為自有品牌的開發都由各個國家的SPAR公司負責，只有極少部分由國際SPAR主導。拿SPAR中國公司來說，它只負責自有品牌的開發、談判、設計、尋找代工制造等環節，具體到訂貨、結算等，都由各會員企業與生產企業自行對接。而且，在SPAR中國公司，會員的股份是均等的。

也就是說，SPAR中國不是一個以盈利為目的的公司，它更多是服務會員企業，因此，張智強不認為SPAR更像制造商，“SPAR是零售商，而且一直會是。”他強調說。

“SPAR們”的挑戰

加上華冠，SPAR在中國已有7家會員，門店遍及9個省市。但從另一個角度說，6年時間發展7家會員，并不是一個驕人的業績。同樣，盡管IGA在會員數量上要超過SPAR，卻也并沒有讓會員企業收獲到預期的效果。

這主要是因為，零售商青睞自愿連鎖，更多是看中了聯合采購可以降低成本。

的確，自愿連鎖組織的一大功能便是聯采，SPAR目前在中國也有數十個一線品牌能全國聯采，會員采購這些品牌的成本普遍能下降3%至4%。但對于動輒上萬種商品的大賣場來說，幾十個品牌顯然只是杯水車薪。

而自有品牌對會員的吸引力目前就更加微弱。因此，在中國，國際自愿連鎖組織往往會有更多的例外。如IGA或SPAR，通常的慣例是在一個省只選擇一家企業作為總代，但IGA在河北就分別吸納了好日子和惠友超市，在河南也允許四方聯采四家企業整體加入。而SPAR現在也開始嘗試多種加盟方式。SPAR中國首席代表張智強表示，加盟是敞開式的。如在北京，除了華冠外，也歡迎其他中小零售商和個體加盟者，至于加盟的具體方式，也并不一定非得在華冠的授權下才能加盟，SPAR中國和大家可以一塊商量、探討。

這使得外界更有些霧里看花，究竟是怎樣的選擇標準？各地會員利益如何保障？

除了這些，不菲的會費也讓零售商望而卻步。IGA的標準是，年費為大店40美元、小店20美元；而SPAR因為對零售商限制更多、要求更嚴，費用也更高，每年會費為6萬歐元。此外，各個會員還將分攤SPAR中國公司的運營費用，每年也在數十萬元——這對中小企業是個不小的負擔。但一些有實力的零售商也能接受，因為如果一個SPAR門店的業績比其現有門店增長20%，就足夠支付這部分費用。

更重要的是，自愿連鎖這種松散型的聯盟難以保持會員的永久性。SPAR會員河南思達，在被正道花園百貨收購后就迅速宣布退出SPAR。遺憾的是，這樣的現象很難避免。張智強也坦承，未來也不排除個別會員在上市或者遭遇并購后退出SPAR。

制造商范文第4篇

（Bell Helicopter Textron）

世界上最大的直升機制造商，公司總部位于美國南部德克薩斯州的沃斯堡。公司的前身是成立于1935年的貝爾飛行器公司，當時主要從事戰斗機的設計制造。初進中國時由于受到美國軍方背景過于濃厚的限制，發展速度較緩，但近幾年貝爾在中國的市場拓展動作日益頻繁。

民用直升機產品包括：

Bell206、Bell407、Bell427、Bell429。

美國羅賓遜直升機公司

由Frank Robinson于1973年創立，是兩座和四座輕型直升機市場的霸主，自從上世紀80年代以來，公司生產的民用直升機數量比其他美國制造商的民用機總產量還要多。新機型R66雖然銷量不及R22和R44，卻是貝爾206B系列的最大競爭者。羅賓遜正在挑戰貝爾在輕型渦輪軸發動機直升機領域的領先地位。

民用直升機明星產品：R22、R44

西科斯基飛機公司

當今世界上著名的直升機企業之一，1929年成為美國聯合技術公司的子公司。在電影《飛行家》中，霍華德·休斯教凱瑟琳娜·赫本飛行時使用的正是該公司的S-38機型。2003年上海西科斯基飛機公司成立，制造Schweizer300CB，并在北京設有自己的辦事處，企圖與歐直在中國市場一爭高下。

民用直升機明星產品：Schweizer300、S-43、S-38、S-76

歐洲直升機公司（Eurocopter SA）

歐洲最大的直升機制造商，從事民用和軍用直升機的研制生產以及直升機的維修服務。公司的直升機覆蓋了民用直升機80%左右的功能。在民用直升機領域的研發水平和銷售量基本與貝爾直升機公司相當。歐直進入中國已有40年。

民用直升機明星產品：AS350、EC135、EC145

據霍尼韋爾公司的一份民用直升機展望報告顯示，輕型單發直升機仍是目前最受歡迎的產品類別，如果你想入手一架，建議可從EC130/AS350系列、Bell407以及R66中選擇。中型雙發直升機是第二類受歡迎的產品，如果你想入手一款這個類別的直升機，可從AW139/AW169、Bell412、EC145和S-76機型中選一款。輕型雙發則列報告中“最受歡迎產品類別”第三位，EC135、Bell429和A109是這類直升機中最受歡迎的。

恩斯特龍直升機公司：

一家致力于設計、生產，研發活塞式和渦輪式輕型直升機的廠商。成立于1959年，目標定位于民用及政府市場，在30多個國家擁有銷售網絡。恩斯特龍是一個高度整合的制造商，其生產的每一架飛機上幾乎所有的零件都由自己制造。

民用直升機明星產品：F28F、280FX、480B

制造商范文第5篇

關鍵詞：直銷渠道；持股比例；規模不經濟；供應鏈

中圖分類號：F274；F406.1 文獻標識碼： 文章編號：

Abstract： Based on a supply chain consisting of a retailer and a supplier， we study the supplier encroachment with retailer vertical sharing for supplier. Findings： if the proportion of the retailer for supplier is small， the retailer always suffers， namely the “win-lose” outcomes； the retailer can benefits from encroachment when the retailer holds moderate shares for supplier， namely the “win-win” outcomes. However， if the retailer holds more shares for supplier， the supplier does not launch the direct channel.What is the different， if the cost of supplier is linear， the supplier lowers wholesale price； The supplier raises wholesale price when the supplier shows diseconomy and the retailer holds less shares； the supplier lowers wholesale price when the supplier shows diseconomy but the retailer holds more shares. In addtion， Consumers always benifit only if the supplier launches the direct channel.

Key words： direct channel； share； diseconomies； supply chain

引言

零供戰略聯盟是指零供雙方為了雙贏進行供應鏈整合的戰略關系。按企業間是否持股，可分兩類：（1）股權契約戰略聯盟，如格力經銷商持有格力集團10%的股份，格蘭仕與其經銷商交叉持股；（2）非股權契約戰略聯盟[1]，如聯華超市與其重點供應商建立新品入市機制。智寶月和畢穎[2]探討了企業交叉持股的立法模式。故在供應鏈管理領域，對企業間交叉持股進行研究具有重大的意義。但交叉持股的理論研究較少。Guth等[3]發現企業間縱向持股不僅提高了企業績效而且增加了社會福利；張漢江等[4]認為供應鏈交叉持股降低產品的市場價格，但不支持過度縱向一體化。基于此，付紅等[5]認為制造商持股供應商情形下，供應鏈的協調機制能夠增加各節點企業的期望利潤。上述文獻考慮的是傳統零售渠道上企業間的交叉持股，未考慮傳統零售渠道與直銷渠道并存時，零售商對制造商縱向持股。

隨著互聯網技術的發展，大量的制造商開通了網絡直銷渠道，如IBM、聯想、華為等。大部分文獻用博弈論研究了制造商對直銷渠道選擇問題。Chiang等[6]、郭亞軍和趙禮強[7]、顏永新和徐曉燕[8]及宴妮娜等[9]均認為制造商傾向于開通直銷渠道但直銷渠道侵蝕零售商利潤。基于此，文獻設計協調機制實現制造商和零售商帕累托改進。羅美玲等[10-11]考慮零售渠道具有增值服務及服務溢出效應的情形下，直銷渠道對零售商和制造商利潤的影響，研究表明直銷渠道增加了制造商利潤仍侵蝕零售商利潤，文獻仍設計了渠道間的協調機制。Arya等[12]認為由于存在直銷成本，故制造商和零售商存在因直銷渠道而雙贏的可能。基于此，Li等[13]分析了制造商和零售商不對稱信息情形下，直銷渠道是否侵蝕零售商利潤。上述文獻可知，雙渠道管理中未考慮零售商對制造商的縱向持股。

大多數雙渠道供應鏈研究在于渠道間的價格競爭及其協調問題。雖有文獻研究了企業間的縱向持股，如Guth等[3]、張漢江等[4]和付紅等[5]。但是他們考慮的是單渠道情形下企業間的交叉持股，沒有考慮直銷渠道和零售渠道并存的情形中下游企業對上游企業的持股。因此，文章探討零售商縱向持股對制造商直銷渠道選擇的影響。

1問題描述

零售商對制造商持股比例為 的情形下，制造商是否開通直銷渠道。如圖1所示。若制造商不開通直銷渠道（單渠道），消費者僅在零售渠道購買產品；若制造商開通直銷渠道（雙渠道），消費者既可選擇在零售渠道購買產品，亦可選擇在直銷渠道購買產品。

1.1 需求函數

零售商獲得制造商產品的批發價格為 ，消費者分別以價格 和 在零售渠道和直銷渠道購買產品。參考Chiang等[6]模型。設消費者在零售渠道購買產品獲得的效用為 ，其中 在 上均勻分布，臨界值為 ，當 時，零售渠道存在需求。若制造商開通直銷渠道，消費者在直銷渠道購買產品獲得的效用為 ，其中 表示消費者對直銷渠道的接受程度，直銷渠道的臨界值為 ，當 時，直銷渠道存在需求；當 時，即 ，就消費者而言，直銷渠道和零售渠道中產品無差異。

（1）若制造商不開通直銷渠道，產品的需求函數為 。

（2）若 時，零售渠道和直銷渠道并存，消費者既可在零售渠道購買產品也可在直銷渠道購買產品，如圖2所示。需求函數為

1.2 模型假設

作如下假設：

（1）制造商是Stackelberg博弈中的領導者。

（2）零售商對制造商持有一定比例 的股份。當 時，零售商對制造商沒有持股；當 時，零售商對制造商完全持股。

（3）假設直銷渠道和零售渠道的銷售成本分別為常數 和 。為不失一般性，設 ，郭亞軍和趙禮強[7]以及陳遠高和劉南[16]采用了類似的假設。

（4）制造商和零售商的利潤函數為 ，消費者福利函數為 。 為制造商， 為零售商； 和 為單渠道模型和雙渠道模型。

2 模型

2.1 單渠道模型

單渠道模型中，零售商在制造商處批發產品，然后將其賣給消費者。零售商和制造商的利潤函數為

2.3 比較分析

命題1：直銷渠道增加了消費者福利

命題2說明零售利潤隨著其持股比例的增加而增加，但是制造商利潤會隨著零售商持股比例的增加而減小。這是因為當零售商持股比例較小時，零售商持股制造商所增加的利潤無法彌補直銷渠道對其侵蝕的負面影響。當零售商持股比例較大時，零售商持股制造商所增加的利潤足以彌補直銷渠道對其侵蝕的負面影響。零售商持股比例決定制造商是否開通直銷渠道。這是因為較雙渠道中制造商而言，單渠道制造商利潤對零售商持股比例更敏感。由 和 的大小關系難以確認。借助算例說明制造商和零售商是否存在雙贏。設參數 得圖4如下。

由圖4易知命題2的正確性。當零售商持股比例較小時，直銷渠道僅增加了制造商利潤，但侵蝕了零售商利潤；當零售商持股比例適中時，直銷渠道既增加制造商利潤又增加了零售商利潤。此時，直銷渠道實現了零售商和制造商雙贏。但是，隨著零售商持股比例增加，制造商不開通直銷渠道，因為直銷渠道減少了制造商利潤。較傳統的觀點直銷渠道總是侵蝕零售商利潤有較大的意義。如格力空調通過供應商和經銷商之間的交叉持股獲得巨大的成功。

3 模型擴展

上文的分析中，制造商的生產成本為線性關系，未考慮制造商非線性生產成本即規模不經濟。然而規模不經濟在企業經營中常會發生，Nippon鋼鐵公司就是規模不經濟的典型代表[14-15]。根據Ha等[18]，Wang和Seidman[19]，Anand和Mendelson[20]，趙海霞等[21-22]研究，制造商規模不經濟成本設為 ， 為大于零的常數。

3.1單渠道模型

命題3說明若制造商開通直銷渠道，那么零售商將降低零售價格以應對直銷渠道的挑戰。當零售商持股比例較小時，制造商提高產品的批發價格以限制零售商大幅度降低零售價格，這與傳統觀點不一致。這是由兩個原因決定：（1）規模不經濟情形下，產品的批發價格對生產成本更加敏感。由于零售商降低零售價格增加了產品的需求量，制造商的生產成本會大幅度地提高。制造商迫于成本壓力會增加產品的批發價格以限制零售商降低零售價格的幅度。（2）較單渠道而言，在雙渠道中，產品批發價格對零售商持股比例更敏感。所以當零售商持股比例較小時，因需求量增加的利潤無法彌補成本增加的負面影響，故制造商提高產品的批發價格；當零售商持股比例較大時，因需求量增加的利潤足以彌補成本的負面影響。

命題4：雙渠道中消費者福利高于單渠道消費者福利。

命題4說明直銷渠道增加了消費者福利，傳統觀點支持該結論。這是因為隨著零售商持股比例越高，單渠道中消費者剩余越小，制造商和零售商聯合掠奪了消費者福利。故制造商開通直銷渠道可以更好地提高消費者福利。假設零售商持股比例極小，如 時，雙渠道中產品零售價格低于單渠道零售價格，消費者較低的價格可得更多的產品，因此直銷渠道增加了消費者福利。此外，隨著直銷渠道和零售渠道產品差異越小，消費者福利越大。

命題5 ：

（1）當零售商持股比例較小 時，直銷渠道增加了制造商利潤；當零售商持股比例較大 時，直銷渠道減少了制造商利潤。

（2）當零售商對制造商持股比例為零時，直銷渠道侵蝕了零售商利潤。

說明零售商不對制造商持股。此時，直銷渠道增加了制造商利潤。這是因為制造商利潤由零售渠道利潤和直銷渠道利潤兩部分構成。（1）當零售商持股比例較小時，雙渠道中產品的批發價格高于單渠道中產品批發價格且零售渠道產品需求量增加了如命題3所示。因此較單渠道而言，雙渠道供應鏈中，直銷渠道增加了制造商在零售渠道的利潤。（2）直銷渠道仍增加了制造商利潤。所以綜合上述兩方面原因，直銷渠道增加了制造商利潤。直銷渠道侵蝕了零售商利潤，其原因是零售商因制造商開通直銷渠道降低產品的零售價格，盡管較低的零售價格會增加零售渠道的產品需求量，但制造商提高了產品的批發價格，單位產品的利潤減少。所以因降低零售價格而增加的產品需求量無法彌補單位產品利潤減少的負面影響。所以直銷渠道侵蝕了零售商利潤。這與傳統的觀點相一致。由于 較復雜，借助算例予以分析。設 得圖5。

圖5不難看出所得結論與命題2類似。當零售商持股比例較小時，直銷渠道增加了制造商利潤但侵蝕了零售商利潤；當零售商持股比例適中時，直銷渠道增加制造商和零售商利潤。此時，直銷渠道實現了制造商和零售商雙贏；當零售商持股比例較大時，制造商不開通直銷渠道。與命題2不同的是，零售商和制造商對生產成本更加敏感。

4 結論

研究了零售商縱向持股對制造商直銷渠道選擇的影響。用博弈論建立單渠道和雙渠道供應鏈決策模型。得到了Bertrand均衡的最優價格、產品需求量、制造商和零售商利潤及消費者福利。研究發現：（1）若制造商生產成本為線性情形，雙渠道中產品批發價格低于單渠道產品批發價格；若制造商生產成本為非線性情形，當零售商持股比例較小時，雙渠道中產品批發價格高于單渠道產品批發價格；當零售商持股比例較大時，雙渠道產品批發價格低于單渠道產品批發價格。（2）零售渠道產品需求量和產品總需求量均會因制造商開通直銷渠道而增加。（3）當零售商持股比例較小時，直銷渠道增加了制造商利潤但侵蝕了零售商利潤；當零售商持股比例適中時，直銷渠道增加制造商利潤和零售商利潤，即直銷渠道實現了制造商和零售商雙贏；當零售商持股比例較大時，制造商不開通直銷渠道。此外，直銷渠道總是有利于消費福利，隨著直銷渠道和零售渠道產品差異性越小，消費者福利增加的幅度越大。

可從其他幾個方面對本文進行后續研究：（1）存在強勢零售商下，企業間交叉持股對制造商開通直銷渠道的影響；（2）零售商風險規是如何影響制造商最優渠道選擇；（3）在需求函數中可同時考慮價格和其他因素。如廣告、店內服務等。

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