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賣場管理范文第1篇

一、“知己知彼、方能百戰不殆”

再和這些大賣場合作之前，首先要了解當地大賣場的詳細信息。如資金勢力、人員狀況、經營范圍、經營模式等。在了解了對方的詳細信息后，仔細分析其優劣勢、結合企業本身該如何應對，如何再和合作方談判時占據上風，必須有一系列詳細的應對措施。如果是新開的大賣場就更因該提早接觸，因為提早接觸，有以下幾條優點：1、新的賣場會受到原有的經營體系的遏制，我們提早接觸會博得對方對我們的好感，取得合作優先權。而且往往能夠輕意想不到的結果，比如免費的廣告位、開業慶典對我們品牌的支持等。2、為日后合作打好基礎、引導對方以我們品牌為主推產品。3、爭取到位置較好的專區專柜位置等。

二、 堅持原則、不卑不亢

再和大賣場合作的過程中，大賣場肯定會利用廠家都是“冤家”的事實，制造出適合自己發展的環境。哄抬促銷活動場地費、贊助費、進場費等。在合作之前利用品牌自身的知名度及影響力、和供貨模式來牽制大賣場。立下規矩，簽訂品牌《區域協議》和適合我們權益的協議。也就是說在合作之前就應該占上風。如果在合作過程中，大賣場出現了違規現象，堅決要根據違規情節予以打擊，并且在區域范圍內進行通報。做到殺一儆百。否則大賣場會變本加厲的損害我們品牌的利益。在處罰了大賣場后，應立即與其接觸，適當給予支持，以維持良好的合作關系。

三、加強溝通，創造環境

在和大賣場的合作過程中，首先要取得主管領導的支持，將我們品牌定為主推產品。在取得了主管領導的支持后，就要開始主攻下面的工作人員。具體的人員有進貨主管、財務人員、店面經理、營業員等。取得這些人員的支持，也就意味著我們的產品才能得到主推。這也就是我們前面提到的必須了解大賣場的人員狀況，了解人員狀況的作用，只有了解了各崗位人員的職能，我們才能對癥下藥。

1.主管領導作用：確定廠家產品的命運，是作為主推產品還是附帶產品。這就需要我們的主管領導親自和其溝通，并且在適合的時間多溝通，爭取大賣場對我們品牌的額外支持。適合的時間指其它廠家沒有接觸前、我們的產品暢銷時和有銷售下滑跡象前、以及定期的拜訪等。

2.財務人員：現代企業都有比較健全的財務制度。財務人員的分析報表無時不在影響著業務的發展。只有和財務人員建立良好的關系，才能取得財務人員對我們的支持，方便我們業務的開展。比如劃款的及時性，避免多壓庫存所占用資金財務人員的干涉等。財務人員多位已婚女性，小恩小惠即可搞定。

3.店面經理:負責大賣場日常工作的管理者。和店面經理建立良好的業務關系可以為公司省去好多日常費用。比如在顯眼處免費懸掛、張貼我們品牌的宣傳物料；一起參與促銷活動的方案制定，迫使大賣場作促銷活動時以我們經營的品牌為主；由其安排營業員開展銷售自有經營品牌競賽活動、為我們品牌挖掘好的銷售人才、創建良好的銷售環節等。

4.營業員:營業員是廠家促銷員的幫手，爭取營業員對我們品牌的主推是關鍵。不定期的安排營業員到公司進行經營品牌企業文化和產品知識培訓，對營業員進行洗腦，貫穿主推我們品牌的意識。

小結;在取得了各環節的支持后，要充分利用讓其相互牽制。因主管領導一般不直接參與經營，會聽從相關人員的意見，只要各環節都不出差錯，何愁銷量不上升。

四、內練基本功

在取得了良好的外部環境后，銷售的成敗就要看我們的銷售人員如何把握。將最好的促銷員放在出機最好的大賣場。首先明確大賣場的促銷員不同于零散市場和單店的促銷員。他（她）們的表現更能直接反映廠家的形象。確定促銷員的職責，不斷學習，總結經驗將銷售工作做到最好。

大賣場促銷員的角色：營業員、聯絡員、信息反饋員、售后緩沖平臺。

營業員角色：練好基本功，熟練掌握我們品牌和競品的各項功能，做好顧客的向導；

聯絡員角色：連接廠家和賣場的樞紐，做好信息傳遞工作；

信息反饋員角色：賣場的銷售動向、競品的促銷信息、我們品牌的銷售情況反饋等；

售后緩沖平臺角色：大賣場一般比較注重售后服務，促銷員作為部分顧客尋找售后的第一站。如果將部分沒有質量問題的顧客直接推倒客服中心，勢必會影響顧客的時間、心情，有時還會造成不必要的損失。所以促銷員更應該在當場就把能夠解決指操作有誤的顧客的售后問題解決掉。

確定銷售目標，主要是給自己樹立斗志和企業核算投入產出比的依據。沒有達到目標時要仔細分析原因，是因為自身有問題、還是賣場的主推方向有所改變、競品的促銷活動的影響等一一排查，力爭自有品牌銷量占其賣場整體銷量的15％----20％以上。

賣場管理范文第2篇

其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，以便于實施和給予不同的管理政策。那么，賣場對供應商的等級劃分也是自然而然的。這世界上，在任何一個競爭的領域本來就是沒有平等的，地位只有靠實力去爭取。地位的差異導致待遇的不同，這也是基于有限資源的最有效利用而產生的。于賣場而言，對供應商的等級劃分是其優化贏利模式的一種手段和方法，而這種手段實施的核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：

首先，我們要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分，前面說過，競爭領域沒有平等。那這個差異化實際上是來自于當事者本身的，賣場是基于自身的贏利需求而進行各項資源的調配管理的，其中“供應商”是最重要的一塊，也是利潤的源頭。20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業績和利潤，自然就是賣場的主要供應商。他們是賣場生存和發展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現賣場資源的最有效運用，將各種經營數據的組合調配至最適當，也能獲得最大化的利益組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上會參考的因素有：產品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續性能力等指標。透過供應商各種指標考核而產生的供應商級別劃分有兩種模式：產品類級別和戰略類級別。前一種級別側重于產品結構和利潤貢獻，后一種結構偏重于企業形象和戰略聯盟關系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業特色的，例如一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發，它的特點就是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產品類級別。

要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商(A級)，50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：

1、 產品組合。這是最基本的條件之一，包括產品的品牌性、銷售業績、產品銷售毛利或者是富有當地特色的特產類，而且在規模和級別上是地區內最高的，比如，任何一個地區的“金龍魚”食用油的商都會是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面是擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯系下，最講究的當然是門當戶對。

2、 利潤貢獻。做生意嘛，說白了就兩個字“賺錢”，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，它包括一切可以創造收益的部分：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關系，只要你費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要的也不影響你成為重要供應商。

3、 特別指標。除了以上兩點基本考量點之外，賣場還會根據一些地域或產品等特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規模一般的公司，可是在當地卻是52度五糧液唯一的商，除了這一支單品，其余的商品都是名不見經傳的，但是在當地沒有一家賣場不把它當作重要供應商，不然你就沒有52度五糧液這支暢銷品賣，更可怕的是就算你利用全國連鎖的優勢竄貨過來也不行，因為他的價格比你拿的更低！在目前的中國，特別是在傳統商品領域這種現象不少見。另外，現在國內的市場化、標準化管理還不健全不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。你敢說在生鮮部門有幾個賣場會把食品衛生防疫檢查所的裙帶公司定為C級廠商嗎？賣場可不愿意天天被傳達寫檢查上報紙曝光。做生意開門就要見財，當然和氣才能生財嘛，要想和氣就不要自己惹麻煩上身吧！

我們清楚，賣場對供應商的等級劃分是為了保障利潤最大化，這就要透過資源的合理運用來實現。通常，賣場會將資源向A級重要供應商傾斜（除了政策性的制裁之外）。這些支持包括如下方面：

1、 結帳的優先。A級重要供應商的商品創造賣場大部分的業績和銷貨毛利，這一塊是賣場經營的基本保障，而結帳是供應商最在意的，所以賣場會優先保障A類供應商的貨款結算。因為賣場不想遭受重要商品缺貨的損失。

2、 新品申報的優先。每一天賣場都會接到許多新品申報的申請，作為賣場經營的快速消費品這一塊尤其如此，誰的產品線深、廣，誰的業績就大，供應商當然削尖腦袋要報新品了。在同等條件下，自然是A類重要供應商的新品批得快，優先滿足重點供應商的要求是賣場供應商管理的一個基本面。當然，如果你是B、C級的供應商，你愿意付出更高的新品費用，你的新品也會批得快，因為你貢獻了多的費用。

3、 優先的促銷安排。在賣場里面，30%的業績是促銷品創造的。促銷形式包括：DM海報、店內促銷、端架促銷、主題活動等等，你擁有更多的促銷機會，就擁有更多沖業績的機會，當然這種機會大部分會給予重點供應商。非重點廠商要爭取促銷機會必須更多付出，用不平等的條件獲取平等的競爭機會。

4、 正常陳列。這里的正常陳列是指貨架的基本陳列面，其指標有：處于動線的哪一端？處于貨架的哪幾層？處于陰陽哪一面？排面有幾個？賣場會按顧客走向將陳列分為陰、陽兩面。面對顧客直視方向的為陽面，因為可以一眼看到，不用轉彎不用回頭。在貨架部分，平行視線的高度為1.2-1.5M，用手可直接拿取這是陳列的黃金區，不用抬手掂腳不用彎腰是回轉最快的區域。這些陳列的最優地段就是留給重要供應商的，通常也是廠方的必搶之地，多少明爭暗斗皆由此起。

5、 促銷員的設置。對于專業性的商品來說，有促銷員和沒促銷員的銷量差別是巨大的，比如保健品，其競爭是非常激烈的，這其中促銷員起了關鍵性的作用，他們的引導作用極為明顯，沒有促銷員的產品幾乎賣不動。所以賣場會在促銷的名額和設置上給予重要供應商照顧。經常可以看見，非主力供應商為上一個促銷員苦苦哀求采購。

賣場對重要供應商的支持還有很多方面，這個過程是一個良性循環，得到的支持越多，表現就越好，重要供應商的地位就愈加鞏固，愈是重要供應商就愈能得到支持。當然，風水輪流轉，明天到誰家？沒有永遠的贏家也沒有永遠的輸家，只有永遠的利益，只要把握了合適的機會，你也可以成為重要供應商，因為賣場對重要供應商的劃分和管理是動態的，一旦表現不好，都有被踢出局的可能。那么供應商可以從那些方面調整自己以期獲得機會扭轉地位呢？

1、 改變、強化產品結構。可以從品牌知名度、提高單品毛利、增加賣場必需的結構性、特色化商品，對于一流品牌，哪怕利潤再薄也不要輕易放手，那是你的重要籌碼，你的利益是來自于一流品牌創造的地位，二、三流產品創造的利潤，沒有強勢產品是不可能成為重要供應商的。

2、 調整經營策略與方向。當你沒有實力成為所有賣場的主力供應商時，你可以根據自己的實力和實際狀況，選擇性的選定你要重點支持的賣場，將有限的火力炮彈集中在那些賣場投入，產生的效果比盲目貪多求大來得更實在。

賣場管理范文第3篇

關鍵詞：連鎖超市；賣場管理；管理信息系統

中圖分類號：F721.7；F274 文獻標識碼：A

1 引言（Introduction）

隨著時代的進步和社會的發展，超市這種銷售形態也越來越多地呈現在我們的面前[1]。目前，連鎖超市已經成為了我國零售業的一種非常常見的形態，為促進流通、服務大眾發揮了重要的作用。

2 系統分析（Systems analysis）

賣場管理是指商場對能夠保證顧客正常選購商品、并最終促進顧客與企業實現商品交換過程的營業場所的管理。賣場管理的總體要求是經營功能管理結合，智力與體力結合，力求做到經營、管理、服務、技術和核算能力的綜合運用。賣場管理包括商品陳列管理、賣點維護管理、員工管理、指標控制管理、庫存管理、收貨管理、收銀管理、DM促銷管理、顧客管理、退換貨管理等等[2]。

小型連鎖超市經營面積小，人員也少，顯然大型賣場的管理方式不適用于它。這是其一。其二，站在計算機系統的角度，第一，賣場管理中的很多管理，如庫存管理、收銀管理等已經有其相應的系統了；第二，賣場管理中的一些工作是適合手工完成的，如何用計算機進行管理。總之，如何建立一個適合小型連鎖超市使用的賣場計算機管理系統，是需要我們做深入研究的[3]。

綜合起來看，小型連鎖超市的賣場管理應該具備以下功能：

①操作界面良好。其評價標準就是簡單易用，不能過于復雜，不能對操作人員提出過高要求。

②對賣場的布局進行總體規則和管理。

③對商品質量進行控制，包括保質期的監控。

④緊急或特殊情況的及時處理。

⑤對巡視進行管理，對缺貨等進行及時補充。

綜上所述，我們所說的賣場管理是對小型連鎖超市的單店的商品布局、商品質量監控等使用計算機進行管理的系統。

需要說明的是，本系統定位于總店對各單店（對總店而言，各單店就是賣場）的賣場管理，定位于單一店鋪的現場管理，具體內容詳見本文第三部分的系統定位。

3 系統功能（System function）

小型連鎖超市賣場管理系統主要由系統管理、巡視管理、賣場布局管理、商品排架管理、商品管理、應急處理、統計查詢等模塊構成，如圖1所示。

各功能模塊具體說明如下：

（1）系統管理

系統管理包括系統設置、密碼修改、數據導入導出以及模板管理等功能。系統設置主要是對系統的基本功能進行設置。例如，打印功能設置等。密碼修改是給登錄者使用的一個基本功能，可以在此修改自己的密碼，以便取消系統默認的密碼。模板是指現成的布局圖，可以是總店的，也可以是別人的。這種圖可以是紙介質，也可以是電子版的。

（2）賣場布局管理

賣場布局管理是指賣場的總體布局及功能劃分，例如食品區、生鮮區等。具體包括布局設計、布局修改、布局使用、布局調整和布局打印等功能。我們可以進行設計，也可以對設計或者已有的結果進行修改，最終將結果打印出來讓員工按效果圖進行布置。

在功能使用上，布局設計、布局調整等是總店權限，布局修改、布局使用是現場權限，布局打印是共同權限。就權限而言，布局修改后是需要審批的，只有批準后的布局才能使用，這是布局調整所要完成的任務。

（3）商品排架管理

商品排架管理是指確定商品在貨架上的擺放位置的過程。商品在貨架上并不是隨意擺放的，其有一定的規律和原則，這不在本文的研究范圍內。

在本系統中，提供的排架功能有手工排架和自動排架，手工排架可以借此于EXCEL，也可以在架子上排完后畫圖。自動排架則是使用相應的軟件完成。

（4）巡視管理

巡視管理包括巡視流程管理、巡視人員管理和巡視記錄。這是一個標準的手工工作，并不適合計算機系統管理。因此，我們只是在巡視流程和巡視人員，以及巡視記錄上采用了計算機系統來進行管理，而且只是簡單地記錄。

（5）商品管理

在本系統的商品管理中，我們主要是對商品的保質期、商品價格和缺貨情況進行管理。保質期主要是依據商品的生產日期，并結合季節等進行警示和監控，重點是食品類。價格管理是用于商品價格調整用的。在本功能模塊下的缺貨登記主要是商品巡視時所看到的情況的匯總。

（6）應急處理

應急處理主要是對突發事件的處理。對此，計算機系統是不能完成的。所以，在此處我們設計的功能是應急預案、方案調整和應急記錄。嘗試著用系統來完成應急方案的調用、調整及突發狀況的處理情況。

（7）統計查詢

統計查詢包括統計匯總、巡視查詢以及商品查詢等。統計匯總是一個大的功能，下面還有一些子功能。查詢可以按巡視或商品進行。

4 相關問題（Related issues）

（1）系統定位

本系統是連鎖管理系統中的一個子系統，它的使用有兩個層面，一是總店或者是區域管理層面的，二是連鎖店的現場管理。第一個層面主要考慮是店面的總體而已，連鎖標識等，第二個層面更多的是結合店面情況進行的。在系統登錄時，不同用戶進不同層面，互不相關。基于此種考量，很多的功能在本系統中是沒有的。目前更常見的是不做本部分功能或者把收銀、進貨等多功能整合在一起做的一個系統，這種系統應該稱為小型超市管理系統，它是沒有連鎖字樣的。

（2）功能界定

對本系統的功能界定，首先是基于連鎖超市的，有些功能有，有些功能是沒有的。另一方面，在功能設計時，總是希望盡可能細一些，全面一些。所以，就變成了現在的這個樣子。再次，本系統側重于單店的使用體驗，并注意與其他系統之間的區別與聯系。

與此同時，考慮到單店使用的具體情況，對品類管理等在本系統是不涉及的。而在整個小型連鎖超市管理系統中，品類管理是作為一個單獨的系統出現的。

5 結論（Conclusion）

小型連鎖超市賣場管理系統的開發，可以使超市按照符合要求、滿足顧客需要的布局對經營的商品進行布置，還可以完善超市的現場管理。相信在今后不斷改進的過程中，本系統會發展的更好。

參考文獻（References）

[1] 苗曉娜.我國連鎖零售企業推行品類管理的關鍵要素研究[J].

中國商貿，2012，（03）：23-24.

[2] 張國祥.基于ADO的信用卡收銀系統的研究與實現[J].武漢

理工大學學報（信息與管理工程版），2007，（02）：63-65.

[3] 林健勛.小型超市商品管理系統的設計與實現[D].廈門大學，

2014.

作者簡介：

賣場管理范文第4篇

【關鍵詞】中層管理者；培訓；轉型

一、L賣場發展現狀及轉型必要性

IT賣場本質上屬于市場業態，與農貿市場、小商品市場、家居市場相同，都屬于初級商業業態；賣場主辦方和做產品經營方的商戶是分離的。從嚴格意義上講，商戶是在IT賣場中以柜臺、攤位、店鋪形式經營的業務單元；主辦方以商戶繳納的租金為主要收入，同時提供給商戶基礎的商業管理、物業管理、商戶服務等；賣場中的商戶以產品經營收益為主要收入。

L賣場成立于1999年，隸屬于某市的供銷社系統，是一家知名IT賣場企業，自成立以來發展迅速，業務拓展到石家莊、鄭州等，是該地區IT賣場的領軍企業，也是該市著名的科技服務供應商。截止2011年，L賣場總資產超過10億元，2011年品牌估值23.68億元。

自IT賣場誕生發展至今，其經營管理和服務水平不僅沒有隨社會的發展出現革命性的進步，相反，市場競爭日益激烈，使得不少IT賣場出現拉客、喊客、欺詐等不規范行為，管理和服務水平逐年下降，消費者對賣場的誠信產生質疑。在其他服務業都在滿足消費者需求、盡量地提升服務質量的情況下，IT賣場的變化卻與之形成了強烈反差。傳統商業業態的服務模式如果不能向現代服務業轉變，在市場競爭日益激烈的條件下，將無可挽回地走向衰亡。

目前IT賣場的競爭對手不僅僅行業內的企業，還包括以京東商城為代表的電子商務企業，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營企業等。這些企業多數都已經進入了現代服務業的發展階段，而IT賣場仍舊停留在傳統服務業階段，經營方式和服務方式較為粗放。IT賣場面臨市場的嚴峻挑戰，亟需變革。

二、L賣場中層管理人員培訓現狀

1、L賣場現有組織架構

L賣場現有組織架構以IT賣場功能為基礎，以實現IT賣場運營管理為目的，設立了“直線-職能”式的組織機構，部門功能設置包含：經營管理團隊、賣場運營管理、會員服務中心、招商管理、門店管理及業務拓展6塊。具體如下：

圖1 L賣場現有組織架構圖

L賣場的管理人員包括高層管理者團隊、中層管理者以及基層管理者。高層管理者團隊指總經理、業務總監以及運營總監；中層管理者指各部門的經理、店長、儲備店長以及店長助理；基層管理者主要是指部門主管以及樓層經理。論文的研究對象主要針對L賣場的中層管理人員。

2、L賣場中層管理人員培訓存在的問題

雖然L賣場通過各項手段致力于該賣場轉型期的中層管理人員的培訓，但在培訓過程中仍然存在很多問題：

2.1梯隊建設儲備不足

中層管理人員質量及數量均不足以支撐轉型期業務需求，梯隊建設儲備不足。限于傳統賣場的經營模式及過去十年的行業優勢，現有的中層管理人員市場化能力不足，企業內部發展空間小，都極大地影響了中層管理人員梯隊建設。在轉型期此問題尤為突出：企業內部無一支驍勇善戰的隊伍來響應轉型期對人員的需求，沒有足夠的人員儲備來推動轉型期的業務進展及落地。

2.2“短板”標準模糊

由于轉型期企業的業務目標及發展方向處于摸索期，在“摸著石頭過河”的階段，對于現有中層管理人員的“短板”不能清晰掌握，應該培訓的方向不明確，導致培訓的客觀性、有效性不足。

2.3規劃性及前瞻性培訓缺乏

L賣場投入大量人、財、物力進行培訓，但現有培訓工作更多地發揮的是“滅火器”的作用，工作中暴露出來哪個短板就安排針對短板的培訓，屬于“問題解決”式的培訓；而處于賣場轉型期的企業更需要的是具有規劃和前瞻性的培訓。

2.4績效管理結果的運用較為單一

雖然L賣場的績效考核體系重在企業人力資源的“學習與成長”，但是績效結果的運用很單一，集中使用在考核獎金的兌現上，沒能充分運用到管理者的晉升、人員調整、二次培訓等方面。

2.5培訓管理流于形式

L賣場雖然有年度的培訓計劃，但培訓管理流于形式，缺乏對培訓過程和培訓質量的把控，導致培訓計劃很難實際落地，發揮實效作用。

2.6團隊建設培訓不足

轉型期等同于二次創業，需要員工充足的干勁和沖勁，雖然L賣場也陸續在做一些團隊建設培訓的項目，由于缺乏針對性及體系性，現有團隊士氣不足、干勁不足，整體精神面貌拖后了轉型的步伐。

2.7營銷團隊力量不足

由于企業過去十年的經營模式及行業優勢，導致L賣場的營銷團隊習慣于“等客上門”，缺乏主動營銷的意識，同時營銷團隊的數量和規模也很小。處于轉型期的賣場，需要充足的營銷人員探索行業發展趨勢、主動尋找客戶資源，而現有的營銷團隊人員無論人員數量、人員意識及專業能力都不能滿足轉型期的需求。

三、L賣場轉型期中層管理人員的培訓策略

1、L賣場轉型期中層管理人員培訓目標

1.1構建新型商業模式的核心人才

商場化的轉型需要新的商業模式來支撐，需要能構建新型商業模式的高層及中層管理者來參與，這是企業的領導者與核心人才，領導者決定了企業未來的發展方向與定位，決定了企業所需要的商業模式。因此，構建適合L賣場轉型期商業模式的核心人才是該賣場面臨的首要問題。

1.2市場驅動的流程型組織

真正的市場營銷并不僅僅是單一地售賣擁有的產品或服務，而是一門創造客戶價值的藝術，是通過創造、提供服務，并在市場環境下與他人交換產品和價值，以獲得彼此想要之物的一種管理過程，因此轉型過程中，要著重打造以市場為導向的市場驅動型的流程型組織，真正最大限度地利用市場提供的機會，獲得可持續的競爭優勢。

1.3開放包容具有執行力的企業文化

在一個講究開拓創新的企業中，開放包容的企業文化不可缺失。因此賣場的領導層一定要有開放的心態，要著重打造一個開放與交互的企業文化氛圍，提高員工的忠誠度，鼓勵員工參與企業規劃共享創意，進一步深化企業的人才儲備，提升企業的創新能力、執行能力，這才是企業長青的基礎。

2、L賣場轉型期的中層管理人員的培訓策略

企業人力資源管理經過這么多年的發展，已經逐漸演變成為僅僅圍繞企業戰略、為戰略服務的戰略性的人力資源管理。在L賣場戰略轉型過程，管理人員的培訓思路也應該以企業戰略轉型為核心，培訓適合企業未來發展的人才。

在前文的描述中，已經分析了在L賣場的戰略轉型過程中，管理人員所需要具備的一些宏觀要求。針對于L賣場提出的戰略轉型計劃，現有的中層管理者無論是專業知識、思維方式，還是轉型意愿都與戰略需求存在一定的差距。因此，針對于目前L賣場中層管理人員的現狀，可以從基于勝任力素質模型的角度去研究在轉型期間L賣場中層管理人員的培訓策略。

2.1勝任力素質模型

“勝任力”又叫為能力素質、勝任能力等，由Competence或Competency翻譯而來。勝任力最早由McClelland提出，McClelland認為在用智力測驗等工具來預測員工的績效或者職業生涯時，準確度較差，而準確性較高的能真正影響和區別業績的，是深藏在員工內心深處的潛在的行為特征，因此他把這些潛在的、持久的特征稱為勝任力，并建議用勝任力取代傳統的智力特征。

圖2 勝任力的冰山模型

McClelland把勝任素質劃分為不同的層次：知識、技能、自我概念（包括態度、價值觀和自我形象等）、個性、動機。不同層次的勝任素質在個體身上的表現形式不同。勝任力的素質模型又可以稱為“冰山模型”，如圖2。學者們把人的勝任素質比作顯現在海平面上方的冰山，海平面以上的表層部分容易識別和認知，可以用來比喻知識和技能，而海平面以下的深層部分不容易識別，通暢比喻自我概念、特質、動機。

研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。這些深層次的素質成為區分基準性素質和鑒別性素質的標準。McClelland將不能區分優秀人員與一般人員的，最基本的素質稱為基準性素質；把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機等素質稱為鑒別性素質。

2.2基于勝任力素質模型的人才培訓策略

基于勝任力素質模型的管理人員培訓，需要從公司的轉型戰略分析出發，分析在轉型過程中管理人員應具備的素質模型，然后根據勝任力素質模型來搭建整個管理人員的培訓體系。具體包括：

2.2.1 構建中層管理人員的勝任力素質模型

結合目前L賣場現有中層管理人員的現狀，存在的主要問題是營銷能力不足，缺乏管理人員的梯隊建設，缺少針對性的專業培訓，績效考核較為單一等，主要原因是L賣場缺少對轉型期內各級管理人員對于各自崗位的勝任力素質描述，制約了人力資源其他各模塊的工作。因此首要的工作是要構建L賣場中層管理人員各崗位的勝任力素質模型，以此模型為基礎，繼而開展招聘、培訓、績效考核等模塊的工作。

2.2.2構建針對性的培訓體系培訓

通過現有中層管理人員與轉型期人才素質模型庫的差距測評，了解現有人員與轉型期人才標準之間的差距，從而可以有針對性的進行中層管理人員的相關培訓，使得培訓工作有的放矢、有規劃，不再是簡單的為了培訓而培訓，從而提高培訓的效率。同時，通過前瞻性的培訓工作，搭建L賣場管理人員的人才梯隊培訓體系。

2.2.3基于勝任力模型的外部職業經理人招聘體系

L賣場通過轉型后勝任力素質模型庫的差距評測，可以進行管理人員的外部招聘，指導職業經理人的人員甄選工作，作為公司現有管理隊伍的補充和完善。

2.2.4閉環的績效管理體系

基于勝任力模型構建閉環的績效管理體系，從績效考核指標的設定、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效結果的應用幾個方面來開展績效管理工作，同時績效考核的結果應當作為員工晉升或加薪的重要依據，提高員工的目標責任感。

2.2.5營造建設性企業文化氛圍

L賣場現有的保守型的企業文化，成為轉型階段的一個重要羈絆，因此要通過建設性企業文化氛圍的營造，提升轉型期管理團隊的士氣，打造開拓創新、勇于擔當、結果說話的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，保障L賣場的各項業務工作順利轉型。

【參考文獻】

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賣場管理范文第5篇

城市地下管線是城市基礎設施的重要組成部分，是現代化 城市高效運轉的基本保證，是維持城市運轉的大動脈，它涉及地下電力電纜、通信電纜、自來水管道、排水管道、煤氣管道、熱力管道等諸多方面，擔負著信息傳輸、能源輸送等工作。地下管線管理是一項跨部門、跨行業、涉及面廣、專業性強的綜合性工作，由于圍場發展比較落后，地下管線埋設不健全、不合理，日常管理不到位，為人們的生產生活帶來了極大不便。在木蘭中路實施道路改造之機，筆者結合自身工作實際就木蘭中路地下管線的布設與管理談幾點看法。

一、地下管線規劃原則

地下工程管線的規劃設計應遵循運行安全、節省建設資金、方便施工、維護檢修、符合城市建設規劃的原則。在管線的埋設上，不能一味憑專業管線本身的技術要求，要以經濟發展要求決定線路走向，同時，應將管線埋設納入城市建設統一規劃，按規劃道路和現有的道路的走向變化，確保安全穩定。

專業管線的埋設

1、電力電纜的埋設一般采用直埋、電纜溝、管道等形式。直埋也就是將電纜直接埋在地下0.8—1.2M深處，采用預制鋼筋混凝土槽盒防止外力破壞，一般為800×400MM。電力管道一般在路的東、南側。

通訊管道一般埋設在公路或街道的西北側，選在電

話線路較集中的街道敷設。 地下通信管道一般在人行道上埋設，深度為1.5—0.7M，在車行道埋設時，深度為0.7—0.9M。埋設分別為管道電纜、直埋電纜、引上電纜，架空電纜。地下通信管道與其他管線的最小凈距應符合規范要求。

自來水管道盡可能布置在道路上，無道路則布設在

規劃路上。根據規劃要求，給水管一般不知在道路的西、北側，而在馬路兩側的人行道上，安排敷設支管向沿線用戶供水。對于街巷一般只安排一條配水管，盡可能布置在西側或北側。

城市中心的排水有工業污水、生活污水和雨水。一

般排水系統分為合流和分流兩種類型。合流制排水系統是生活污水、工業污水和雨水混合在同一管道內排除的系統。分流制排水系統是將生活污水、工業污水和雨水分別在兩個或兩個以獨立的管道排出。目前我縣基本為合流制排水系統，按規劃逐步改為分流制排水系統，排水管道一般應在靠近路邊右的一側，原與重力流，其它管道應讓排水管道。

煤氣管道按管道埋設的位置劃分為主干管和庭院

管。煤氣管道除過橋梁、河道等障礙物外，一般采用地下直埋的方式，煤氣管道的埋設主要原則是：

①市政道路下的主干管理埋設在慢四道上。舊路則埋設在東南向，新建道路則埋設在西北向。

②在開發小區道路中，按小區的綜合管線平衡圖進行布置。

③庭院管管徑較小的中、低管也可用同溝布設。

供熱管道一般埋設在人行道下，介于給水管道和通

信管道之間，其間距應符合規范要求。

三、地下管線的敷設施工監理

由于地下管線涉及電力、電信、給水、煤氣、工業等管線，很難協調各主管單位的關系。需要主動與管線主管部門以及施工單位聯系。經常到工地了解開挖施工進度，在買土前確定管線的材料，量取管線的埋深，采集管線點的原始數據。未能及時施測的直埋沉底急須覆土的管線則應采取固定地物或鄰近控制點采用距離交會法準確栓注點位。

四、管線成果資料質量監理

地下管線成果資料應以《城市地下管線普查技術規范》的規定為依據進行質量監督，主要采用管線點定位精度、管線點測量精度、管線圖測繪精度三項精度指標來衡量。

五、專業管線敷設與驗收

各種新敷設的管線必須與舊管線相引接，實際上，他們通過從已埋在地下的封頭、三通點、預埋管道等地方發展開來。實地測量坐標時，管線點的測量精度比管線普查點與普查點位精度高，新測管線接舊管的接頭管線點與普查坐標在偏差較大時，須進行誤差改正，采用竣工驗收的坐標拒貸管線點的普查坐標。