前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇剃須刀廣告范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

剃須刀廣告范文第1篇

媒體是一種特殊的產品，它以為大眾提供新聞、資訊、文化服務為己任。媒體的經營者不是企業，媒體的主要經營行為，不是以盈利為目的。因此我們說，做大做強媒體，不應當以收入規模為主要標準，而應當以媒體的公信力、媒體能夠影響受眾的范圍、媒體在促進社會發展的過程中能夠產生多大的作用為主要標準。在社會主義市場經濟條件下，媒體的生存和發展，要依靠自身的創收和積累來實現，所以，廣告創收雖然不是媒體的目的，卻是媒體不可或缺的手段。

我們看到，廣告為媒體源源不斷地輸送資金，同時也要看到廣告在不斷地傷害著媒體。首先，是廣告的泛濫造成媒體水份過多。有觀眾譏諷電視臺是在廣告中間插播電視劇，有的報紙被稱為“廣告報”，長此以往，受眾的流失是必然的。其次，是虛假廣告對媒體公信力的沖擊。虛假廣告與假新聞是一丘之貉，假新聞誤導受眾，虛假廣告不僅誤導消費者，甚至會對消費者造成直接傷害。在當前，大多是傷害得不到賠償，受傷害者的怨憤就不僅僅是廣告主，連媒體也捎帶進去了。第三，是不良廣告對媒體品質的連帶。不良廣告品質低下，媒體甘愿與其為伍，自身品質自然無法言說。

媒體為了自身的可持續發展，必須把握廣告的主導權。

一、要把握廣告價格與數量的平衡點

對于一個媒體來說，廣告總收入與廣告價格、廣告數量密切相關。媒體要追求廣告經營最大化，必然要盡可能提高版面或者時段的廣告價格，盡可能多地吸納廣告。廣告定價與當地的經濟發展、消費者規模、媒體廣告總額度、同類媒體廣告定價、媒體自身的地位、廣告主的價格承受力等諸多因素相關聯。廣告價格越高，版面或者時段效率越高，廣告流失越多;廣告價格越低，版面或者時段效率越低，吸納廣告越多。所以說，確定廣告價格是一項需要十分謹慎進行的決策工作。在確定廣告定價時，一定要堅持可持續發展的觀點，不搞短期行為。第一，要把做內容、做發行及推廣與做廣告統籌考慮。一個媒體廣告經營得如何，固然與廣告經營部門的工作狀態密切相關，但是與采編、策劃、發行等其他部門的工作也是不可分割的。媒體叫響品牌，吸引受眾，廣告大有作為，媒體不做主，任憑使出十八班武藝也難有所為。第二，要科學決策，并且保持價格的穩定性。一個媒體的廣告價格，是長期市場化經營的結果，每一次價格的變動，都會引來廣告市場的震蕩。即使在廣告經營好的形勢下些微的提價，也會引起廣告公司的集體抵制。當然，對于強勢媒體而言，經過科學論證，把握時機，以淘汰不良廣告為代價，有限度提高廣告定價，如果能頂住壓力，走出低谷，實現廣告經營的平穩過渡，也不是不可行的。第三，輕易降低廣告價格，以增加版面或者時段彌補降價造成的損失是不可取的。通過降低廣告價格，可以在短時期內從同類媒體中分割一塊廣告蛋糕，也能夠博得廣告公司的廉價響應，各種不良廣告也會蜂擁而至，但是，廣告降價實在是媒體的自身掉價，不加甄別地吸納廣告會加大對媒體自身品牌的傷害，同時，降低廣告效益。

二、要把握廣告的真實性

按理說，廣告的真實性是由廣告審查部門來把關的，而在事實上，很多廣告并不是按照廣告審批的格式化。輕者是夸大其辭、自我標榜，重者是無中生有、謊話連篇。消費者對于媒體的信任轉化為對于媒體刊登的廣告的信任。所以說，對于媒體刊登的廣告而言，就不僅僅是一個文責自負的問題了。無論是從保證媒體的公信力角度看，還是從保護受眾即消費者的角度看，媒體都應該拒絕虛假廣告。

三、要把握廣告的傾向性

我們說廣告的品質反映的是媒體的品質，對于受眾來說，二者是不可分割的。不良廣告之所以能夠大行其道，就是因為沾了優質媒體的光。拒絕不良廣告，不讓其近身，實在是媒體實現自我保護的手段。不良廣告多了，甚至可以擠走優質廣告。就像請一桌飯，不問君子小人，君子羞與小人為伍，不是請不到，就是到了也會拂袖而走，難堪的還是主人。

剃須刀廣告范文第2篇

上市一年，飛科電器交出了滿意的答卷。2016年年報顯示，飛科電器實現營收33.64億元，同比增長20.89%；凈利潤6.13億元，同比增長22.23%。

鮮為人知的是，飛科電器的創始人李丐騰，在創業之初只有41元錢，而他的財富傳奇是從上不起大學開始的。

不甘命運安排

李丐騰出生于溫州永嘉的一個窮山溝，父母都是農民。在他眼中，山清水秀的家鄉就像一個禁錮命運的牢籠。

1993年，21歲的李丐騰考上了溫州大學，但卻陷入了苦惱。早在高考之前，母親就告訴他：“丐騰，即使你考上大學，爸媽也沒錢供你讀書，這就是命啊！”

求學失敗后，李丐騰帶著母親給的41元錢，去溫州尋找改變命運的機會。

起初，李丐騰在一家鞋廠做倉庫管理員，月薪300元，吃住也不錯，但他干了幾個月就辭職了，因為這份工作沒辦法讓他改變命運。

1994年，溫州開始流行摩托車，李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢，便跳槽到一家摩托車修理廠。由于腦子快、手靈巧、責任心強，他很快成為修理廠的一把好手。但通過與從業10多年的老師傅交流，他發現修摩托車也難以改變命運。

離開摩托車修理廠后，李丐騰開始當小販，賣太陽鏡。幾個月后，他又放棄了，因為當小販更沒前途。

李丐騰決定找一個行業穩定下來。1995年，他進入一家剃須刀廠，做電路板焊接工。他上手很快，也很滿意，但這家工廠卻在三個月后解散了。

李丐騰又進入另一家剃須刀廠――日達。他收入很高，一天能掙三四十元錢，一個月就有上千元的收入。為了多掙錢，他每天只睡三四個小時，累卻很幸福。

李丐騰的“幸福”，還來自于老板周志光的賞識。由于在技術上十分出色，他入職沒多久就晉升為工廠主管，主抓技術，管理著二三十名員工。老板還經常帶他去外面見世面，這讓他對行業有了更深的了解。

彼時，剃須刀行業出現了比較嚴重的價格戰，剃須刀的批發價從27元陡降至13元左右。李丐騰覺得，只有做品牌，才能擺脫價格戰。但老板卻不同意――即便存在價格戰，由于出貨量大，還是能賺到很多錢，做品牌則前途未卜。

由于無法說服老板，李丐騰選擇了離開，拿著從日達賺得的兩三萬元錢進入剃須刀配件行業，為剃須刀廠提供網片。這是一個不錯的生意，到1998年底，李丐騰已賺了10多萬元。

此時，李丐騰覺得自己具備了做剃須刀的資金和技術，于1999年創立飛科電器。“飛科”的意思是，憑借科技，一直向前飛。

瞄準中端市場

創立飛科前，李丐騰有過一番思想斗爭。當時他的積蓄可在溫州買一套房，畢竟他的年齡也不小了，該買房結婚了。但他覺得自己的人生不應該只是吃好穿好、小富即安。

李丐騰也想過失敗，但他不害怕失敗。“窮人家的孩子就是這點好，享得了福，也吃得了苦。最壞也不過是與原來一樣。”有了這種心態，他便更加敢想敢干。

創業后，他做的第一件事，便是選擇市場。

彼時，剃須刀行業分為兩大陣營：飛利浦等外資大牌占據著高端市場，國產廠家則占據著低端市場。高端產品的用戶體驗很好，但價格太高，剃須刀單價要幾百甚至上千元；低端產品則便宜得多，只要幾十元，但用戶體驗差，被消費者戲稱為“拔毛機”。

李丐v琢磨自己能不能做一款剃須刀，既具有良好的用戶體驗，價格又可讓一般消費者接受？

換句話說，李丐騰試圖在高端和低端之間創造一個中端市場，將高端產品普及化――雷軍開發小米手機也是這種思路。

李丐騰對標的對象是飛利浦的一款雙頭剃須刀。這款剃須刀具有較高的技術含量，當時國內沒有一個廠家會做，大家只會做那種簡單的單頭剃須刀，也就是“拔毛機”。

在日達做單頭剃須刀時，李丐騰就特別注重技術積累。到創業時，他覺得自己已具備了做雙頭剃須刀的技術能力。在四五個月的時間里，他做出9套模具（關鍵生產設備），另采購上等國產零配件，終于研制出國內第一款雙頭剃須刀。

此時，李丐騰的積蓄快要花完了，沒錢再去建工廠，只能找他人代工。事實上，他也不想自建工廠，而是走“輕資產”發展模式――即把有限的資金投入到研發和營銷兩大環節中，把大部分的生產外包出去。

李丐騰拿著第一批產品去義烏推銷，定價37元，大約是飛利浦同類產品價格的四分之一。他覺得自己的產品這么好、價格這么低，且是國內唯一的供貨商，肯定會受到經銷商追捧。

然而，局面并沒有打開，沒有一個經銷商愿意他的產品。之所以如此，是因為當時國產剃須刀的批發價已降到7元，非常好賣，供貨商也都是老關系。誰會放著穩賺的買賣不做，去跟一個初出茅廬的“愣小子”瞎胡鬧呢？當李丐騰說自己的產品是“中國最好的剃須刀”時，經銷商們不屑地說：“剛入行就說出這樣的大話，真不知天高地厚！”

無奈之下，李丐騰只得祭出絕招：賣不出去不用付錢。經銷商們見這位小伙子如此執著，便同意試一下，沒想到一試竟試出一段財富傳奇。

軟硬兼施推行“超市計劃”

忐忑不安中，李丐騰接到了經銷商們打來的訂貨電話，一個接著一個，態度也變得殷勤起來。他知道自己的路走對了。

為讓經銷商多訂貨，李丐騰玩起了“饑餓營銷”。如果一個經銷商向他訂購1000個剃須刀，他就只給對方發300個，告訴對方“缺貨”，經銷商由于害怕斷貨，通常會緊急加訂2000個。

在這種玩法下，飛科的知名度越來越高，前來訂貨的經銷商也越來越多，這讓李丐騰嘗到了成功的滋味。2001年底，他買了第一輛奔馳車。

不過問題也隨之而來。由于銷量猛增，李丐騰面臨越來越大的產能壓力。為擺脫困局，他四處尋找大型代工廠，最后相中了兩家年產值幾千萬元的剃須刀廠。然而，當他通過中間人向對方表達合作意向時，對方卻說：“李丐騰就是先白送我們100萬元，我們也不可能為他貼牌。”

這話聽著氣人，但李丐騰沒有生氣，而是好奇對方為什么拒絕上門的生意。第二天，他親自登門了解情況。對方告訴他，一旦雙方合作，飛科的產能會迅速提升，占領整個義烏市場，而他們則處于越來越被動的狀態，萬一哪天李丐騰拋開他們，他們的工廠豈不是廢了？

為消除對方的顧慮，李丐騰把自己的核心生產設備――產品模具以及60%的訂單交給對方――這就好像戰國時期一國君主把自己的王子質押在另一國一樣――雙方的合作由此開啟。不久，李丐騰又陸續簽了幾張大的代工合同，解決了產能問題。

產能問題解決后，銷售模式又出現了問題。

2004年以前，飛科都是通過商出貨，自身并不接觸終端市場。這種模式是李丐騰從同行那里學來的，但他覺得這種模式不是特別適合飛科。飛科的目標市場是中端市場，而商模式則主要服務于低端市場。另外，如果完全依靠商，飛科就沒有辦法掌握來自終端的反饋，進而改進產品。

李丐騰決定開拓新的出貨渠道，提出了“超市計劃”。在他看來，大型超市、商場是都市人采購中高端日常用品的地方，飛利浦等國外大牌也是通過大型商場的專柜出貨，因此飛科必須進入商超渠道，那里還是空白市場。

當李丐騰在公司會議上提出該計劃時，高管們卻齊刷刷地反對。反對理由有二：一是大家不愿意當小白鼠；二是來自經銷商方面的壓力――為阻止飛科推行“超市計劃”，經銷商們聯合起來不給飛科結賬。

李丐騰不能接受經銷商的挑戰，他飛到義烏與經銷商談判。對鬧事的經銷商，他極為強硬地表示，發展商超渠道是飛科的既定戰略，絕不會改，“你們不付款我們可向法院，付款的話，我們還可繼續合作。”

彼時，飛科的市場和品牌都已做大，許多經銷商舍不得跟李丐騰翻臉，只好服軟。不過也有一些經銷商不買賬，導致飛科的出貨量出現較大下滑。為應對這種局面，李丐騰將對商超渠道的返點提高了30%，這一招效果不錯，產品熱賣。

這之后，飛科形成了以商超為主、以經銷商為輔的渠道體系。目前，飛科已在全國建立了1萬多家形象終端、30多家省級辦事處、300多家地級城市管理網點，及400多家售后服務網點，另外發展了587家經銷商。

締造個人護理的“中國傳奇”

除擴張產能和調整渠道，李丐騰還在品牌營銷上發力，堅持高舉高打。

早在2001年，飛科剛剛起來時，李丐騰做出了一個驚人之舉――投巨資到央視黃金時段做廣告。當時全公司的人都反對，因為沒有一家國內剃須刀廠做這種事。李丐騰則認為，如果不從一開始就打響品牌，隨著雙頭剃須刀技術的普及，飛科將會陷入價格戰的泥潭。

事實印證了這一點。自從在央視投放廣告之后，飛科的品牌地位迅速上升。2003年，飛科被中國五金制品協會評為“中國剃須刀十大知名品牌”；2006年，它又成為國家行業標準制定的唯一國內企業。

除央視之外，飛科還從2008年開始在各省衛視頻道打廣告，每年的廣告費高達數億元。這種大手筆營銷，讓飛科家喻戶曉，以至于很多人一提到剃須刀，就會想到“飛科”。

再好的廣告，如果沒有好的產品，沒有持續的研發能力，也只是曇花一現。為保障飛科的研發能力，李丐騰在上海設立了研發中心，聘請近百人的研發團隊，每年的研發投入超千萬元，每年申請專利大約20項。

雙頭旋轉式剃須刀之后，飛科又研發了水洗、1小時快充等具有國內先進水平的雙頭及三頭浮動旋轉式剃須刀，以及填補國內空白的雙環極速刀網剃須刀。

由于研發、生產、銷售、廣告策略都很得力，飛科的業績十分出色。從2010年開始，飛科剃須刀在中國市場的綜合占有率便超過飛利浦、博朗、松下等國際大牌，排名第一。據飛科上市招股說明書顯示，2010-2015年，飛科總共銷售了2.7億個剃須刀，相當于每兩名中國男士就擁有一款飛科剃須刀。

這么大的銷量，原來的代工架構無法應付。2007年，飛科在原料價格猛漲、代工廠紛紛告急的情況下，并購了5家同行，組建了飛科集團。在剃須刀行業，這還是第一次大規模并購，引領行業生產由“低、小、散”向“規模化、集約化”轉型。

2009年，李丐騰又將公司總部遷往上海，同時在安徽和浙江打造出兩大生產基地，包括兩家子公司和8家代工廠，其中代工生a部分占到七八成。

經過此番整合，現在能跟飛科競爭的國內企業只剩下超人和奔騰，外資企業則只有飛利浦。

除剃須刀外，飛科還將產品線拓展到電吹風、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理發器、燙發器、電熨斗、蒸汽掛燙機、電水壺、掃地機器人等品類，其中電吹風也是飛科的拳頭產品。中國家電網2012年的數據顯示，飛科電吹風的市場占有率為29.1%，與飛利浦的32.61%相差無幾。

飛科的產品集中于個人護理領域。李丐騰認為，“儀容儀表是一種競爭力”。隨著生活質量的不斷提升，國人會更加注重個人儀表，這為飛科提供了巨大發展空間。他希望飛科在世界舞臺上，締造一個個人護理產業的“中國傳奇”。

爭議不斷

飛科取得的成就令人稱道，但對它的質疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

對飛科的質疑主要有兩點：一是研發能力較弱，二是代工模式存在問題。

批評者根據飛科的招股說明書指出，2011-2013年，飛科的研發投入分別為1133.46萬元、1267.87萬元和1568.56萬元，而同期營收卻分別為14.88億元、16.92億元和20.72億元。綜合算來，飛科在這三年的研發投入僅為同期營收的0.76%，而飛利浦2013年的研發投入卻為1.7億歐元，相當于其當年營收的7.29%。

2015年，工信部出臺對家電行業轉型升級的指導意見，要求國內家電企業將研發投入提高到年營收的3%。2016年，飛科加大研發投入，投入總額達到3679萬元，占當年營收的1.1%。進步雖然明顯，但與指導意見仍有較大差距。

研發投入不足，自然讓外界對飛科的研發能力產生質疑，尤其是當其惹上專利權官司。

2012年，飛利浦在深圳飛科及其經銷商侵犯自己的一項發明專利，要求飛科停止生產、銷售應用該專利的剃須刀，并銷毀相關設備、模具以及庫存產品。這讓外界對飛科的研發能力充滿了懷疑。

對于外界質疑，飛科給不出太好的反駁理由，畢竟數據擺在那里。事實上，李丐騰并非不想加大研發投入，而是資金有限。

早在創業之初，李丐騰就提出，“不及時成功就是失敗”。彼時，他通過一款拳頭產品打開了尚處于空白的中端市場，但該市場是有“窗口期”的，在技術上的領先優勢也是暫時的，他必須讓飛科擴張得足夠快才能占領這個市場。而要快速擴張，就必須讓生產和營銷都處于極限狀態，這就對資金運用提出了挑戰。

李丐騰的選擇并不多，他必須把有限的資金優先投入到生產和營銷上，只有產銷兩旺，飛科進入擴張的良性循環，才能拿出更多資金用于研發。2016年4月，飛科在上交所上市后表示，將把募集到的7.28億元中的2.4億元，用于研發及管理中心項目。

對于代工模式，批評者指出，2013年，飛科剃須刀和電吹風的外包比例，分別達到78.66%和79.47%，且前五大代工廠包攬了采購總額的90%以上。批評者稱，這會導致飛科難以控制代工S的工藝品質和設計能力，另一方面由于代工廠已經做大，飛科也會陷入受制于人的危險。

這種批評切中要害，飛科也意識到了這一點。上市后，公司表示將會把募集資金中的1.75億元用于擴建上海松江生產基地，1.85億元用于擴建安徽蕪湖生產基地，另將1.28億元用于個人護理電器檢測及調配中心項目。

剃須刀廣告范文第3篇

在過去幾十年間，這就是所有傳統快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

重金投入研發

重金投入廣告

重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經超過2000億美元。

在資本和渠道是主要壁壘的行業中，為什么說當下會是互聯網品牌的機遇？這其實就是我經常說的，要完全把握機遇，首先要能回答“Why Now？”這個問題。

1)有一部分產品或服務被過度開發了

我昨天參加的一場設計活動上正好也提及了這個問題。電視由傳統厚重型發展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產生的變化，還是因為市場競爭需要差異化，或甚至，只是因為公司內部的KPI？

寶潔在中國曾經有近200個品牌的商品，但其中不足100個商品占據了其90%以上的銷售額和利潤，那么其他品牌的商品是過度開發、還是錯誤定位？

再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創新演進到了五刀頭，但其實五刀頭的作用就是“刮一次相當于五次”，也就是說每個用戶要多花很多倍的錢，來代替一個非常簡單地手工可以完成的動作。最終，用戶們發現，好像三刀頭就已經足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個過度利用“創新”的例子。

2)廣告平臺的遷移

傳統快消品牌超過一半的廣告投放預算都用在電視媒體上，而新興媒體的預算只有個位數，這明顯是和大勢不符的。

社交網站已經成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺也已經開始成為某些快消品的主要銷售渠道(根據貝恩咨詢的研究報告：10%的護膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經來源于電商渠道)。

在2016年，寶潔會從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預算，放到社交網站和電商平臺渠道上。我相信這只是一系列轉變的開始。

3)線下渠道的自限性

地理空間是有限的、高成本的，而互聯網上的位置是無限的、近乎免費的。

傳統快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產品和貨架是死的，他們并不知道下一個進入商店的人會是誰，也無法做出相應的改變。如果我們把貨架當做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用戶反饋，且匹配效率簡直低的驚人。

而線上渠道的傳播性強、對用戶有感知，基于各種用戶數據和反饋，線上位置的無限性的終極表現形式反而是少量而精準的動態推薦。品牌商不需要把100個商品擠到一個貨架上，也不需要把10000個商品放到網上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時刻，針對不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個人都有一個私人專屬貨架。

基于以上問題，加上全球經濟環境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業務下滑。

而寶潔目前的應對策略則是，削減廣告開支，增加產品售價。不得不說這只能是一時之計，且可能落入一個惡性循環之中。

反觀線上快消品牌，一個典型案例是剛剛被聯合利華以10億美元價格收購的Dollar Shave Club(簡稱DSC)。

DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業務，男性用戶們可以用每個月3美刀的價格享受剃須刀快遞上門的服務，這不僅方便還比線下品牌的價格便宜了極多。

而針對傳統品牌的三大優勢，DSC的切入點是：

研發方面：DSC深信剃須刀市場被過度開發，其實用戶們只想要一個足夠好用的便宜的剃須刀。

廣告方面：DSC在剛推出的時候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉化，也可能帶來了23萬用戶之多。

這個風格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬人觀看

渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用戶產生直接的一對一訂單、配送關系。

而這三者反過來，又帶來極低的研發、市場、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產品售價上。

上圖是DSC創始人在A輪融資的商業計劃書中總結的致勝公式：便宜的價格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數級的加成。這個公式其實可以適用于絕大多數領域，如果一個新產品比原有解決方案更優且更便宜，那么引爆市場的可能性就非常大，而當服務質量能一直保持，就有可能延展出品牌效應，比如Uber類服務的崛起就是一個典型案例。

A輪融資時DSC所陳述的Vision

其實，一開始的時候，絕大多數人都把DSC當做是一個按月訂購的電商網站來看，但發展至今，大家才慢慢看清，其實DSC要做的是線上快消品牌，瞄準的是男士的個人護理市場。

價格便宜、質量保證、服務方便這些點都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續推出了剃須膏、護發系列、護膚系列等產品。看到這里，就不奇怪為什么聯合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國，并且慢慢實現了其最早的vision。

當然，當時大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規劃也多半不敢相信，因為DSC被資本市場認可主要有四道坎，而A輪時候的他們才勉強驗證了第一道檻而已：

驗證剃須刀按月訂購服務的市場空間，即付費會員的增加速度和潛在總量

驗證付費會員的留存率，即服務能力、品牌忠誠度及顧客終身價值所帶來的盈利性

驗證公司本身的后端供應鏈服務能力及基本的研發和擴品類能力

驗證現有會員對新品類的接受度，即公司橫向的平臺擴展能力

而當時在沒人看好DSC的時候，David Pakman連續領投了其A輪和B輪兩輪融資(Unusual， bold and lucky)，對于投資DSC的原因(同樣適用于其他互聯網消費領域)，他總結的以下幾點insight我覺得非常有趣：

選擇高毛利的、具有高度差異化的產品。

選擇零和市場(如果客戶在你這里購買，就說明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產生客戶粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領域就完全不是這樣)。

選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯系。

選擇目前過于依靠傳統廣告渠道投放的領域。

選擇主要競爭對手(多半是傳統快消品牌)的老板是職業經理人而不是創始人的領域，因為職業經理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創新。

選擇隨著數據和機器學習能力提高，產品或服務也能隨之變好的領域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個開始。線上消費品牌要復制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機會應該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會成為第二個Craigslist？

曾經被肢解的Craigslist

剃須刀廣告范文第4篇

剃須刀曾被巴菲特視為最好的生意：只要想一想金世界男性的胡須在夜里潛滋暗長，你做夢也會笑出聲來。

但這樣的好生意，在1901年之前竟然并未成為生意。在人類歷史上，最早的剃須行為被記錄于洞穴壁畫，那時男人們使用鋒利的燧石，而到了古羅馬和古希臘時期，人們采用了長柄開刃的鐵刀片。這種使用鋒利刀具的行為一直延續到19世紀末期：因為這一行為太過不便。

刮去這一麻煩的人，是1855年生于美國威斯康星州的金?坎普?吉列。很長時間以來，他的故事被講述為某天刮胡子時被刮得“血肉模糊”，由此試圖解決這一問題并取得了成功。但歷史并非如此簡單，吉列醞釀創業長達10年。

吉列的父親是做小生意的，而一場大火讓其家境敗落，但這并未影響其性格塑造：終其一生，吉列始終是個熱忱的讀者，并有著明確的政治見解。16歲時，吉列成為了一名推銷員。而他所加盟的巴爾的摩封裝公司，恰好發明了一種熱銷的瓶塞，瓶塞發明者、公司總裁威廉?品特告訴他，瓶塞的秘密是，它是一次性產品，價格便宜到所有人都能承受，消耗快，自然賣得也多。

這一理念在吉列的腦中揮之不去。但直到1901年的某個早晨，臉上涂滿了熱肥皂的吉列才突然想到了可替換刀片的想法。隨后，他買來了銼刀、夾鉗、薄鋼片等東西，做出了第一個樣品，并給自己的太太寫信說：“我找到它了，我們要發財了。”

在19世紀末期，已經出現了民用刀片，但普遍價格昂貴；在理發店剃須只需要10美分，但一把刮胡刀要5美元。從一開始，吉列就從品特的建議中吸取了經驗：把刀片的價格降低到5美分，但每個刀片只能使用六七次――消費者的算計是，每次刮胡子的成本從10美分變成了1美分，吉列的算計卻是，使用六七次后，對方又會來買刀片。

在吉列刀片上市的第一年，只賣出了51把刀柄，168片刀片，但第二年，他賣出了9.1萬把刀柄，12.4萬片刀片。接下來的一戰則進一步成為普及吉列刀片的機會。看到了大胡子士兵在前線的新聞照片，吉列意識到，戰爭期間士兵把刮胡子的剃須刀和磨刀的皮條、磨石金套帶到戰場上是件成本高昂的事情，于是他以折扣價把刀片賣給政府，發到每個士兵手中。而美軍士兵的使用被推廣到了整個盟軍陣營。戰爭結束后，大批盟軍養成了使用安全剃須刀的習慣，也把吉列產品帶到了世界。

剃須刀廣告范文第5篇

1.攻擊領導型品牌

風險與回報常常是成正比的，攻擊領導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為，打垮領導型品牌，它就是領導型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰型品牌發展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰型品牌成功的比率很高，常常在產品的早期增長階段即已成為領導型品牌。這些挑戰型品牌成功的秘訣歸結起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創新和充分發揮經營優勢。這5個方面的失誤也是許多領導型品牌失敗的致命傷。

（1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業都強調自己產品的特色，來進行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產品而言更是如此。但是新開發的市場情況恰好相反。新產品剛剛上市，常常質量不穩定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發大眾市場。20世紀發生的一場對錄像機市場的爭奪戰，就說明了開發大眾市場的重要意義。

1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機，每臺5萬美元，成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產品質量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機市場的依賴，轉而開發音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業都看出了錄像機大眾市場的潛力，決定聯手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經過20年努力，經于開花結果。1970年之后的15年中，JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術障礙而失敗，只好將一手開創的錄像機市場讓給別人。

（2）決策層對策略目標的堅持。新產品成功是經年累月在設計、生產和營銷上一步步創新積累的結果，而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程，就是一個典型的例子。

RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數電視節目還停留在黑白階段，而且黑白電視機的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機質量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節目。經過10多年努力，到20世紀60年代中期，消費者終于認可了彩色電視機，彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領導者地位。

（3）長期的品牌投資。品牌要取得領導地位，決策者要有遠見卓識，要對品牌進行長期投資，使品牌度過產品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經濟資源，另一方面還要愿意將經濟資源運用于產品開發與品牌建設上。缺少任何一方面，企業都會失去未來市場，品牌的發展也只會有頭無尾。

（4）不計代價地研究創新。挑戰型品牌必須不斷創新，才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環境的變化，才能后來居上，成為領導型品牌。但是，企業中常常有阻礙創新的不利因素，主要有：第一，企業安于現狀而減緩創新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領導地位，就是一個有力的例證。第二，企業怕創新的成果破壞了既有產品的地位而不樂于創新。IBM就曾經減緩小型電腦與工作站的發展，以維護當時的大型主機電腦市場。第三，企業組織過于龐大會阻礙創新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經濟資源，但都因為組織內部層層關卡的限制，延緩了創新產品上市的速度。

吉列剃須刀的發展歷史是品牌以創新獲得市場領導地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領導剃須刀市場達半個世紀之久。1962年，吉列剃須刀的領導地位達到頂峰，市場占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴重挑戰。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場地位。為了保持品牌的市場地位，吉列決心不惜犧牲既有產品來創新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產品。1977年，當雙刃刀仍受男士青睞時，吉列推出了旋轉刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應式剃須刀。這些創新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛了自己的行業領導地位。

（5）充分發揮經營優勢。當企業主導某一類產品市場時，如果運用品牌既有的知名度，以及營銷、生產與管理等方面的優勢打人相關產品市場，既使不是拓荒品牌，也能競爭成功，成為領導型品牌。

1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設計的可樂，首次推向大眾市場，并為此投入了幾百萬美元的資金進行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對這一市場的進攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進入市場，也能成為領導型品牌。

2.攻擊同類品牌

挑戰型品牌選擇的第二類攻擊對象是那些與自己規模相似但經營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產企業。

挑戰型品牌首先要分析研究攻擊目標的具體情況，找準弱點，選擇恰當的時機、區域、策略、營銷方式和內容進行適當的攻擊，達到以最小的投入贏得最大利益的目的。