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市場競爭分析范文第1篇

關鍵詞：基礎電信競爭策略趨勢

隨著電信業的重組，我國電信業將形成新的市場格局，市場競爭會出現新的特點。這次電信行業的整合，結果會在多大程度上實現預期效果及促進整個產業的發展，顯然現在還不能做出斷論。基于此，對我國基礎電信市場以往的競爭狀況進行分析，能夠為重組后的電信市場競爭提供借鑒，對于我國電信業的發展具有現實意義。

基礎電信市場競爭的特點

（一）同質化競爭為主

我國基礎電信市場競爭特征是同質化，主要表現在：服務對象同質化，都是面對電信整體市場；競爭手段同質化，價格戰是主要的競爭手段。

基礎電信業務市場由于歷史原因，除通信法規的限制外（不同通信公司，業務種類有所限制），電信運營商在服務對象、服務種類、競爭手段等方面大同小異。由于經營許可的限制所造成的通信技術差異，被相互進入和替代所模糊，比如，移動通信運營商，利用2.5G、3G技術進入互聯網市場；其他電信運營商，通過IP電話進入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈，同質化是一個重要原因。

（二）價格競爭激烈

各種通信業務市場以同質競爭為主，各電信運營商的營銷重點是以資費下降的方式，爭奪市場份額，特別是爭奪低端用戶市場，主要集中在價格戰上。在電信業務領域，一直以來都以價格競爭搶占市場份額，并沒有形成電信市場的良性發展局面。

（三）不正當競爭

任何市場競爭應當遵守規則，但現在的電信市場競爭夾雜著許多不正當競爭內容。常見的表現形式有：在廣告宣傳上，內容虛假或含有詆毀競爭對手的內容；在業務推廣上，采用不正當手段挖走競爭對手的用戶；在互聯互通上，人為設置技術障礙；在通信建設上，阻撓競爭對手的工程；在通信資費上，大打違規的價格戰。

電信市場競爭主體的變化

電信技術的進步促進電信業務全球化，這又促進形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多，市場競爭主體范圍越來越廣泛，趨于全球競爭。

首先，除了傳統的電信運營商，鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次，以前許多運營商一直希望能提供集固定、互聯網和有線電視于一身的“三合一”業務，如今“四合一”服務（即在“三合一”的基礎上加上無線服務）也具有了現實的發展基礎。為了追求更大的利潤空間，更多領域的運營商開始參與到融合服務的隊伍中，其中包括固網運營商、無線運營商、有線電視運營商、互聯網服務提供商。盡管其間有管制的因素，同時，不是每個地區、每個領域的運營商都有機會開展這種“四合一”的服務，但是，在未來的發展中，隨著市場競爭的愈發白熱化以及用戶需求的多樣化，融合類服務將為運營商提供更大的發展空間，這已經成為全球通信業發展趨勢，這將促使更多的行業有機會參與電信業務市場競爭。隨著我國電信行業的逐步開放，歐美、日韓等國家的電信企業利用資金和技術上的優勢，也將進入我國通信市場，參與通信市場競爭。

電信市場競爭趨勢

近年來，我國電信市場的價格戰愈演愈烈，引起了運營商、消費者、監管部門和國外投資者的共同關注。運營商們一方面痛恨價格戰，另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結構表明，新增利潤主要來自于企業生產效率的提高以及企業成本的降低。過量的價格戰，導致通信企業增量不增收，每客戶的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內，運營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯，高端用戶越多，ARPU越高。在這個時間段，從運營商的運營情況來看，ARPU值高，說明利潤高，這段時間效益好。投資者不僅看企業現在的盈利能力，更關注企業的發展能力。ARPU值高，則企業的目前利潤值較高，發展前景好，有更好的投資價值。

惡性價格戰，不符合國家通信發展規劃，隨著3G時代到來，未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭，轉化為差異化服務、產品競爭、品牌競爭和渠道競爭。

（一）通信差異化服務和產品競爭

當今時代是一個物質產品豐富、消費需求多元的時代，消費決策由被動型向主動型轉化，由從眾型向個性化發展。電信市場競爭重點將轉向細分市場，要求實施產品和服務差異化戰略，以此滿足消費者多樣化需求，同時，消費者愿意支付較高的價格。

各電信運營商的產品，其核心價值相同，所不同的是性能和質量的優劣，市場競爭重點體現在差異化的產品上。對于電信行業來說，目前移動和固定通話業務發展相對成熟，運營商們為了提高ARPU值，紛紛致力于開發電信增值業務，使其成為新的利潤增長點。各運營商試圖不斷開發新的電信增值業務，從而使產品差異化競爭，成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司，在進行市場細分時，以5歲為一個客戶群進行業務設計，從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業務。其中Nemo項目可以通過手機支付地鐵票，也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費，費用與手機賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業務的一年時間內，客戶就發展到300萬，占韓國移動客戶總數的近10%?？梢姡ㄐ艠I的競爭已開始由網絡技術、價格競爭，逐步演變為差異化服務競爭，這是通信市場競爭發展趨勢。

（二）通信市場品牌競爭

品牌要完全擺脫價格戰的陰影。目前電信運營商在品牌戰略方面，還是以資費要素為主要的表現形式，新的品牌就是一個新的資費套餐形式。在這種情況下，品牌不會產生溢價，反而成了價格競爭的精美包裝，目前，公認比較成功的“動感地帶”品牌，也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭，就是要通過建立強勢品牌，提高企業競爭力，擺脫價格戰影子，讓通信品牌給企業帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經營的典型，SKT的資費在韓國三大運營商中最高，但是，其用戶流失率很低，這得益于強大的品牌競爭力。

品牌運作要處于戰略層面，而非戰術層面。電信企業的品牌分為企業品牌、客戶品牌和業務品牌。運營商的品牌運作，目前更多放在戰術層面上，宣傳的重點主要放在業務品牌上，目的在于擴大市場占有率。運營商的品牌運作應當著眼于長期的品牌建設，重點是企業品牌建設。戰略意義上的品牌，不是推出多少種業務品牌，因為業務品牌會隨著業務的升級換代消失，而企業品牌可以長存。

品牌要體現獨特個性。在市場品牌競爭中，各個運營商的客戶品牌，其目標用戶群應該互相避開。業務品牌內涵要體現自己的特色，加強產品的競爭力?！捌放泼Q”和“品牌內涵”兩手抓。運營商打造品牌，進行新業務宣傳，既要強調品牌名稱，還要增加用戶體驗傳達品牌內涵。如中國聯通公司品牌圖標是中國結，其品牌內涵是情感溝通。

可見，品牌戰略是個長期系統的工程，通信運營商要提升品牌競爭力，實現品牌領先戰略，需要理論和實踐的不斷探索，但是，電信市場競爭由價格競爭轉向品牌競爭，這是通信市場競爭發展的必然趨勢。

（三）通信渠道競爭

渠道是宣傳業務、發展用戶、提供優質服務的重要環節。渠道的優劣關系到企業市場競爭力，電信運營商渠道競爭策略包括以下幾方面。

改造自有營業廳。電信運營商的自有營業廳承擔了對全部渠道體系示范和引領的作用。我國現有主要運營商均有自有營業廳體系，這些營業廳除銷售之外，還承擔了客戶服務功能，在視覺信息傳播、市場信息采集方面，仍有一定的提升空間，如對現有營業廳進行VMD（可視化營銷策略）的改造。我國電信運營商提供的業務種類多，結構復雜，因此運營商需要付出大量的營銷努力以構建品牌忠誠。業務設計和資費吸引，只是用戶造訪店面的必要條件，而VMD則是促成這一行為的關鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修，更重要的，它是渠道，是促銷體系，是差異化營銷戰略體系，能夠提高營業廳和產品形象，營造令人愉快的店內氣氛，并能提高銷售效率。

體系改造。體系渠道占據了目前銷售體系的最大比重，它們數目眾多，且在形式、規模、緊密程度上有很大的差異，但是，渠道的所有權不在通信運營商。商和運營商之間是一種供銷合作關系，經濟利益決定了雙方的合作關系。運營商需要通過這一類渠道，增強渠道競爭力。商通過業務獲取銷售收入。商行為是否規范取決于商的素質。素質較差的商，甚至不惜在電信業務上降低價格，其目的促進終端銷售業務增長，這樣可能導致通信價格體系混亂，損害電信運營商的聲譽。

另外，數據業務種類繁多，變化速度快，結構和功能復雜，不易被用戶理解，用戶要求提供服務咨詢活動，這是產品延伸價值，即服務價值。為此，要求對以銷售為主的渠道進行管理體系的改造，并轉化到銷售和服務并重的經營形式。

增值合作商渠道。體系僅僅在業務下游與運營商合作，而增值合作商與電信運營商的合作更加緊密，其范圍不僅包括銷售和用戶服務領域，還包括業務設計、內容提供、網絡運營、市場運作等。最早的移動通信業務主要針對行業用戶和公眾用戶，通信公司為他們提供無差別的服務，此后通信公司逐漸與其他行業聯合，共同開發新業務。如中國移動在動感地帶業務上與麥當勞合作，中國聯通在BREW上與建設銀行合作，這些是品牌和業務設計上的聯合。在未來大融合時代，各個行業實際上是趨同的，針對用戶需求，廣電、傳媒、金融、電力、汽車等行業的企業，完全可以提供相同的用戶解決方案。借助于信息系統，用戶可以在電信運營商處辦理銀行業務，也可以在銀行辦理電信業務，目前的手機錢包業務已經表現出這一趨勢。這種渠道類型實際上更是一種戰略資源，適合所有的電信運營商。

直復營銷渠道。所謂直復營銷，就是消費者通過非人員的媒體接觸商品或服務后，通過電話、郵件、電視、互聯網，以及其他媒體來完成訂貨和購買的銷售方式。直復營銷的形式有數據庫營銷、一對一營銷、個性化營銷、關系營銷等，其共性是利用多種途徑，針對個體溝通進行非店面式的銷售。目前的電信運營商均具有成熟的客戶服務熱線體系，客服熱線作為渠道，既方便了用戶，又為現有的渠道體系做了有效的補充。

未來市場渠道競爭中，直復營銷渠道具有廣闊發展前景，其中，互聯網將起重要的作用。用戶強調電信需求的個性化，企業為用戶所選擇的業務組合千差萬別。不同的業務對手機終端的配置提出了不同的需求，互聯網較好地支撐了這一銷售目的，同時，很多數據業務依賴于互聯網來實現。互聯網渠道由于對現有渠道體系沖擊較大，因此更適合具有創新意識新進入者加入。

綜上所述，隨著我國電信企業壟斷經營局面被打破，電信競爭機制的逐步建立，以及電信市場陸續對外開放，電信業務市場競爭更加激烈，這為我國通信事業既帶來了機遇，也帶來了挑戰。電信實踐需要理論的指導，同時，電信實踐經驗需要總結，并上升到理論。這就需要人們觀察分析電信市場的發展變化，不斷探討新的問題，促進電信市場健康快速發展。

參考文獻：

1.安儼.試論分銷渠道策略成為企業主要競爭策略的原因[J].現代商業，2008（3）

市場競爭分析范文第2篇

實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰略側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰略側重于保證市場信譽而加強產品質量的控制，處理好委托關系等等。同時當企業采用差異戰略也要在目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。

在資源稀缺的現代化經濟社會里，實現產品的成本的有效控制是企業在市場競爭中取得優勢地位的基本保障。

關鍵字：市場競爭顯性的成本非顯性的成本差異戰略

一、市場競爭戰略及成本在市場競爭中的地位

競爭戰略是企業為了自身的生存和發展，以在市場競爭保持或發展其實力地位而確定的企業目標與達到此目標所采取的各種政策的結合體。它包括企業發展的總目標，以及為達到這一目標而制定的有關研究開發、財務控制、目標市場的選擇、生產流程、市場營銷、制造、采購供應、人力資源、企業文化等各項政策和導向。企業決策者應根據企業的不同特點，在總的競爭戰略思想的指引下，提出各個不同層次的具體目標與政策，并使之相應協調一致，以指導企業的經營活動。

企業所處的競爭環境包括：經濟環境、法律環境、金融環境和文化環境等方面，涉及的面很廣，但是對企業影響最大的是同一行業中企業間的競爭。行業內企業競爭結構對于行業的競爭規律及企業的戰略制定有強烈的影響，而行業外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業中的所有企業均產生影響，其影響程度的大小，要視不同企業應變能力的大小而定。企業在競爭環境中生存和發展，應選擇自己的競爭戰略。當今市場決定企業產品的價格，企業的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業在市場中也就越具有競爭優勢。

企業成本降低可以取得較高利潤，使企業在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業的競爭地位。在競爭中效益差的企業首先受利潤降低威脅，而效益好的企業在競爭中則可保護自己免受其害。

成本領先于同行業并保持本行業的最低水平對企業取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托成本等一些非顯性的成本。

二、成本戰略的實施——顯性成本

對于實際發生的資源耗費的貨幣價值體現的顯性成本，成本戰略的要領在于企業要在同行業中取得成本領先的優勢，即先于本行業中其他企業的最合理水平或保持在一個很合理的水平，所謂合理并非簡單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價值得到最大化。為達到這一目的關鍵是主要是更新公司的管理理念，設計一個成本分析的系統框架，并且研究影響成本行為的重要驅動因素與它們之間的重要關系。

第一，對于應用高新技術進行生產的現代化企業可運用作業成本法和作業成本管理。在技術密集型企業已經取代勞動密集型企業，運用各種自動化技術，這種企業的直接人工不斷降低，品種種類日益增加，并且不同品種的生產流程也呈現了其“個性化”，在這種情況下，如果企業仍一如既往地使用統一的分配標準對這些因品而異的成本進行同一分配歸集，勢必導致產品成本的扭曲，從根本上講，就是因為傳統成本核算系統未能明確產品成本形成的真正原因，因而導致了產品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統的產品成本計算將導致歪曲的存貨計量、不正確的產品決策、不符合實際的定價、錯誤的戰略視點、錯誤識別關鍵性成功要素，最終使企業喪失競爭優勢。而作業成本法彌補了這一缺陷，其中心環節就是運用了成本動因來分配成本，成本動因是導致總成本變化的任何因素，對基于成本領先戰略進行競爭的企業，獲得競爭優勢關鍵的第一步便是識別企業或組織的核心成本動因。作業是組織內部進行的工作，它包括一系列行動、活動或工作，產品的生產過程就是各種作業的過程，如購進原材料、進行生產、運送貨物等等。只要進行作業，就會消耗資源從而產生成本；而只要生產產品，就需要進行各種有關作業的分析。而在進行各種作業時，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價，從而形成了耗費，產生了成本。因此，產品實質上就是制造、運送產品所需要的各種作業所耗費的全部資源的總和。作業成本法把成本的歸集分成了兩個步驟：（一）成本按其用途歸集到各個作業，并且將同樣的作業合并形成成本庫（costpool），（二）將成本庫又按其成本的具有個性化的驅動因素進行歸集分配，作業成本法改變了過去大成本歸集方式，用個性化的分配標準對個性化的產品成本進行歸集，降低了成本扭曲對企業造成損失的風險。

運用作業成本法，將工廠間接成本分配給諸如產品或服務等成本對象。成本動因被用作計算單位作業的資源成本，然后，通過用某一特定時期消耗的每一作業的數量乘以每一作業成本，將每一資源成本分配到產品或服務中去。它是一種基于作業、成本對象、成本動因和作業成果計量基礎上，維持和處理企業資源方面的財務和業務數據的系統。正是由于作業成本法確認了成本動因與作業之間的關系，我們就可以利用它對成本進行有的放矢的控制。

從作業成本法引申而出的作業管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業以及那些確實需要的、能帶來效果的作業。為了改善經營，管理階層必須找出不必要或者無效的作業，為作業確定成本動因，并且改變那些成本動因的水平。作業分析的一項主要工作即鑒別增值和非增值作業。

其中，價值鏈是與作業相關的一個重要概念，是指從產品開發、生產、營銷最終到向顧客交付產品和勞務所必需的一系列作業價值的集合，或者指伴隨著作業轉移的價值轉移過程中全部價值的集合。價值鏈觀念可以推廣到對企業的定義——認為企業是其職能價值的集合。

對企業價值鏈的分析主要是：把企業職能中的各個部分視為在企業生產過程中最基本的最能夠創造價值的因素；融合和協調所有企業職能，并把圖中企業職能價值鏈向最前端——供應商和最后方——顧客兩個方向延伸，并將他們視為總體價值鏈分析的基本組成部分，便構成擴展的企業職能價值鏈，擴展的價值鏈強調對價值鏈整體把握的重要性和“優先考慮顧客的滿意程度”以提高整體效益。從作業成本法觀點看，由投入到生產的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程，每完成一項作業消耗一定量的資源，同時以有一定價值量的產出轉移到下一個作來，作業的轉移伴隨著價值集合而形成價值鏈的結果，因此作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。價值鏈分析的目標是：①篩選作業，即發現和消除對價值鏈無所貢獻的作業。②改善作業即提高作業環節的工作成效。

第二、對于傳統型的企業要在同行業中取得成本領先的優勢，運用“低成本戰略”。購入“物美價廉”的原材料，設計并制造簡單而實用的產品，擴大服務范圍，擴大產品銷售數量等；可以投資購買先進設備。在擴大市場占有份額的，可能一開始企業會蒙受損失，但一旦取得成本優勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買最新的現代化設備提供可能性，從而繼續保持成本領先，這種重新投資也是保持低成本優勢的前提。價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過學習提高了效率，從而產生了一個非線性的成本——按照學習曲線（LearningCurve），按其原理即學習能隨時間推移而使成本降低的機制非常之多，使成本長期減少的因素包括：

1．提高勞動效率——可以通過重復性的工作提高效率，也可以是應用更有效的維修和檢驗工作提高效率

2．采用新技術后和制造程序——例如進行工業工程研究，采納新的生產技術工藝流程

3．產品重新設計——減少成本高的和不必要的功能

4．產品標準化——減少產品支化，提高產品的重復性

5．規模效應——擴大生產能力而造成的成本增加低于生產能力增加而產生的規模經濟效果。

第三、對于以上兩種企業都可以采用目標成本控制。目標成本是指企業及相關各個環節、層次為適應市場競爭需要并實現目標利潤而預先設定并力求達成的成本的指標值，是市場競爭客觀強制與保障企業生存與發展對成本的最大容量值。單就目標成本規劃角度，主要包括兩個基本方面，即目標成本的設定與目標成本的實現。具體說來主要包括：銷售價格的確定，目標利潤的確定，用價格減期望利潤計算目標成本，分解成本，選擇降低途徑和通過改善進一步降低成本。

目標成本=期望售價—目標利潤

其中，期望售價一般可通過與同行業同類產品參考比較，特別是類似產品目前的市場份額、預計可達到的銷量、銷量物流系統是否完善以及商品經營戰略等因素。對于目標利潤，也必須兼顧多種因素，從市場競爭強制、出資人的報酬期望、企業的經營理念、經營戰略出發，同時考慮企業的長期投資計劃包括研究開發生產線設置計劃以及股利政策等。由期望售價減目標利潤得到的差額，通常被稱可以允許的最高成本。以此為基礎確定的成本便是目標成本。

三、成本戰略的實施——非顯性成本

前文指出，對于管理者來說，成本不僅包括顯性成本，還包括著非顯性成本，即非實際構成資源耗費，難以用貨幣價值體現但又客觀并且長期存在經營風險。例如市場信譽的喪失，委托成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導致公司經營失敗。

為了保證企業在市場中的信譽，產品質量、功能等是非常重要的。因為高質量與多功能旨在滿足客戶對產品使用價值的期望，并由此成為產品進入市場的必要條件。質量改進的戰略意義在與它可以為企業帶來巨大的競爭優勢、持續的利潤收入以及長期的繁榮發展。企業在競爭中無論是采取低成本戰略還是產品差異化戰略，其經營活動的各個方面都要涉及到質量問題。低成本競爭戰略并不意味著它要生產劣質的產品，低價位的產品也必須滿足顧客期望。如果企業不能保證產品的質量，其差異化競爭戰略也必然躲不過失敗的命運。大多數質量改進計劃的指導原則就是滿足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優勢而制定一項戰略計劃的目標。

質量改進后的企業獲得的一些戰略競爭優勢和較高的可獲利潤性及投資回報，企業可以據此提高或者擴大市場份額。質量改進減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費用，節約了生產成本、縮短了生產周期，同時它還能幫助企業創造利潤。如果管理者能夠重視提高產品質量和服務質量，生產出滿足甚至超過顧客期望的標準設計生產并以具有競爭力的價格出售的優質產品，就能使企業利潤得以增加，從而節省大量資金。傳統質量成本曾被局限于對最終產品的檢驗和測試的成本，質量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質量成本。現在認為質量成本是與預防、鑒定、維修和糾正質次產品相關的成本，以及因浪費生產時間和銷售質次產品而導致的機會成本。筆者還認為合理控制質量成本也可以從價值鏈的角度來進行分析，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時也可更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈識別并連接了企業各種戰略活動。價值鏈分析的目標就是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。成本的降低或價值的增加能使企業更具有競爭能力，企業可以通過尋找更好的供應商，優化產品配送、外購和識別企業不具競爭力的領域來降低成本或提高價值。

除產品質量之外，現代大型公司集團，所有權與經營權相分離，要使經營者最大化的代表所有者的利益來管理公司，使公司的價值最大化，就必須處理好委托關系。

在成本戰略中，如何調動經營者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進行嚴格的內部控制之外，還需要花費必要的財力，招募能手，定期培訓等方法來為提高經營者的工作能力，同時還要建立有效的考評和激勵機制來調動經營者的工作積極性，是他們能夠為企業創造更大的財富。

然而，一旦激勵機制失效，將導致有重要貢獻的員工不努力工作，離開企業帶走了客戶、技術、經驗等等?；蛲ㄟ^違規的手段來騙取獎金，挪用公款等，這無疑給企業帶來巨大的損失。

四、建立在成本戰略基礎上的差異戰略

差異戰略中數“差異”不但指產品差異，還包括產品設計方案、商標、工藝、功能、產品特色、款式、售后服務等，企業采取差異戰略，將使企業有可能在行業中贏得較高利潤，這是因為：

（1）差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴某一商標，對價格就不太計較，從而使企業有較大的利潤空間。而顧客的信賴這種獨特性的差異，又成為進入該行業的障礙。

（2）由于差異而產生較高利潤，因此企業能較主動地應付供應商，減弱了供應商的議價能力；

（3）差異也使購買者無法相互比較，價格的敏感性就較差，從而減弱要花費較大的代價和取得廣大客戶的支持?？蛻粲袝r雖然知道該企業的優勢，但不一定愿意付出較高的代價去購買，從而使企業不能取得較大的市場份額。

差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業價值為重點進行投資。當然，采用差異戰略也不能忽視各項成本費用。也就是說，一旦企業將某些“差異”定為了目標而要進行投資時，必須要在這個目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。

總之，差異戰略可以與成本戰略相結合：差異體現著個性化，在前述成本戰略中，差異通過對價值連接產品的研發，設計營銷和品質服務階段投入相當的人力、物力、財力，用質量上乘，用有特色營銷策略，用優質的售后服務來打好企業的品牌，同時加大了對營銷階段的投入可以及時涌進市場需求以及政府扶植的產品服務。另一方面，企業如能在研究設計階段與激勵機制相結合，鼓勵扶持創造發展，生產適應市場需求的新產品，獲得市場的承認和歡迎，這對企業的將來經營是非常有利的，并且好可為企業創無形資產，從而達到差異戰略的目的。

五、結論

綜上所述，在資源稀缺的現代化經濟社會里，實現產品的成本的有效控制是企業產品暢銷并保持市場競爭優勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實際耗費，而是如何將經濟資源合理的進行管理，使企業在競爭中不斷處于優勢地位。

參考文獻

RonaldW.Hilton,MichaelW.MaherandFrankH.Selto,CostManagement:StrategiesforBusinessDecisions,2ndedition.McGraw-Hill.2003.

RobertS.Kaplan&AnthonyA.Atkinson,AdvancedManagementAccounting,3rdedition,PrenticeHall,1998.

市場競爭分析范文第3篇

名牌涉及產品的名稱、聲譽、性能、價位及歷史文化等屬性，是消費者對其認知與感受的總和。盡管世界范圍內名牌各具特色，但是它們都具有普遍的特征:(1)從內容上看，名牌產品都經過一定的歷史時期形成的，名牌中孕育了一定的歷史、文化內涵。(2)從形式上看，名牌突出個性表現。名牌是廠商及其產品和服務為了區別于其競爭者的產品和服務的一個特定的名稱、符號、設計。(3)對廠商來說，名牌是自己提供并為消費者所接受的特定商品和服務的概括性、抽象性表達，是廠商實力的象征。(4)具有較強的競爭力和穩定的市場占有率，名牌產品一般都具有市場占有率高、質量好、創利能力較強和持續不斷的技術創新的特點。(5)消費者對其具有較高的信賴度和滿意度。

隨著市場競爭全球化的加劇，知名品牌的國際競爭也越演越烈，呈現出以下一些特征：首先名牌在國際市場中占核心地位，并保持高速度、高利潤的態勢向前發展。2005年世界有價值的名牌收入增幅約45%，銷售收入非常可觀。其次，名牌產品呈現出壟斷局面，由于名牌產品所具有的豐厚的內涵和良好的聲譽，使一般產品在短期內難與其競爭。最后，從國際名牌的發展過程看，已進入名牌經營時代。以名牌為主的無形資產經營帶來的高利潤，使名牌商標身價倍增。

二、企業培育名牌的戰略措施

1.強化培育名牌意識，堅定樹立名牌戰略

強化培育名牌意識非常重要，沒有正確的名牌意識就不可能創出名牌產品。企業每一個職工都要有名牌意識，要在生產中努力創名牌，在市場上奮力爭名牌，在消費者和用戶心目中樹名牌。要確立質量是企業生命、技術進步是企業立足之本的意識，切實把高效益建立在高技術、高質量基礎上。制定名牌戰略要進一步明確企業遠景，發展方向，健全組織機構和規章制度，然后制定出有效的戰略措施和戰略步驟等。要瞄準國內外先進名牌產品，找差距、訂措施，要結合企業自身資源狀況，認真研究和論證，明確主攻方向。要通過制度創新和技術創新，提高產品的科技含量和附加值，生產出適銷對路的名牌產品，并努力將名牌產品推向世界，培育和增強企業的核心競爭力。

2.完善領導和管理制度，健全培育名牌的組織和領導體系

要建立企業發展戰略研究小組或領導小組，跟蹤行業的最新動向，研究本企業名牌戰略的總體思路、具體方案、實施步驟等。通過組織專家、企業家的論證，使之具有較強應用性和可操作性。加強質量工作、實施名牌戰略的主體是企業，廠長、經理是企業產品質量和實施名牌戰略的第一責任者。廠長、經理認真負責地組織制定并頒布企業質量方針、目標和名牌戰略實施計劃。建立健全由廠長、經理直接領導的質量管理機構和質量保證體系并使其有效運行，建立質量辦公例會制度，建立健全全面質量管理制度等。

3.積極推進企業技術進步，努力發展高新技術產業

以高新技術改造傳統行業，加大技術改造力度，增加對名牌產品的科技投入，提高產品的科技含量。從技術選擇、技術激勵、技術創新三方面著手，創造技術優勢，不斷開發名牌產品。要通過強化技術創新，增強自主科研開發能力，以強勁的技術優勢，加快產品的升級換代。企業應把技術開發、技術引進、技術改造工作與創名牌戰略緊密結合起來，把采用新設計、新技術、新工藝、新材料與創名牌戰略緊密結合起來。

4.提高產品檔次，提高名牌產品附加值

名牌的生命在于質量。沒有質量就沒有名牌，也就失去了在市場上的競爭力。名牌產品與一般產品的區別關鍵在于質量，這種質量差別既表現在產品內在質量上，也表現在包裝、宣傳、售后服務等方面。享譽世界的名牌都會持續不斷地進行產品質量改進。因此,創建名牌要求嚴格把好產品的設計、開發、采購、生產制造和銷售等關鍵環節，持續不斷的進行質量改進，不斷地推出高質量的產品。加強從原材料購進到生產出成品各個環節的質量監控,盡量把殘次品減少到最低限度。要有嚴格的產品質量驗收制度，嚴把名牌產品的出口關，質量不合格的產品堅決不出廠。同時，要加強用戶服務工作，做好售前、售中、售后服務，保證向用戶提供一流服務，提高客戶滿意度和企業的美譽度。實施名牌戰略必須深化全面質量管理，建立并完善以總經理為領導、質量管理部門為龍頭、企業各部門都承擔一定質量監控職能的管理網絡。積極采用國際標準，建立健全完整的科學的質量保證體系。通過實施質量教育、質量責任制、質量成本管理、質量審核、工序質量管理及售后質量信息反饋,確保名牌產品質量的穩定提高。5.加強營銷策劃，提高名牌的影響力

要注重創造品牌影響力，提高品牌內在價值。創造名牌的目的無非是要吸引顧客的注意力，提高顧客的滿意度。增加品牌注意力的途徑主要有兩條：一是通過完善營銷網絡，提高服務水平，樹立良好的市場形象，使客戶成為品牌的義務宣傳者。完善的營銷服務網絡是實現名牌產品經濟效益和社會效益的關鍵，也是占領和擴大市場,贏得用戶的必由之路。不少生產名牌產品的企業廣泛地在全國各地建立營銷服務網絡，搜集信息、改進產品、加強服務,提高了品牌的注意力。二是通過廣告、信譽、銷售吸引力等所提供的信息來創造品牌注意力,使品牌價值信號溝通舒暢。通過有效的營銷策劃，加強市場研究、把握市場趨勢，大力加強名牌產品的廣告宣傳，將品牌的價值信息有效地向市場傳遞。

6.增強名牌的保護意識，提升名牌價值

我國已先后出臺了《專利法》、《產品質量法》、《商標法》、《反不正當競爭法》等法規，應充分利用現有的法律，依法保護自己的權益。要為產品選好品牌，在這個基礎上通過國家商標局注冊，選定的商標。企業要利用各種手段保護名牌產品，要高度重視商標的注冊，大多數出口企業對名牌產品的商標要全部注冊，有的要到國外注冊。宣傳部門要開展有聲勢、有影響的名牌產品的統一宣傳活動，提高名牌產品的知名度，擴大市場占有率。同時，要切實保護名牌產品和企業的合法權益，嚴厲打擊假冒名牌產品的侵權行為，加大實施“打假保名牌”力度，形成名牌產品健康成長的良好環境。

總之，名牌是一個企業活力與創造力的象征，更是實力的表現。目前，國內外市場上名牌產品在同類產品中表現出強勁的競爭力和發展空間。因此，建立名牌戰略對一個企業的發展至關重要。

市場競爭分析范文第4篇

一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介

附圖

資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》華夏出版社1997年

企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。

作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。

由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點?？梢灶A見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。

產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。

企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。

用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。

二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)

1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)

2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析

上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。

(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭

傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。

(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現

由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。

(3)替代產品的滲透能力較強

從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。

(4)電影院的競爭地位較低

從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。

(5)供應商的談判能力不強

在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。

綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。

三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析

1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析

院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。

(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭

可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。

(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低

由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出海”的一種途徑。

(3)替代產品的競爭能力相對減弱

電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。

(4)影院的討價還價能力得到提高

目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。

(5)影片供應商的討價還價能力明顯提高

市場競爭分析范文第5篇

【關鍵詞】企業;核心競爭力;市場競爭;認識;培育

核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力，它是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。核心競爭力的特點是：難以模仿，難以復制，難以購買，只能靠長期的努力經營才能獲得。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，所以培育和發展核心競爭力，對任何一個企業都至關重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。

一、目前我國在企業核心競爭力的培育中存在的問題

當今世界，開放、競爭成為經濟發展的主流，經濟的發展、競爭的加劇使人們逐漸意識到企業核心競爭力的重要作用，但是由于我們的企業過去長期在計劃經濟的模式下運行，許多企業至今仍舊不能完全適應市場經濟的要求，多數企業沒有系統的戰略管理，缺乏核心競爭力的經營理念，這已成為我國發展大公司和企業集團所面臨的一個突出問題。有資料表明：國內有代表性的五萬家大中型企業中，作為企業核心競爭力的重要標志，有自主品牌的不到10％，有自主知識產權的則更少。企業的經營過程缺乏系統性、整體性、全面性，過于主觀化、隨意化，這就造成企業的競爭力很低。以銷售額看：我國520戶國家重點企業的銷售收入僅相當于世界500強前兩名銷售收入之和的98%。核心競爭力的缺乏不僅體現在具體技術層面，更體現在管理模式和理念方面，具體存在以下問題：

（一）現代企業制度不夠完善

核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，它包括企業生存的外部條件和內部條件。目前制約我國企業培育核心競爭力的關鍵因素是沒有建立完善的現代企業制度。雖然我國自改革開放以來，企業改革的方向，是按照現代企業制度的原則把國有企業改造成“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體，也取得了很大的成績，但傳統意義上政企不分的局面仍然存在。企業制度不夠完善也嚴重影響了企業管理的創新，打消了構建核心競爭力的積極性。由政府強制企業推行某種管理經驗，企業被迫進行制度改進的問題仍然存在，國有企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到不完善的企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業增強核心競爭力的原動力不足或無暇顧及增強自身的核心競爭力。因此國有企業必須切實按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有企業制度，使之更科學、更合理、更規范。

（二）知識儲備及企業研發能力缺乏

從企業核心競爭力的本質特征來看，知識是企業獨具特色的技能。建立在此基礎上的核心競爭力必然表現為對知識擁有的廣度和深度，在21世紀知識經濟時代將會更顯出企業競爭中人才的重要性。不少企業對知識資源的投入作用認識不夠深刻，操作也很不到位，目前我國主要處于高技術發展的引進時期，企業具有自主知識產權和高技術產業的產品還比較少，與發達國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業自身的原因，這就造成我們在很多方面特別是在一些信息產業方面還不能與國外大企業抗衡。

二、如何認識企業核心競爭力

一般來講，以資源為本的企業核心競爭力具有獲得超平均利潤的水平，它是一個企業區別他企業的顯著特征，從識別標準上看至少滿足下列三方面的要求：

（一）是否可以給顧客帶來超過其價值判斷的利益

企業核心競爭力必須能給顧客帶來一般技術能力所不能帶來的超過顧客預期的價值,并且企業核心競爭力旨在實現顧客最為關心的價值所在。不同的顧客雖然具有不同的價值觀,但就總體而言顧客在某些價值觀點上會具有相似性,在核心價值判斷上往往具有驚人的一致性，而這些價值觀才是企業要盡最快的速度以高質量的產品為顧客創造的,并能超過顧客的預期價值。如日本本田公司在汽車發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長。

（二）是否具有獨特性競爭優勢

一項能力必須具有獨特性，才能稱之為核心競爭力。整個行業所普遍擁有的能力不可能被定義為核心競爭力，并不是說某項能力只被一個企業獨有才具有核心性。任何一個企業無論進入哪個特定行業，都必須擁有該行業所必要的技能條件，如果該項能力很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了，那么把這種能力定義為企業核心競爭力就沒有任何意義。企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。

（三）是否具備一定的延展性

某一企業的專業技術，從某一特定交易來看可能具有核心競爭力,但它如果不能開拓新的市場和服務領域,則從整個企業角度來看，就未必是核心競爭力。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。如公司的核心技術在幾個領域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優勢領域限定在一個很小范圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。因此，企業經營者必須避開以產品為中心的能力觀,而應該以企業是否具有進入新市場的某種能力作為核心競爭力的評判標準。

三、國內企業核心競爭力的培育和創新

（一）建立與企業自身相匹配的核心價值觀

以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。一個企業能否不斷發展、持續鞏固和創新核心競爭力，員工的價值觀、企業經營理念至關重要。建立核心價值觀須結合企業的狀況和目標，塑造優秀的企業文化。企業文化是企業生存和發展的靈魂，是形成企業核心競爭力的深層次因素。獨特的企業文化為挖掘企業核心競爭力建立了必要的內部環境和基礎。企業應對員工進行合理的引導，要多方入手，增強企業的親和力和凝聚力，讓優秀的企業文化深入每個企業員工的內心，成為他們發自內心的動力，使全體員工對企業的價值取向、經營理念和目標形成共識。美國福特公司在創業的初期，遇到的也是空前的競爭，面對這樣的競爭，福特公司很快確立了自己的核心價值觀：“在美國普及汽車”，并為之奮斗，為了向員工宣傳貫徹，公司以很優惠的價格將汽車售給自己的員工，使自己的員工從中受益，讓公司的價值觀深入人心，成為公司經營發展的源源動力。正是這種價值觀引領福特公司以目標作為激勵，始終保持創新的活力，以研發不斷的核心技術，使其一步步登上汽車王國的寶座，成為美國汽車工業三大巨頭之一

（二）加強人力資源的管理和整合

在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。因此，從企業內部來講，加強人力資源的管理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，這對形成企業核心競爭力具有重要意義。此外，企業應不斷運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。

（三）提高企業管理者的整體素質和能力

高素質的企業管理者是企業發展的重要基礎，是決定企業核心競爭力的重要方面?？赏ㄟ^建立企業家工程，通過建立各種機制，采取多種方法，提高他們的整體素質，提升企業管理者的創新能力、對于宏觀市場的洞察力和敏銳的判斷力，以及戰略決策能力，使管理者能把握未來較長時期的變化趨勢和規律，使企業產品開發和市場開拓走在市場變化的前面。這對企業核心競爭力的培育具有非常重要的意義。

（四）加強技術創新、加大核心技術的研發力度

創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓，增強研發能力是企業核心競爭力提升的動力。創意產品與核心技術能力的關系密切，這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求，掌握核心技術能力來創造顧客需求的產品，趕超消費者需求的預期。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享的前提下展開。當今世界著名的企業大多都擁有自己的核心技術，如日本索尼公司的微型化電子技術，其核心技術是這些公司發展壯大并成名的關鍵。而我國多數行業的核心技術一直依賴從國外引進，自主技術開發和創新能力弱。因此，我國企業在培育企業核心競爭力的過程中，必須加大企業用于研究開發的經費投入，在加強研究與開發的同時，要重視汲取和獲得相關的新技術和技能，來改進或創新技術核心體系，形成核心競爭力新的整合。

（五）通過建立戰略聯盟或采用并購等途徑，增強企業競爭力

企業核心競爭力的形成一般需要一個長期培育和發展的過程。在知識經濟迅速發展、市場競爭日益激烈的今天，企業同行之間或與國外大公司建立以技術合作為核心的戰略聯盟，或進行外部并購，將是我國企業形成核心競爭力的一條捷徑。如通過知識聯盟獲得企業核心競爭力：知識聯盟有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識；通過企業兼并獲得核心競爭，通過兼并，企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域，重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。