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品牌授權范文第1篇

樹品牌著實不易。君不見，從去年10月開始的保暖內衣廣告大戰，影星、笑星、全家福輪番登場，讓消費者無所適從。市場容量沒增加多少，廠商面對巨額廣告費直叫苦，消費者也一個勁兒地抱怨買衣服花的錢倒有一半是分攤的廣告費。這么多廠商不約而同打廣告也是有其苦衷的：保暖內衣市場已漸入成熟期，大家的產品差不多，此時僅靠炒作技術概念恐怕不靈了，出路還是在于樹立品牌，以區別于同類產品。沒想到，大打廣告戰的結果是品牌影響力互相抵消。可以想見，盡管廠商不情愿，保暖內衣行業也將步其他行業后塵，踏進價格戰的泥潭。

放眼周圍，很多企業都已陷入了這樣一種兩難境地：不宣傳品牌，不做廣告，缺乏知名度，企業可能根本無法生存；花大錢做廣告、推品牌，效果又不一定理想。這一點在一些中小型企業身上尤為突出。這時，一部分先知先覺的企業家在充分認識到樹立品牌的重要性和品牌建設的艱巨程度后，把希望的目光投向了一個新的經營模式——品牌授權聯盟。 品牌授權聯盟

品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有或的商標或品牌等以合同的形式授予被授權者使用；被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），并向授權者支付相應的費用——權利金；同時授權者給予人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。而特許經營是指特許經營授權商將其產品和運作模式傳授給特許經營體系中的特許經營加盟商使用，使特許經營加盟商獲權經營一種產品或服務。可以看出，兩者的組織形式非常相似，但是從品牌授權方和被授權方、特許經營許可方和被許可方的本質關系來看，兩者還是存在著較大的區別：品牌授權強調授權方和被授權方的紐帶是品牌，而特許經營許可方和被許可方的紐帶則是一種產品或服務。相對而言，品牌授權給予被授權方的自由度較大，適應的行業較廣，更容易達成品牌授權方和被授權方之間、被授權方相互之間的優勢互補；而且由于被授權方提供的產品或服務可能不同，因此產生沖突的可能性和協調的難度較小。舉例來說，迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權加盟企業，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手表。在國內經營相當成功的著名卡通品牌——“巴布豆”（Bob Dog）品牌聯盟，擁有像萬事達集團（運動鞋）、堂皇集團（床上用品系列）、上海力國針織（襪子）、香港領高公司（長毛絨玩具、包袋）等十幾家不同類型的加盟廠商。從時間上講，中國出現特許經營相對較早，麥當勞、肯德基、馬蘭拉面、全聚德和聯華超市都是相當成功的案例，但是它對特許方在評估、宣傳和協調方面非常倚重，對被特許方的限制較多。前提往往是特許的產品或服務相當成功，而且比較適用于餐飲業、零售業和服務業。

雖然品牌授權對我們身邊的大多數人來說，可能還比較陌生，但實際上，品牌授權這種經營方式在美國、歐洲和東南亞都已有了很長的發展歷史。其源頭可以追溯到沃特·迪斯尼影片公司的創始之初。有一天，沃特走進一家餐廳，一名男子走近他身旁說：“我是一個家具制造商，我給你300美元，你讓我把米老鼠的形象印在我的寫字臺上，好嗎？”沃特欣然應允。這筆錢也就成為迪斯尼公司收到的第一筆品牌授權金。正是這種經營模式和迪斯尼主題公園造就了這家著名公司。目前在美國，各種品牌授權的產品已占零售市場的三分之一，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。而在新加坡，大力發展品牌授權甚至已被列為政府主要的商業政策之一。

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品牌授權范文第2篇

LIMA 授權大獎：老贏家，新贏法提到授權(Licensing)，人們首先想到的往往是娛樂或者體育授權。實際上，授權業遠比這來得廣泛和復雜。今天，很多大企業和媒體都將授權視作一種重要的市場營銷工具。甚至可以說，它已經成為了當代營銷和品牌拓展最主要的形式之一。

國際授權商業協會(International LicensingIndustry Merchandiser's Association，簡稱LIMA)官方網站上對授權許可的定義是：“授權是對某種受到法律保護的( 即商標業經注冊的)實體進行出租的過程，這類實體可以是名稱、

標志、象征、圖形、文本、簽名中的一種或多種的混合體，出租后，該實體將與一種產品或產品線結合在一起出現。”

而今年6 月的LIMA 年度大獎中，最引人注目的影視娛樂品牌授權獎，卻似乎一改“產品、產品、產品”的鐵律，將品牌授權發揮得更為玄妙，獲獎者所用功夫都在產品之外。夢工廠動畫公司通過與一家獨特的渠道合作，創立了直接面向零售消費者的“自己的熊”工作室。

在這里，孩子們可以創造出屬于自己的“史萊克”玩具；Fremantle 公司旗下的超級現場秀《美國偶像》制造出的一系列慈善節目前所未有地成功籌集善款7600 萬美元；而福克斯公司利用其超級常青動畫劇《辛普森一家》在好萊塢和奧蘭多兩地推出了名為“TheSimpsons Ride”的主題公園。

辛普森一家“作媒”

除了獲得LIMA 娛樂授權品牌大獎，“TheSimpsons Ride”主題公園的好運氣好像還不止于此。它從2008 年上半年在好萊塢和奧蘭多兩地的初步運行，攬得了鋪天蓋地的游客、媒體好評不說，Theme Park Insider.省略 是一家針對主題公園和游樂場進行品評的消費者指南組織。

這個主題公園的確是不折不扣地圍繞著《辛普森一家》這部美國有史以來最成功的動畫劇中的一切劇情，去打造每一處游玩景點的。這就是為什么它能吸引來全美各地的辛普森迷們，包括園中的聲音，都來自原劇的原班配音人馬。人們沖向Krustyland 過山車――如果你看過辛普森一家，不難知道，Krusty 是那個劇中又成功又可愛的小丑主持人。

園子的另一邊，劇中的Krusty 的壞助手鮑勃從監獄里逃了出來，控制了公園，并打算對Krusty 和辛普森來一番報復呢，而最先入園的游客們有機會被小丑Krusty 親手選中成為當天首位入園者，人們在Krusty過山車和虛擬的春田小鎮絕對能度過最開心的一天。

好萊塢著名的環球影城是福克斯公司的合作方，前者旗下的Universal Creative 正是設計The Simpsons Ride 的部門，該部門總裁馬克•伍德伯里(Mark Woodbury) 說：“TheSimpsons Ride展現了環球影城最擅長的一面，

將流行文化中最受歡迎的娛樂概念變成活靈活現的真實呈現，方法是運用主題公園的體驗。我們非常感謝合作伙伴Fox Licensing 和辛普森一家的制作公司Gracie Films，它們幫助我們一起建立起了真正的辛普森體驗場景

和節目。”

那么，是什么使美國的娛樂界帶來如此巨大的改變？無疑，次貸危機、通貨膨脹、越來越精明的消費者，都是讓娛樂大亨們絞盡腦汁苦苦尋找新出路的直接原因。在這一年里不佳的市場條件下，無論品牌的所有者還是被授權者，都不僅僅要去發掘這些品牌，而且更要拓展其生命線。

福克斯公司授權部( 動畫劇《辛普森一家》的所有者) 執行副總裁艾利•德克爾(ElieDekel) 表示：“我們的業務必須要超越傳統的玩具和T 恤衫，創造出新的吸引觀眾的方式、內容、體驗和社區。所謂不僅僅是要跳出常規，

還要跳出固有模式。”

《美國偶像》更懂回報

這正是美國有史以來最熱門的真人秀《美國偶像》的制作公司FremantleMedia 成功運作的模式。去年，《美國偶像》首次推出了《IdolGives Back》節目，《美國偶像》的制作方將在一季節目的最后階段進行這個環節。在這個節目中，主持人萊恩•西克里斯特(RyanSeacrest) 及三位評委西蒙•考威爾(SimonCowell)、波拉•阿布杜爾(Paula Abdul) 和蘭迪•杰克遜(Randy Jackson) 前往一些貧困的地方，然后把當地的情況通過紀錄片在節目上介紹給觀眾，最后將在電視上舉行一場明星薈萃的盛大晚會來募集捐款，于2007年第一次舉辦，成功募得7600 萬美元巨款，作為慈善活動來說，效果可謂非常成功。

該節目還和iTune 簽訂協議，將電視盛況制成網絡視頻，使觀眾可以通過電視以外的渠道參與晚會。此外，相關的體驗還包括讓影迷們為合作的Dryers 冰淇淋投票決定特定的“美國偶像”口味；與玩具公司Konami 開發了偶像主題的Tech 2 Go 游戲，這是一款偶像養成類游戲。

Fremantle 的互動和消費者產品部高級副總裁大衛•路納(David Luna) 說，人們想要接近他們熱愛的東西，這就為我們提出了新的挑戰，怎樣能讓人們更靠近這些產品？

電影音樂劇的完勝

迪斯尼集團本已是互動體驗之王，但其近年操刀的電視電影《High School Musical》( 中譯《歌舞青春》) 第二篇使該公司在短短兩年里再度坐擁一個價值億萬的新品牌，年輕的影迷們蜂擁而至，去看該劇的冰上巡演、奔向沃爾瑪內開設的High School Musical 返校主題店購物。

去年，全球超過一億人次觀看的迪斯尼原創電視電影《歌舞青春》(High SchoolMusical)，不僅收視全球第一，其原聲也榮登去年度全美最暢銷專輯冠軍。今年，剛剛播出的續集《歌舞青春2》北美收視率為1720萬人次，這一數字刷新了紀錄，成為美國有史以來收視率最好的有線電視節目，續集的原聲在正式推出一周后，一舉登上全美專輯榜的冠軍位置。

隨著影片發售的DVD 有兩個版本：一個是原版，另一支則是歌唱版，即在屏幕上打出劇中歌詞，觀眾可以跟著方便學唱。

此外，還有額外附贈的舞蹈課程，授課者是美國著名舞者肯尼•奧特加(KennyOrtega)。Buena vista Home Entertainment公司的市場和業務發展執行副總裁戈爾登(Gordon Ho) 說，《歌舞青春》帶來一個大熱的現象，那就是，劇迷們無論是青少年還是兒童都學到了新的DVD 觀看方式。在這部DVD上，他們可以用遙控器上的角度功能來從不同角度查看歌舞的細節。

該劇的巨大成功，很大部分可歸結為專業的市場營銷和推廣。影片預算為500 萬美元，目標觀眾群定位在9 〜14 歲的青少年。

據統計， 在6 〜11 歲和9 〜14 歲兩個觀眾群中，《歌舞青春2》都成為歷年來收視率最高的電視電影。通過充分運用現有資源，迪斯尼為本片營造了強烈的人氣，將主要演員請入其著名的“新年夜”節目，部分歌曲在一

些大商場和公共汽車站可完全免費下載，旗下電視網滾動播出其MV，在DisneyChannel.省略 和Trouble 這樣的青少年網站上投放Banner 廣告。

品牌授權范文第3篇

未獲品牌授權銷售奢侈品，電商們已經不是第一次遭到“聲討”。幾年前，雅詩蘭黛曾聲明線上銷售渠道只有自己的官網。去年6月份，天梭表官方微博對當當網的“父親節促銷活動”表態，稱對方并未得到授權。此外，包括路易威登、阿瑪尼、古奇、蔻馳等，均先后聲明稱沒有授權過其他電商售賣商品，這也讓一直處于灰色地帶的電商奢侈品貨源進入公眾視野。

眾所周知，奢侈品企業對渠道的管控向來嚴苛，幾乎沒有奢侈品品牌商愿意把產品直接授權給電商銷售。在求貨無門的情況下，國內電商想要銷售奢侈品，要么從經銷商手中拿貨，要么請海外代購，像“螞蟻搬家”一樣帶入內地。而這已經成為整個電商行業“不能說的秘密”。

針對施華洛世奇的聲明，京東方面回應“在法律上沒有任何問題”，當當網CEO李國慶宣稱“未獲授權也是真貨”，其他電商大多也聲稱自己銷售的奢侈品“貨真價實”。但不管這些電商如何狡辯，只要它們不能證明渠道的合法性，就逃不脫走私甚至是造假之嫌。走私存在補交稅款的問題，銷售假貨問題也極為嚴重。

此外，電商在銷售奢侈品時需要使用其商標，這也就牽涉侵犯商標權的問題。施華洛世奇方面就宣稱，公司沒有向任何經銷商授予商標轉授的權利。所以，京東方面宣稱沒有法律上的問題是站不住腳的。

由于京東等電商渠道對奢侈品直營店銷售造成的沖擊不容小覷，并且電子渠道這種方式讓原本以高端頂級品牌形象來取悅消費者的奢侈品如今因為缺少了諸多附加服務，形象大打折扣，因此無怪乎施華洛世奇會敲山震虎――對京東商城方面提出了口頭警告。

品牌授權范文第4篇

【關鍵詞】品牌授權風險品牌授權體系

一、品牌授權，創造“三贏”局面

品牌授權又稱為品牌許可，最初起源于歐美國家，是指品牌的擁有者在一些商定的條款（如使用品牌的商品類別、商品銷售的地區和使用的時間段）的基礎上通過有關協議，允許被授權商使用授權商的品牌生產銷售某種產品或提供某種服務，并向品牌授權商支付商定數額權利金的一種經營方式。

品牌授權作為市場營銷的重要工具在歐美發達國家已廣泛開展，它也被稱為21世紀最有前途的商業經營模式。據一項調查顯示，目前品牌授權業最發達的美國占據了世界品牌授權業65%左右的市場份額。相比之下，中國在世界品牌授權業所占的份額不足0.5%。有關專家表示：中國應引進品牌授權經營模式，大力發展相關產業。

有關專家同時也指出，品牌授權對中國而言是一個新興的行業，它可以為市場創造一個“三贏”的局面。

1、從品牌授權商的角度看。對于擁有知名品牌的授權商來說，這些容易被消費者識別的品牌作為有效投資授權出去意味著品牌的擴展，即擁有知名品牌的授權商不用投入廠房、設備、辦公設備、人員等煩瑣事宜就可以進入一個新的市場。

2、從被授權商的角度看。被授權商通過使用一個成功建立了多年的品牌名稱、標識，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的好處，迅速被消費者所知曉，并且更易于被分銷渠道接納。品牌授權為被授權商提供了一個對品牌形象已經熟悉且喜愛的消費群，而且消費者因為品牌的緣故也愿意付出比以前更多的金錢來購買被授權商的產品，從而也提高了產品的利潤率。對被授權商而言，這一切的完成并不需要去啟動和建立自己的品牌的投資，而且品牌的好處能夠立刻實現，而建立一個新品牌可能要花費數年的時間。

3、從市場的角度看。進行品牌授權的原因還在于一個強大的品牌能夠讓消費者產生清晰的識別并喚起消費者的品牌聯想，進而促進消費者對其產品需求。比如一個米老鼠的圖像可以賦予一個普通的杯子在產品功能性以外的品牌故事，從而吸引喜愛米老鼠的消費者的購買。更為重要的是，消費者可以以合理的價格買到高質量的知名品牌產品，并成為最直接的受益人。

二、品牌授權的風險

品牌授權雖然可以創造一個“三贏”的局面，但同時也存在以下風險。

1、授權監控的風險。被授權者是通過“購買”的方式獲得品牌使用權，所以被授權者必須考慮投資的短期收益，不會注重品牌的維護與發展，因此很可能出現一些短期行為。另外由于品牌授權者并不直接進行產品生產，大多授權者遠在國外，甚至有的品牌授權者還是“二道販子”，無法對具體的授權企業進行產品質量上的監督，一旦出現質量問題就會危及整個品牌。

2、授權產品沖突的風險。某些授權產品由于企業長期經營戰略及實際操作的結果，消費者已經在某一領域認同了該品牌，使其可延伸性變弱，在這種情況下，如果授權產品與原有產品的關聯性較差，甚至產生抵觸，就會使消費者產生心理不適，有損原來的品牌形象。例如品牌的原有產品是食品，而授權產品是藥品，就會使產品的可信度降低。

3、授權變“圈錢”的風險。據報道，有關部門已經發現一些不法之徒打著品牌授權的幌子，有的甚至連商標都未注冊，便搞起了所謂的品牌授權，在大肆圈錢之后，然后拍屁股走人，換一個招牌繼續招搖撞騙。一旦加入了這樣的“聯盟”，其后果不堪設想。

4、授權品牌不受保護的風險。獲得國外企業授權加工的商品，如果與國內企業產品的注冊商標相同或相近時，在國內使用該商標就構成了侵權，也就是說，授權品牌在這種情況下不會受到法律的保護。

5、克隆仿冒的風險。一個“鱷魚”品牌，在我國市場上就有新加坡鱷魚、香港鱷魚、法國鱷魚；鱷魚頭標識既有朝左的，也有向右的。盡管這些“世界名牌”都擁有自己的合法身份，但大都沒有在相關的品牌發源地注冊，更沒有在世界知識產權國際組織——馬德里國際商標注冊組織進行注冊。因此這些克隆品牌在我國是合法的，在國際上卻根本得不到承認。三、如何正確地進行品牌授權經營

品牌授權的經營模式帶來了品牌的商機，也凸顯了沒有品牌的危機。因此，作為授權方，應構建一套成熟的品牌授權體系。

1、對授權廠商的選擇要慎重。要全面考核被授權者的資格，確立長遠互利的合作關系，決不能誰交錢就給誰干。具體來說，要考慮以下幾個方面的因素。

（1）考查合作者的資金實力。潛在合作者的資金實力將是至關重要的考察因素。如果沒有雄厚的資金實力，那么它就不可能承擔起對品牌的建設和提升的重任，而只會從品牌原有價值中分享利益。

（2）是否擁有經營團隊。除了品牌之外，經營團隊是企業的靈魂。即使投資者擁有資金，如果其沒有操作過實業（如張海收購健力寶），或者不擁有一支精干的經營團隊，指望雇傭職業經理人是很難以成功的。畢竟，中國職業經理人生存和發展環境都還不成熟，更不要說職業經理人團隊。

（3）對所選項目的操作方式。具體的操作方式是多種多樣的。比如有的合作者會要求控股新公司，那么授權方要提前設定商標授權的使用范圍和退出機制，否則會留下后患；有的投資方會選擇以OEM的方式介入新的延伸業務，那么就要考察合作者的真誠度，要知道OEM是被授權方輕易進入的一種方式，此種操作方式產品質量、發貨流程是很難以控制的，對品牌價值的提升度也是有限的。

（4）授權方和被授權方企業文化的相互包容性。由不同文化理念的多個企業共同經營同一個品牌，而且這種合作的各方又是獨立自主的，其結果就會使同一個品牌逐漸地演變出不同的品牌形象出來，甚至是相互排斥的品牌形象。如果出現這種情況，可想而知，品牌的終結也就不可避免。因為文化理念的不同決定了經營理念的差異，而經營理念的差異必然對產品的質量、市場推廣的行為以及服務的品質等等產生較大的沖擊，從而容易導致市場對品牌認識的混亂，最終會大大削弱品牌的影響力。

此外，品牌的授權經營，還應考慮被授權方是否具有誠信的經營理念、是否具有較強的市場競爭力等問題。

2、要加強對被授權方的管理。品牌授權的基礎是開發品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，具體來說，加強對被授權方的管理，要做好以下幾個方面的工作。

（1）加強對授權商品的品質控制。品牌授權人對被授權方的管理主要是授權商品的品質控制，不能讓低劣的商品影響品牌的形象。

（2）加強對授權合同的控制。對被授權人可以生產銷售的授權的商品種類、授權商品的銷售區域也會在合同中確定清楚。像姍拉娜對SNOOPY的使用就被品牌授權商美國統一專欄聯合供稿公司嚴格限定在沐浴粉、護膚霜/膏、乳液、潤膚油、爽身粉、沐浴露、泡沐浴、洗面奶、啫喱水、護手霜、洗手液、驅蚊水、潤唇膏、洗發露、香皂、濕紙巾、面霜等十七大類，并將每兩年對姍拉娜的使用情況及經營情況進行審核。

（3）加強對授權方經營過程的指導和管理。授權方對被授權方在品牌授權后的經營過程要進行指導和管理，以防被授權者的品牌授權經營偏離了企業原有的軌道；要堅決杜絕授權方在授權后成為“地主”的現象：只顧收“租金”，對被授權方在品牌授權后的經營過程不管不問。

3、把握發展加盟商的節奏，切忌操之過急。授權方要把握發展加盟商的節奏，量力而行，切忌操之過急，免得消化不良。

中國作為世界最主要的生產基地，能夠生產出高質量、低成本的產品，這是中國發展品牌授權業的優勢。即將到來的2008年北京奧運會是我們進行品牌授權經營的好機會，對于缺乏品牌的中國民族制造業，現在正是了解品牌授權經營、與國際授權品牌合作、發展自己品牌的關鍵時期。

【參考文獻】

[1]熊衛、高金城：批判營銷[M]．暨南大學出版社，2007，1。

品牌授權范文第5篇

2011年，蘇悅被日本螞蟻基金告上法庭。

2003年，他與“貝兒多爸爸泡芙工房”的母公司麥之穗在中國建立合資公司，經過螞蟻基金對麥之穗的收購，獲得了該品牌在中國5年的品牌資產和經營權，又因為對方不愿續約、自己創辦了新泡芙品牌而對簿公堂。

這原本是一個中外品牌授權的合作范本：貝兒多爸爸泡芙工房（下簡稱“貝兒多”）與蘇悅聯手發掘中國市場的消費潛力；蘇悅借助這個品牌擁有了一個直營和加盟體系，截至2011年共有100余家門店，加盟店超過80家。

如今雙方卻要以一個不甚愉快的方式被迫分手。這場官司涉及日本、香港和內地，至今都沒有完全結束。在媒體報道與雙方官網的聲明中，言辭犀利，互不相讓。貝兒多又在中國展開直營，原來的門店中很多被迫“翻牌”。這個曾經顧客絡繹不絕的品牌，在一場爭端之后顯得有些混亂。

這是一個有些無奈的故事。“我曾經為此很痛苦。但對于這之中的經歷我也沒有那么多避諱，可能我的優點就是愿意分享。”蘇悅說。

開始創業

杭州人蘇悅高中畢業后到日本留學。為了節省開支，他在一個國立師范學院就讀，又自學考上研究生。畢業后他決定到薪水更高的銀行工作，日本是終身雇傭制，工資跟著資歷成長，為了擺脫日本企業的升遷限制，還特意挑了外資銀行摩根大通。4年后他準備回國，與很多在外賺了點錢的中國人一樣，想回杭州做生意。

蘇悅看中了貝兒多，找到了麥之穗集團。這個只賣泡芙的品牌在4年時間擴張到200家店，在2002年被日本經濟新聞社評為日本當年度最有影響力的社會現象，同時上榜的是“世界杯”“等離子彩電”這些大事件。

蘇悅向貝兒多創始人、麥之穗老板描述了中國市場的潛力，并表示自己希望到中國開貝兒多的加盟店。后者的興趣被點燃，兩人一拍即合，決定投資設立中國分公司。

蘇悅很有信心，他覺得反正泡芙好吃，開店不成問題。他對品牌方沒有任何顧慮，而對方對他也沒什么考量，盡管他之前只是一個銀行交易員。“麥之穗老板是個暴發戶，我是個金融行業的小年輕。我到中國開公司的唯一優勢是會說中文。以前做外匯期貨只需要觀察宏觀經濟，我連企業報表都看不懂。”

到中國開公司的注冊資金是1000多萬元人民幣，通過注冊香港公司來轉入，麥之穗出資90%以上，蘇悅拿出50多萬元的積蓄投進去。當時他還屬于麥之穗的管理層，領取日本發來的薪水。2003年開店，虧得出乎意料。他拿到了武林廣場的銀泰百貨二層，但這個位置不在商場里，是“掛”在銀泰外面，需要顧客走消防梯上來，銀泰二層左邊是貝兒多，右邊“掛”的是星巴克，兩家用的還是兩個消防梯。

“開店是很奇妙的事，一轉角或者只差5米，生意就千差萬別。”盡管貝兒多的黃色標識在當時顯得鮮明和洋氣，但仍然沒人光顧。

比起蛋撻這樣的國民級西點，泡芙在中國市場上一直顯得稀少，而且會像蛋糕那樣論斤稱。貝兒多開創性的做法是論個賣，2003年，原味泡芙就是8元一個，“比肉包子貴太多了”；那時的貝兒多像作坊一樣專注于泡芙，飲料等一概不賣；冷凍面團運到店中，現場灌進去餡料再烘烤，營造一種現做現賣的新鮮感。上述這些都是在日本市場聲名鵲起的關鍵，在中國市場卻沒人買賬。

杭州不行，他就轉戰上海。第一年杭州、上海各兩家店，北京還有一家，且不說回收，儲備金倒是全部花光了。注冊資金中只有400萬元可以進入內地，其中220萬元購置設備，余下的180萬元除了開店還要租寫字樓。由于選址在商場和購物中心，賬期很長，需要開增值稅發票，再搭上原料供應商的賬款，蘇悅經常慘到賬上連10萬元都不到。2004年他把總部搬到上海，杭州的員工不愿意跟來，不得不清算、重新招人。

后來日本總部發來通知，薪水不能從日本打過來，只能從中國本地拿。蘇悅考慮到自己一個人的薪水相當于所有員工的工資，開始零月薪度日。這讓他的父母極為不理解，還爆發了一段時間的家庭戰爭。

不過，蘇悅在當時有自己的信念。麥之穗老板在一炮走紅之后忙著上電視、蓋豪宅，在美國運通推出黑卡之后立刻申請了一張。“他對我說，如果你不創業，可能一輩子都拿不到這樣的卡。我當時被他鼓動了，而且我覺得自己是在創業。”

博弈與官司

貝兒多的店鋪一邊開、一邊關，2006年發展到40家店，公司終于略有盈余。

但在這一年，貝兒多創始人決定將麥之穗全資賣給螞蟻基金。蘇悅迅速意識到，自己的老板已經變成了螞蟻基金，而基金的特點是認錢不認人。與此同時，他也很佩服貝兒多創始人的審時度勢，當時麥之穗的勢頭在下跌，推出的幾個子品牌都不成功，在全球其他地區的發展也不好，除了已經開始有顧客在店外排隊的中國區。

蘇悅做出了一個在家人看來更“過分”的決定，把中國區的麥之穗買下來。“即使東拼西湊我也得買，因為一旦有利益沖突，我會被無情地干掉。如果它不賣給我，我就去做餐飲或者賣其他食品。我（在這個行業）投入了這么多，開店的年頭比在銀行還長，已經不想回到金融業了。”

螞蟻基金是個本土化基金，涉足的項目多數都在日本境內，對中國市場潛力的評估不夠，每兩個月他們雙方都要進行交涉。2008年3月，日方作價1430萬港元將當初注冊在香港的中國區麥之穗賣給蘇悅。簽署協議后，蘇悅獲得5年之內貝兒多在中國區的品牌資產和經營權，但品牌所有權還在日本麥之穗，也就是在螞蟻基金的手中。

獲得經營權之后反而更不自由，每次促銷蘇悅都要向日本麥之穗申請批準。有一次對方說要把店鋪的門頭做調整，將黃色的底色改為藍色，蘇悅堅決抵抗，最后只有中國區破例不變。“你不能指望一個基金公司把一個品牌從低谷里救出來。當然它也有自己的規劃。”

螞蟻基金的規劃是把貝兒多再次倒手賣掉。貝兒多在全球的業務萎縮，唯有中國區勢頭不錯。另一個背景是金融危機后中國公司頻頻赴海外投資，有幾家日本公司被中國公司收購了。

在中國的品牌經營權在2013年年底到期前，對方明確表示不愿意續約，有消息稱螞蟻基金正在同中國食品巨頭接洽。蘇悅很警惕。“中國這個杠桿繃起了貝兒多的整個盤子，如果不續約，它有機會賣到很高的估值。但假如人家發現它已經給我特許權益了，哪能賣出高價？基金公司的邏輯是有奶便是娘。”

蘇悅主動提出對賭，如果續約自己可以努力再開400家店，做不到就解約。而對方開始不理會他的提議。

2010年，在雙方膠著的情況下，風險投資商“世銘投資”找到蘇悅。負責這個項目的是現任投資合伙人任重。在他提出投資意向時，蘇悅直接攤牌：自己和日本方面可能沒法續約了。

任重后來還是主導了世銘對其的A輪投資。他認同蘇悅對市場的判斷：獲得貝兒多的經營權之后，蘇悅為了避免單一品類且泡芙容易被替代的經營風險，涉足了摩提、蛋撻等新產品。這幾款產品的業態介乎于餐飲、烘焙、食品零售之間，任重認為是消費升級大潮中很有趣的機會。

蘇悅無法接受可能會在一夜之間失去品牌，眼看希望越來越渺茫，他創立了用來自保的“西樹泡芙”。2011年幾款產品貢獻了幾千萬元收入。螞蟻基金反戈一擊，狀告他違反競業禁止。在日本仲裁后判定蘇悅在香港的麥之穗中國不得銷售泡芙。雙方各自在官網上聲明，語氣嚴苛，讓外人感到撲朔迷離。

2011年一整年，蘇悅說自己過得“很窩囊”。官司需要在中國繼續打下去，既然在香港的公司被嚴令禁止，他又在上海注冊了“麥海”公司，繼續自己的生意。由于官司涉及面很廣，他要接觸日本、香港、上海與青島的律師（品牌在青島也存在糾紛），在這方面花了至少1000萬元。

“我需要反省，當時只簽約5年。我應該簽一個強勢合同，像味千拉面那樣。味千給日本總部的品牌使用費很低，授權時間很長。如果我們最后像王老吉和加多寶那樣，真的很沒意思。”

在第一次簽約之前，他咨詢了貝兒多創始人。后者早已在日本過上了悠閑的富豪生活，每天打打高爾夫球，皮膚曬得很黑，他與蘇悅還是很好的朋友。他對蘇悅說，自己想不到日本方有什么不續約的理由，“但我們都沒料到事情開始變得不可調和。”

蘇悅覺得壓力很難卸下，“每次和律師交涉，都相當于把當年拿來品牌、打算施展拳腳，后來買下中國經營權，又和對方翻臉的過程回顧一遍，很痛苦”。

另一個麻煩在于，他已經擁有了一個加盟體系，突然間品牌不能使用了，不知如何向70多位加盟商交代。“我曾經恨過日本麥之穗，有一次夢到自己痛哭流涕，起來發現自己根本沒哭。我這個人的性格比較樂觀，只要看到第二天的陽光，心情就好一些。我在銀行做過交易員，如果不會控制心理會瘋掉的。”

一部分加盟商決定跟隨蘇悅，翻牌子做“西樹泡芙”；一部分堅持做貝兒多，與日本方面合作；還有一部分在猶豫。消費者并不清楚這樁品牌爭端，貝兒多門前絡繹不絕，蘇悅的西樹泡芙反而要重新開始。蘇悅勸那些猶豫中的加盟商：從生意的角度，繼續做貝兒多很明智。

“他們那段時間都不好意思和我交流。其實在‘摩提工房’或其他項目上，我還愿意和他們合作。如果看成生意，很多東西沒有必要太較真，我從不認為敵人的朋友也是敵人。”

夢想變了

蘇悅反省過自己的性格。“我這個人就是比較好說話，對人不犀利、太寬容，談判能力不行，也不愛砍價。而且我也不會根據不同場合說不同的話，我今天和你說的所有內容，都可以全盤對其他任何合作伙伴來講。”

他承認，自己的不善談判與不愛砍價，讓自己在與螞蟻基金的對峙中失去過機會。“我現在挖人主要看性格。我不犀利，所以公司需要犀利的人，我們這兒的高管都比較嚴肅、嚴厲。出去談判我會請他們代勞，我在電話里旁聽。”

但蘇悅心里憋著一口氣。經過了2011年的窩囊，2012年他打算反攻，拉上投資人任重一起思考新模式。他將“摩提工房”作為名稱，打造了一個品牌平臺：對于一些擁有作坊式產品和品牌的創始人來說，開店是很麻煩的事情，而自己擁有10年的開店與加盟體系運營經驗，可以幫對方開店、培訓員工、把控生產物流等環節。

截至2013年10月，摩提工房已經擁有8個品牌，其中和米堂、清潭洞等幾個做甜品、章魚燒的品牌是合作得來的，門店總共近800家。為此，麥海專門開發了用于巡店的App，將幾個品牌組織在一起，進行大規模員工入職培訓并篩選，降低離職率。“摩提工房就像一個培養基，別人的品牌到我們這里來培養，App、培訓系統都是共用的。”此外，他還可以與購物中心協商出更便宜的租金，“團購”到幾個好位置。

明眼人能夠看出，摩提工房做的都是“開店”環節的基本功。曾經在品牌上吃過苦頭的蘇悅特意選擇繞開了品牌經營。“與這幾家合作，我要求收購或者控股。如果能夠收購，品牌所有權就在我們共同的公司，不存在品牌矛盾。即使有一天雙方分開，我曾經幫助他們增加店鋪規模，品牌也會增值，他們也不吃虧。”

不過泡芙還是蘇悅的心結，貝兒多翻牌為西樹泡芙之后，會讓很多老顧客莫名其妙，生意有過下滑。蘇悅研發了一種不同于貝兒多“酥皮泡芙”的“曲奇泡芙”，包了一層糖漿在外面，烘烤后會融化并覆蓋在表面，定價10元，比貝兒多貴兩元。他還把門頭和底色設置為暗咖啡色，希望顯得高端一些。

為了提高品牌知名度，他在社交媒體、團購網站做了一些推廣。“餐飲行業不適合打廣告，顧客看到廣告也未必能找到店，只有肯德基、麥當勞才打廣告。但我沒辦法了，我下面還有那么多加盟店。這些推廣方法都是救命稻草。”