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合伙人制范文第1篇

1.團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什么？

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。后來聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

2.創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人！

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了"經紀人"來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3.合伙人制：8個各擋一面的合伙人

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗！接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

注：真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合伙人的重要性，他表示"合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要。"雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合伙人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合伙人對小米的重要性可以參看作為合伙人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4.用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼："我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。"據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的"A級小組"，一直是喬布斯最核心的工作。

5.尋找最合適的人：要有創業心態

在小米創辦四年后，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次"去KPI化"。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假？我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以后，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

注：雖然沒有KPI，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且已經連續4年了！知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回復說"堅決反對加班……但是如果是創業就算了，創業意味著工作就是生活……何來加班？我每時每刻都在工作。"

6.天理即人欲：給足團隊利益，讓員工"爽"

團隊的激勵，就是一個"爽"字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的"天理即人欲"。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

《參與感：小米口碑營銷內部手冊》中說，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現得好，就給期權！

7.解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創新性？我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創新？我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常復雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8.讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做朋友。

對于使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說"讓丈母娘也要用好自己的產品"。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務后，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的"白板嘯西風"，后來加入小米，并做到了店長的崗位。

9.人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速"壓力山大"。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說："做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？"

10.人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規范出來的"服務"，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

合伙人制范文第2篇

猶記得去年的6月6日，一場以“Live For Fun”為主題的會也在這里召開，當時，楊文紅和幾位聯合創始人正式對外宣布興格傳媒成立，并闡述了公司定位：“興格傳媒并不是一家內容制作公司，而是一家汲取高質量IP，并將這些IP轉化為興格綜藝、興格影視劇、興格現場娛樂和興格PGC四大板塊業務的內容管理公司。”

時隔一年，同樣的地點，又一場會。沒有大牌明星，沒有酷炫的燈光舞美，但現場的每一位工作人員都身著印有興格Logo的T恤，所有來賓都可以在椅背上看到自己的名字。簡單低調，卻誠意滿滿。

“這一年很專注，很單純，甚至常常產生出一種自在的幸福感。至于焦慮、緊張、失落，當然也常有，但這并非創業者獨有的，這本來就是人生的題中之意。”興格傳媒董事長楊文紅如此概括創業一年多的心情。

這一年，楊文紅感受最強烈的是市場變化的速率在提升。“從以前以‘年’為單位，到現在以‘季度’為單位，這種變化是全方位的，從渠道、廣告，到消M習慣。這也要求內容創作公司更加關注年輕的心態、年輕的形態以及年輕的語態。”正如興格傳媒創始合伙人、執行副總裁陳曄所言，“要在變中求活，變中求勝，在變化中應對挑戰，在挑戰中尋求機遇。”

從成立之初因為以楊文紅、王力為為代表的創業合伙人陣容起點高，刷新了市場上文化公司的A輪估值而引起行業的極大關注，到如今在影視劇、綜藝、PGC、現場娛樂四大業務板塊全面開花且備受市場期待，興格傳媒用一個個成功的作品，夯實了其作為超級內容公司的實力。更引人注目的是，興格傳媒在近期完成了B輪5億元融資，本輪領投方為中金公司。

2017年，興格傳媒內容布局的方向是什么？楊文紅已經做出了明確規劃。“產品的核心是用戶需求，而文化產品的核心是要與受眾實現精神共鳴或帶給他們新奇感和快樂感。因此，2017年我們在題材類型上將聚焦‘新現實主義’，以新的形態、新的語態，反映變動時代中的生存痛點和。”

會上，興格傳媒對外公布了其作為超級內容公司的頭部產品策略。與此同時，包括《將軍在上》《SCI謎案集》《鮫珠傳》《媽媽游戲》《全職法師》《鋒味》等頭部內容在內的興格傳媒2017年項目單也正式對外。

公司創立之初，楊文紅就曾表示，“興格傳媒的內容化進程和資本化進程是一致的。”從公布的信息來看，投資者對興格傳媒的看好和追捧，除了超級內容，頭部策略和優秀團隊外，還集中在盈利前景的認可。

與目前大部分制作公司收入來源集中在廣告與版權收入不同，手握超級內容和頭部產品的興格傳媒將盈利預期投向了消費市場。在楊文紅看來，“C端是內容生產者新的變現機會，要通過直達C端或和其他產業結合到達C端的方式進行變現。”

國際化是興格傳媒的基因，伴隨其誕生伊始。興格傳媒創始合伙人、執行副總裁黃海晨表示，未來，興格傳媒將通過項目聯合制作、戰略股權合作、成立海外基金進行國際市場的布局。國內市場進行內容引進和發行，海外市場聚焦內容與模式輸出以及海外原生內容生產。今年，除了繼續保持與日本、英國、美國等海外市場的合作，興格傳媒也與以色列的KESHET公司達成了合作。

當下，互聯網平臺生態的開放性以及商業模式的創新性吸引了大量合作伙伴，興格傳媒也在“向網而生”。對于與互聯網平臺的合作，楊文紅表示，“現階段興格傳媒已經與阿里展開深度合作，后續還將與騰訊、愛奇藝以及斗魚等互聯網平臺深度交流展開合作。”

合伙人制范文第3篇

本文試圖從合伙人的人力資源管理的層次探討其對質量控制的影響。事務所的合伙人是一個特殊的群體，往往既是管理者，同時又是執業技術的專家；他們是一個團隊而不是個體，體現的是“人合”而不是“資合”。合伙人層面是事務所的最高決策層。要使合伙人這個團隊能發揮最大的效用，人力資源管理是必須的。但其重點和方法顯然與項目經理和助理人員的層面有很大的不同。在合伙人內部，主要通過交流溝通、相互牽制和自律的方法來管理；而合伙人對事務所的管理，主要站在事務所整體的風險和質量控制的角度，通過對項目經理層次的管理來進行。

一、合伙人的能力結構

由于合伙人的利益和整個事務所的興衰成敗緊密地聯系在一起，因而其目標和行為導向都是長期的，涉及事務所戰略方面的。合伙人的自身素質和執業理念直接影響到事務所的質量控制。

（一）合伙人執業的質量理念和整個事務所“質量文化”的形成

一個事務所的“質量文化”是建立在其核心團隊的質量理念之上的。核心團隊就是合伙人的團隊，有時還包括高級經理在內。質量的理念是指對質量控制的態度，對質量與事務所長期發展的重要關系的認識程度。它受到內外多種因素的影響，外部因素如事務所的發展階段，客戶群的情況，事務所的性質是合伙還是有限責任，注冊會計師行業的整體狀況等；內部因素包括合伙人的道德取向，理想追求，對事務所的發展規劃等。核心團隊的質量理念通過溝通和制度等方法傳達到整個事務所，并且通過制度和相互牽制等手段保證其有效的實施，這樣就形成了每個事務所不同的“質量文化”。

（二）合伙人的能力框架

項目經理在晉升到合伙人時或新的合伙人加入事務所時除了具備管理方面的能力和更高深的執業技能和專業知識外，還必須具備以下一些對質量控制來說很重要的能力。

1.對變革和發展的應對能力

目前的CPA行業處在不成熟的階段，各種不規范的市場行為也直接影響到事務所，有的時候甚至不得不在生存還是質量之間作出痛苦的選擇。如何在這個快速變化的執業環境中維持質量和收益的平衡是合伙人考慮的問題之一。目前面臨的一些問題包括：審計案例的逐年增加；保護事務所利益的法律環境并不健全；不誠信所帶來的賠償成本不高而導致一些同行的短視行為；整個行業的誠信系統尚在建立中；政府行為對事務所的影響；等等。而這些問題隨著法制的不斷完善、市場的不斷規范、政府行為的不斷調整以及審計判例的增加，都在不斷地發展變化過程中。合伙人必須具有充分的應對變化的能力，有前瞻意識，提前做好充分的準備，才能確保事務所的發展戰略優先于同行，在市場上站穩腳跟。

2.與政府部門和行業協會的協調能力

在與政府部門的協調過程中，合伙人必須致力于逐步使雙方在質量方面的期望值相互接近，使得會計師行業質量的專業規范能為政府和社會大眾所接受，或使審計的質量規范能適合于政府和社會大眾的期望，從而樹立行業的誠信形象。在與行業協會協調的過程中，合伙人承擔著諸如支持協會在行業自律、質量控制、信用系統的建立和發展方面提供合理化的建議，支持協會在協調行業與社會各部門關系的方面發揮作用等職責。因此合伙人協調的能力是相當重要的。

3.決策能力

合伙人在日常工作中所遇到的質量問題往往是比較棘手的。因為一般的問題在較低的層面都應該已經解決了，而一些沒有先例的，沒有案例可以借鑒的，屬法律未規定的或是灰色地帶的，需要高難度的執業判斷的問題就集中到合伙人那里了。合伙人必須有良好的洞察力和判斷力，能夠快速有效地解決問題，并作出決策。

4.談判和說服能力

在管理一些重大的客戶關系時，有時必須說服客戶接受質量方面的觀點。就需要一些談判和說服的技巧和能力，包括使用一些戰術以獲得他人的支持，從而使其采納自己的建議等。

5.領導和管理能力

合伙人對高級經理和項目經理進行領導和管理，通過他們來實現質量控制的目標。合伙人可以用培訓和溝通的方式，指導并鼓勵屬下在涉及重大質量和風險的情況下必須報告合伙人或向合伙人進行咨詢；還可以充分利用相關資源來解決問題，必要時可以向外部專家進行咨詢。在沒有先例的情況下，合伙人可以作出獨立的決策或報合伙人會議決定。

二、合伙人團隊的管理

合伙人團隊一般由志同道合的專業人士組成，分工合作，優勢互補。對于質量控制，合伙人團隊必須有一個統一的思想和相似的風險容受度，以確保能形成統一的高質量的文化和對外統一的質量品牌。如果有的合伙人的質量和風險意識與整體有較大的差別，整個團隊就要通過相互交流溝通等方式將他同化到群體中去，否則很可能導致合伙的分化。

（一）合伙化的管理方式

1.有限合伙化的內部管理方式

合伙制使得個人的命運和公司的存亡緊緊地聯系在一起，使得“不誠信”的成本非常高，因此事務所會自發地重視質量，在這些方面有限責任制的作用就弱一些。如何彌補這個缺點呢？有限責任制的事務所可以在合伙人團隊的管理方式上選擇“合伙化的管理模式”，即通過合伙人內部的約定、協議等，規定每個合伙人的責任，使得合伙人更注重自己管轄的項目的質量；或者，也可以由高級合伙人授權給每個普通合伙人在自己管轄的項目報告上簽字，因為這種簽字制度對個人的信用有影響，容易激發合伙人的責任心。這種管理方式在實行時要注意公開公平的原則，責任和權利要對等，否則難以實施。合伙制的事務所在內部也可以采用該種管理方式，以減輕非直接管轄的合伙人的責任，有吸引人才的作用。

2.合伙人層次的獨立復核

三級復核中，合伙人層面的復核一般都由直接管轄的合伙人復核。但在大型的事務所中，為了保證質量，可以由與項目無關的第二個合伙人進行“四級復核”。不過，由于此舉成本較高，一般只在大型的必須出具保留意見的項目中實行。這種獨立復核的好處在于，使合伙人有相互牽制的作用，加強合伙人之間有關質量問題的交流，有利于統一合伙人之間的風險和質量意識。

由于合伙人非常忙碌，所內可以設置合伙人的助理機構，如稽核部或專業標準部，幫助合伙人完成一部分的復核工作。獨立的復核機構有利于所內質量標準的統一，可以在忙季時分擔合伙人的一部分工作。但獨立的復核機構的復核責任需要有很明確的規定，否則容易造成其他復核層次（如項目經理和高級經理）的心理松懈及責任的推卸。另外，并非每個報告都須途徑獨立的復核，以免在業務旺季時成為復核的瓶頸所在，降低了報告出具的速度，影響了客戶服務的質量。

3.合伙人輪換制度

事務所可以建立審計項目的合伙人輪換制度，規定合伙人輪換的條件和應注意的事項。不過，執行中合伙人之間要密切合作，才能將發生的成本降到最低，使該制度在質量控制方面發揮最大的作用。

（二）合伙人的進入和退出機制

合伙人的進入和退出機制必須暢通，才能保證合伙人團隊的活力。內部提升的合伙人必須符合職業發展框架中的能力目標和事務所的各項考核目標，并愿意長期為事務所服務。外部進入的合伙人要對整個事務所的文化有認同感，愿意以注冊會計師行業為自己的事業，符合事務所合伙人的條件，并比相同層次的內部候選人更優秀。

在合伙人退出事務所時，由于其所承擔的風險并不到此結束，事務所可以采取簽訂協議或預留保證金等形式，以防止該合伙人轄下的項目出現風險。

（三）獨立性對質量的影響

由于最終的決策權歸于合伙人，合伙人對項目是否存在獨立性就顯得相當重要。合伙人團隊要制訂事務所統一的獨立性條款，避免獨立性的缺失影響質量控制。合伙人對該制度的實行要以身作則，并且所內還要有相互牽制程序或其他制度，以免合伙人逾越獨立性的規定。

三、客戶的選擇、發展和維護

客戶的選擇、發展和維護，對事務所的質量和風險控制有非常大的影響，負主要開拓責任的合伙人團隊對這方面應該有統一的政策。

事務所對主要的客戶在承接以前要進行調查和評估，了解客戶及其所屬行業的情況，以及事務所是否有能力承接該業務。在新客戶評估中主要考慮的一些可能對質量有影響的因素包括：客戶管理層的穩定性、正直性及經營理念；客戶所處行業的風險程度；客戶的管理水平和內部控制；客戶對服務的要求；前任會計師事務所解除委托的原因；客戶是否存在持續經營的問題以及事務所是否具有獨立性和勝任能力等等。如果承接的業務超過了授權的范圍，還需提交合伙人會議決定。

事務所對重要的客戶應該建立評估記錄檔案，并對其進行連續的評估。檔案中應該對客戶的重要風險領域及可能采取的解決方法進行詳細記錄。在連續審計時，每年對自上次評估以來客戶發生的重大情況進行記錄并評估其對質量的影響，如果其風險超過了可接受的水平，事務所應該考慮采取措施緩解風險，甚至是解除委托。

事務所對客戶進行評估，可以為客戶提供更好的服務，同時也可以減輕風險。如對內部控制提出合理化的改進建議可以降低審計風險。但在提供服務時，要密切地評估其對獨立性的影響，以免對質量控制產生負面的影響。

四、合伙人的薪酬計劃和職業發展計劃

合伙人的薪酬計劃和職業發展計劃要最大限度地引導合伙人作出與事務所長遠發展相符合的決策。薪酬計劃應大部分由完成目標的獎金和股利分紅組成，職業發展計劃應該提供合伙人完善其職能所需的技能的培訓機會。

（一）合伙人團隊的活動和交流

互相交流和溝通在合伙人層次顯得特別重要。在國外，如果一位候選合伙人被邀請參加合伙人的定期聚會意味著基本已被合伙人團隊接受了。合伙人團隊需要以統一的態度對外，特別是在一些“軟性”的政策上，比如質量控制方面。如果兩位合伙人之間的意見不統一，對相同的風險出具不同的意見的報告，會打擊執業人員的積極性以及影響到事務所對外的信譽。

（二）合伙人對項目經理和高級經理的督導

合伙人與項目經理和高級經理的關系也是息息相關。合伙人對事務所的管理很多時候就是建立在對這些中層人員的人力資源管理上。如在事務所的培訓中，由合伙人為項目經理和高級經理進行培訓，不僅能夠起到很好的交流和溝通的效果，合伙人自身也因為培訓講課的機會得到提高。

五、合伙人對具體審計項目的領導和管理

（一）審計任務的分派

合伙人在分配審計任務時，要考慮專業人員的勝任能力和職業發展計劃。在任務分配中要體現人力資源管理的意識。如為項目經理提供適合其能力的客戶和能夠增長其能力的機會，是合伙人努力的目標。換句話說，要實現客戶資源和人力資源的匹配，既為客戶提供最優質的服務，又為事務所的發展和留住人才發揮作用。

（二）計劃階段和實施階段

在具體項目計劃和實施階段中，合伙人必須對項目負責人進行監督和指導并隨時為其提供咨詢。合伙人對審計計劃的制定及修改要實行批準程序。要定期聽取項目負責人的工作進度匯報，并關注審計中的重大風險領域和項目負責人在這方面的審計程序等。

（三）報告階段的復核

合伙人制范文第4篇

阿里再度謀求上市也是出于“贖身”考慮。2012年阿里與雅虎簽署的回購股份協議中約定，阿里只有在2015年底前上市，才能繼續回購雅虎所持有的阿里10%的股權。

這并非阿里首次上市。2007年，該公司曾在香港聯交所掛牌，但在2012年突然提出私有化，從香港聯交所摘牌。由于回購價格與當初發行價持平，阿里相當于獲得5年無息貸款，成為首次上市的最大受益者，中小投資者則蒙受損失。

在赴美前，阿里計劃在香港上市，但港交所不承認賦予高管團隊比普通股東更大權限的“合伙人制度”，致使阿里轉向美國市場。

阿里的合伙人制度保證了創始人對公司的控制權，對公司來說也許是好事，對投資人則意味著風險。

支付寶事件造成的惡劣影響現在仍令人記憶猶新。2011年，阿里把支付寶的所有權轉移到創始人馬云控制的一個外部公司。支付寶事件令投資者對阿里的透明度和公司治理產生懷疑，畢竟誰也說不準歷史會不會重演。

馬云“豪放”的投資風格同樣值得投資者擔憂。不久前，坦承自己“不懂足球”的馬云宣布，阿里將斥資1.92億美元收購廣州恒大50%的股權，這一決定還是他與恒大東家在酒桌上拍板的，這一投資或許很難獲得大部分投資者的認可，但在合伙人制度下，此類收購可能仍會繼續。

亞洲公司治理協會一項針對全球大型機構投資者的調查顯示，逾70%的受訪者表示，如果阿里以合伙制結構上市，他們要么會調低其估值，要么根本不會買入。這些投資者認為，若以上述合伙制結構上市，阿里估值應有19%的折價。合伙人制度已成為阿里赴美上市的最大不確定因素。

投資者接受合伙人制度的前提是，犧牲的權益能從公司成長中獲得補償。這對于一家高速發展的公司來說并不是問題，但對阿里來說則未必。

阿里已占中國電商市場的80%，未來成長空間已很小。其重要業務增長點支付寶已在2011年從阿里剝離，并未在本次上市之列，進一步限制了其成長空間。

合伙人制范文第5篇

一、合伙制與有限責任制的比較

合伙制會計師事務所是由兩個或兩個以上的注冊會計師組成的合伙組織。合伙人按出資比例或協定，以個人財產承擔會計師事務所的債務，并且，合伙人對會計師事務所的債務承擔連帶責任。有限責任制會計師事務所是由一定數量的股東出資組成，每個股東以其所認繳的出資額為限對會計師事務所承擔責任，事務所以其全部財產對事務所的債務承擔責任。合伙制與有限責任制相比，有以下幾個方面的特點：

（－）出資者所負的責任不同。在合伙制形式下，當合伙制事務所發生索賠案件時，合伙人首先以事務所的合伙財產按其承擔債務的比例來清償。如果不足，則要以個人財產或家庭共有財產來清償。并且，各合伙人之間承擔連帶責任。相比之下，有限責任制對投資人的約束力就要小得多，事務所的財產與出資者的個人財產分離，

出資者僅以其出資額為限承擔責任，因此，有限責任會計師事務所承擔的風險和責任比合伙制小得多。

（二）人員結構相對穩定程度不同。合伙制會計師事務所人員結構穩定。由于合伙人共同經營管理事務所，對公司債務負連帶責任，因此，合伙人的變動對于其他合伙人及債權人都是非常重要的。對于合伙人的變動，合伙協議要有嚴格的規定，如合伙人轉讓股份要受很多約束。這使合伙制會計師事務所人員趨于穩定。相對于合伙制而言、有限責任制會計師事務所的股東轉讓股份，可以不經其他股東同意，股東變動自由，這降低了對事務所成員的約束力，也在—定程度上降低了他們的責任感。

（三）規模的可塑性不同。股東人數的多寡在一定程度上到會計師事務所規模的大小，股東人數多。資金就多，設立公司的規模就相對大。反之亦然。合伙制會計師事務所由于合伙人共同經營管理事務所，對公司債務負連帶責任。因此，合伙人之間必然是相互監督、相互信任的，新合伙人的加入要經過全體合伙人的同意。這就限制了合伙人加入。相對于合伙制，有限責任公司的股東只依據自己的出資額承擔債務，因此對新股東的加入沒有過多的限制。股東人數的規定彈性比較大。有限責任會計師事務所的規模的可塑性強。

綜上所述，合伙制在提高注冊會計師風險意識，提高職業質量方面比有限責任制優越得多，在人員構成方面，也相對比較穩定。但是，合伙制規模的可塑性比有限責任制事務所小，不利于事務所規模的擴展。

二、會計師事務所組織形式的理性選擇

注冊會計師行業是一個風險高，要求從業人員具有較強的專業能力和專業經驗，并強調較高的職業道德的行業。這客觀上要求有一種防范機制來減少、降低發生風險的可能性。合伙制會計師事務所的連帶責任加大了投資者承擔的責任和風險。合伙人以自身的信譽和家庭財產作保證進行經營，必須處處小心謹慎，要把風險意識貫穿于整個執業過程。正是由于這種無限連帶責任，促使會計師提高風險意識，把保證執業質量和遵守職業道德作為一種自覺行為。因此，合伙制可以從體制上解決我國部分注冊會計師風險意識薄弱，職業道德觀念淡漠的問題。

但是，的注冊會計師行業還處于初期，會計市場和相應的風險保障措施還很不健全，尤其在目前仍存在一定程度的行政干預，存在惡性價格競爭的情況下，是否有人愿意從事這樣一種高風險的職業是值得懷疑的、可以看到，先期進入市場的107家具有證券、期貨相關業務資格的事務所首選的組織形式是有限責任事務所。只有一家選擇了合伙制。此外，我國會計師事務所處于脫鉤工作剛剛結束的階段，規模都比較小。資金實力薄弱，對客戶利益的保障能力也較差。合伙制難以擴展規模，難以解決我國會計師事務所數量少、規模小，無法適應大規模客戶的審計任務和國際競爭需要的問題。

有限責任合伙制會計師事務所，是指事務所以全部財產對其債務承擔責任，各合伙人對其個人執業行為承擔無限責任的一種組織形式。它克服了合伙制或無限連帶責任給無過錯的合伙人造成的不公平這一缺陷。如果負債是由于經營管理造成的，合伙人要對事務所的債務承擔連帶責任；如果負債是由于合伙人要承擔連帶責任。無過錯的合伙人不承擔連帶責任。

這種組織形式——方面強調了合伙人對職業違規的部門責任，在一定程度上保護了客戶的利益，也有利于促使合伙人關注職業風險。提高職業質量。另一方面，它保護了無過錯的合伙人的利益，體現了公平原則，在—定程度上合理的降低了審計職業的風險。此外，有限責任合伙制的合伙人只需關注合伙人的經營管理，對于其他合伙人的職業行為無需過多的關注。因此，對于新股東加入的限制較小，可以在事務所內部關系穩定的前提下，吸收新的投資，擴大事務所規模。

因此，筆者認為有限責任合作制是我國師事務所在市場環境下的首選形式，它克服了合伙制和有限責任制的不足，有利于從體制上解決我國注冊會計師行業所面臨的。目前，“五大”在美國已采用有限責任合伙制，許多國家和地區的大中型會計師事務所也陸續開始采用這種組織形式。有限責任合伙制會計師事務所已成為當今社會審計的組織形式的一大趨勢。

三、促進有限責任合伙制會計師事務所在我國的發展

（－）加快有限責任合伙制的會計師事務所在我國的發展

（一）加快有限責任合伙制的組織形式寫入《注冊會計師法》是我國注冊會計師行業發展的客觀需要。為了鼓勵有限責任合伙制會計師事務所。國家可以制定一些政策扶植有限責任合伙制會計師事務所。

（二）健全社會主義體

系。改善法律環境，包括制定與完善規范市場主體與市場行為的法律；制定維護市場循序與承擔市場風險的法律；制定規范政府行為的法律；制定規范執法與執法檢查的法律等，給社會審計一個合理的法律環境，確保審計風險承擔的合理性。

（三）健全審計責任賠保險制度。由于注冊會計師要考慮到由于訴訟可能引起的各種損失，因此，建立審計責任賠償保險制度是必要的。實行審計責任賠償保險可以將合伙人的一部分賠償責任轉嫁到保險公司，既保證了受償方能夠得合理賠償，又在一定程度上降低了合伙人的風險。