全面預算管理
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全面預算管理范文第1篇
隨著社會進步和經濟發展,企業的經營管理工作也伴著管理需求的變化不斷地改進和提高,與此同時預算管理工作也隨著管理工作需求的變化而變化。目前,預算管理工作在企業中越來越受到重視,已逐步在企業經營管理工作中占居重要的位置。俗話說,“凡事預則立,不預則廢”,對于一個規模化的公司更是如此。企業的經營活動要實現一定時期的目標,事先必須進行預算,它可以減少決策盲目性,是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
一、全面預算管理的基本要求
企業高層管理者主要的責任之一,就是確定企業的發展方向和企業發展目標,并且重要的關鍵點就是選擇何種戰略去實現目標,而選擇的基礎是戰略性的預算。年度預算是具體將戰略目標、戰略規劃進行未來的分解、細化和數字化的過程。它相對準確的告知管理者,未來的某段時間內,某個部門需要現金多少、投資多少、需要多少人力、需要什么樣的人才等,如何更高效、更有序地辦事。因此企業預算是規劃和實施年度目標的最好手段。
預算時要針對企業現狀進行分析和判斷,根據企業可持續發展狀況,切實可行的制定預算目標。制定預算目標不可滿打滿算,要留有適當余地。要求全員參與,堅決反對財務部門包攬所有預算編制工作;反對財務部門閉門造車;反對各個部門為編預算而變預算。同時還要掌握重要性原則,重要事項編制詳細預算,次要事項運用概率統計等方法簡化預算。
二、建立高效的全面預算管理的組織
企業應設立預算委員會,進行預算編制、預算執行、預算分析等工作。委員會應由預算部、各職能部門經理組成,由企業最高領導擔任主席,這樣不僅增加了各部門經理的預算管理的責任感,也賦予了他們預算管理的權利,使預算結果更趨于合理。
三、選用合適的預算編制模式及編制方法、流程
預算編制主要有模式,分別是以生產為起點、成本為起點、凈資產報酬率為起點、資本投入為起點、資金為起點、銷售為起點、利潤為起點、EAV為起點。各個模式都有不同的特點,企業要根據自身情況選用適合自己的模式。
預算編制主要有七中方法,分別是靜態預算、彈性預算、增量預算、零基預算、作業基礎預算、概率預算、清單預算。每種方法有不同的特點,企業也要適當選用。
好的編制方法可以使蜀道變通途。編制前企業要分析自身的優勢與劣勢,外部環境存在的風險和機會具體分析客戶潛在的需求和未來發展空間。確定企業戰略目標及達到目標的途徑,制定年度目標并按職能和業務單位分解年度目標。為了讓部門明確的了解自己的工作目標與重點,更好的量化部門工作,為考核提供依據,要制定部門平衡計分卡,編制年度經營計劃,制定企業及部門獎罰辦法。各部門編制的分項預算全部匯總到財務部或預算管理部,編制預算財務報表(預算資產負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現金流量表)。經總裁辦公會或董事會等機構批準后可以下達執行。
四、如何積極有效地考核預算
預算責任部門把總體的預算進行細化,分派到更下一級的預算單位,因此它也是部門內部的工作績效評價標準。預算的考評具有兩層含義:對整個企業財務預算管理系統進行考核評價,即對經營業績進行評價;對預算執行者的考核與評價。預算考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施,通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施,達到“千斤重擔人人挑,人人頭上有指標”。期初確立的企業業績目標、部門、員工業績目標,與實際執行的結果,進行對應的比較,如存在差異,對差異進行詳細的分析,得出差異的動因,由此動因就可以采取相應的措施改進績效,以減少未來期間差異的發生。通過預算與績效管理相結合,使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
另外,預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精心規劃的結果,通過擴大預算編制的參與面,在預算管理的全過程中激發了員工的積極性、主動性和能動性。另外,目標也有激勵作用。目標在行為過程中具有雙重意義:一方面,目標表現為行為的結果;另一方面目標又表現為行為的誘因。
預算編制完成的一個標志性結果,就是上下兩級管理者簽訂責任書。確立各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成,從而順利地實現企業的經營目標。
預算年度終了,財務預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況,并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考核。
五、撰寫高質量的預算分析報告
各預算責任部門每月要對預算執行情況進行認真分析,對預算差異進行認真分析,找出原因,提出解決方案,報預算管理辦公室進行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報預算管理委員會。預算分析要逐層進行,從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析,然后是分公司層面的,最后是集團層面的分析,將分析結果逐級上報,作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規范的預算執行分析報告制度。預算分析報告的內容要體現出總體預算執行情況、存在的問題,提出解決問題的方案;將來可能出現哪些問題,如何防止。
參考文獻:
1、徐曉莉.新全面預算管理實務與操作[M].云南大學出版社,2009.
全面預算管理范文第2篇
關鍵詞：全面預算管理 問題 策略
全面預算管理是針對計劃年度的財務情況進行的一個全員參與的預算管理活動。全面預算管理是醫院財務活動的基礎，是一切財務活動的根本依據。全面預算管理能夠有效的達到資源的最優配置，是醫院提升核心競爭力以創造優質服務的重要保障。
一、醫院全面預算管理的現狀及存在的問題
（一）執行全面預算管理的意識較低
全面預算管理的順利實施需要全體工作人員的預算管理意識，但是目前很多的醫院都沒有重視起全面預算管理，特別是管理者缺乏全面預算管理的意識。這就動搖了全面預算管理在財務活動中的核心地位，全面預算管理的執行效率就難以提升。同時部分醫院在實施全面預算管理的過程中，并沒有與醫院的實際情況相結合，而是僅僅將全面預算管理作為一種管理手段，這樣就難以達到全面預算管理的效果，就會導致財務數據的準確度下降，就會導致次年的全面預算編制脫離醫院的實際情況。
（二）缺乏完善的預算管理組織機構
缺乏完善的預算組織機構是各醫院存在的通病，由于沒有專門的預算管理組織結構，全面預算管理的工作往往落到了財務部門的頭上。財務人員在進行全面預算編制的過程中，不能很好的將財務活動和全面預算活動分離開來，甚至出現預算的編制以財務活動的實際發生為基礎的現象。同樣，全面預算的執行情況也不能得到有效的反饋和監控。部分醫院雖然設置了全面預算組織機構，但是機構人員配置不齊全，沒有制定嚴格的預算編制制度，這就難以實現醫院全面預算管理的目標。缺乏完善的預算管理組織機構，在進行預算審核的時候就缺少了量化的預算編制標準，主觀成分較大就會導致預算審核的偏差。
（三）預算管理與醫院發展目標脫節
預算管理與醫院發展的目標脫節就難以促進醫院的健康發展，市場環境以及醫院自身的定位都是預算編制的重要依據。部分醫院在編制預算的過程中，沒有很好的結合醫院的長期發展目標，僅僅以短期的服務目標為基礎，這就會嚴重影響到后期預算的編制。在預算編制上脫離了醫院發展的長遠目標，就會導致月、季度、年預算等編制出現偏差。同時，大多數醫院在核定預算收支方面，往往只重視財政補助，而對于其他形式的收支核定不夠重視。在進行預算編制的過程中，沒有很好的結合上一年度的數據，造成預算數據不實，長此以往發展下去，就不能與醫院的戰略目標緊密的結合起來，從而使預算變成一紙空談。
（四）對預算缺乏有效的考核和激勵機制
考核和激勵機制是保證全面預算有效實施的基礎。目前很多醫院并沒有建立起來完善的考核和激勵機制，這樣就出現了一系列的問題?？冃Э荚u與激勵機制是降低醫院運營風險的重要組成部分，現階段很多醫院的風險意識相對較差，缺乏有效的考核和激勵機制。例如：考核指標過于死板，沒有考慮各方面因素的影響，這樣就不能對各部門的預算執行情況進行合理有效的評價。同時在全面預算執行過程中，因為激勵機制實施不足，就難以調動員工的積極性。部分醫院在進行預算考核過程中，缺乏獎勵措施，不僅難以調動工作人員的熱情，同時還會帶來消極的情緒?？梢妼︻A算的執行情況缺乏有效的考核和激勵機制，會嚴重影響到工作人員效率的提升，進而影響了醫院整體目標的實現。
二、醫院有效實施全面預算管理的策略
（一）提高全面預算管理意識
提高全面預算管理意識是落實全面預算管理的基礎。提升全員預算管理意識需要從以下幾個方面入手：其一，需要對各科室人員進行教育以樹立科學的預算管理理念。只有全員認識到預算管理的重要性才能將全面預算落實到工作中去。各科室人員只有認識到全面預算管理的重要性，才能夠落實全面的預算控制。全面預算管理的核心在于整合、分配醫院的有效資源，以達到提升醫療服務能力的目的。其二，全面預算管理在執行的過程中，需要由管理人員牽頭，各科室的管理者負責預算的編制與執行。同時將預算管理與各科室的績效考核充分的結合起來，這樣才能夠調動工作人員的的積極性。全面預算管理在落實的過程中，需要充分的結合各個科室的實際情況，然后制定出符合科室特點的預算，建立起科學的管理體系，這樣才能夠為創造更優質的服務打下基礎。
（二）建立健全醫院的預算管理組織體系
建立健全醫院的預算管理組織體系是全面預算管理落實的必然要求，隨著醫院的逐漸發展，僅僅依靠財務部門進行全面預算管理的工作已經不能夠發揮出預算管理的效果。建立由院長以及各科室的負責人組成的科學的預算管理組織機構，是實行全面預算管理的重要保證。同時，使每個醫護人員都能參與到醫院的預算的編制與執行中，全面有效的實現醫院的預算管理工作。另外，全面預算執行中，由各部門派出人員組成預算管理小組，并指定一名負責人，由負責人對預算的執行進行全方位的控制，這不僅有利于醫院優化資源配置，還可以提高預算的執行效率，增加醫院效益。因此，要重視全面預算管理，建立健全醫院的預算管理組織體系，明確各部門責任，從而更好地保障醫院預算管理的順利執行。
（三）實現醫院戰略目標與預算管理的相對接
醫院戰略目標為醫院的發展指明方向，是醫院維持正常經營的長期規劃。全面預算與醫院發展戰略之間是一種相輔相成的關系，戰略決定預算，同時也得到預算的支持和修正。要實現醫院戰略與預算管理的相結合，其制定的發展戰略必須具有指導性、可操作性和靈活性，而且兩者之間的連接關系必須是清晰的。另外，可以設立專門機構，在考慮醫院運營狀況的前提下，結合市場經濟環境，編制醫院的長期發展戰略。全面預算的導向和預算指標取決于醫院戰略，因此全面預算管理的重要保證。編制合理預算方案，加強預算的執行與管理，有效提升醫院的經濟效益。
（四）建立完善的監督與激勵獎懲機制
一個完善的預算監督與激勵獎懲機制，可以保證醫院各項預算能夠較好的執行，實現醫院的戰略目標。如何建立完善的機制，首先，完善醫院內部審計監督機制，通過內部審計有效監督醫院全面預算制定與執行的全過程。尤其是財務部門要自覺接受內部審計監督，加強自身管理，提升財務管理水平。另外，醫院全面預算管理的考核激勵制度應是一種責權利相統一的管理方式。為確保醫院全面預算的執行效果，可以設置特定的業績指標，將執行責任具體到各科室的醫護人員，明確責任。需要將預算的執行結果與員工的績效相結合起來，以此來調動職工參與到醫院全面預算管理中去的積極性，以促進醫院健康穩定的發展。
三、結束語
科學完善的全面預算管理是醫院健康穩定發展的基礎。不同醫院的發展環境有著一定的差別，所以醫院在實行全面預算管理的過程中，需要結合自身的定位以及目前醫院全面預算所存在的問題。然后從提高全面預算管理意識、建立健全醫院的預算管理組織體系、實現醫院戰略目標與預算管理的相對接、建立完善的監督與激勵獎懲機制等方面入手，以達到全面預算管理的目的，實現醫院發展的戰略目標。
參考文獻：
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[2]鄭大喜.新醫改下公立醫院全面預算管理體系的構建[J].現代醫院管理，2012
全面預算管理范文第3篇
繼ERP、CRM、SCM、BI、協同等企業管理軟件應用熱潮之后，一種新的管理軟件正在興起，它就是引起企業尤其是大中型企業追捧和關注的全面預算管理軟件。從某種程度上說，全面預算管理軟件的流行是企業追求精細化管理的必然結果。因為面對激烈的市場競爭，傳統的人工預算已經不能滿足現有企業的需求，企業在項目投標或者項目進行時需要有一套全面的預算系統來執行分析。目前，大部分管理軟件都集成了全面預算管理功能，不過，從使用效果上來看并不理想。筆者認為，一套第三方、非財務為核心的預算管理軟件及服務體系更能滿足用戶的需求。
全面預算管理不同的財務管理
全面預算管理是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期（預測與計劃）并控制的管理行為及其控制安排。長期以來，由于各種原因，全面預算管理軟件以及由此產生的先進的企業管理方法未能得到及時的推廣和普及，從而導致了當前有些企業和個人對其存在誤解，認為全面預算管理只是單純的財務部門的管理，和其他業務部門沒有關系，這樣的認識是片面的。
全面預算管理不僅靠軟件技術支撐，更重要的是要靠管理思想、管理方法支撐，其核心是管理，軟件只是輔助管理的工具。全面預算管理軟件更多體現的是管理方法，而財務軟件體現更多的是軟件應用工具。企業全面預算管理流程和企業會計制度中規定的財務管理不一樣，它是符合現代企業業務發展管理流程的，而不是符合企業財務部門的管理習慣。因為財務管理是非常專業的，也是非常格式化的，把財務放在業務部門來管理這是不現實的。項目預算的立項、申請等應該由業務部門來提，財務部門只作為支撐和輔助，這是可行的。目前來講，國內大多數企業預算管理都是由財務部門“一手包辦”，由于部門隔閡或信息不對稱從而造成了業務部門人員對項目預算管理不明白，對預算編制、申請等業務部門都不清楚，財務部門的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度來實行的，事實上，業務部門是不懂會計制度管理的，所以最后做出的全面預算不科學，也很難執行。全面預算應該是企業業務部門和財務部門共同參與制定，并以業務部門意見為主、財務部門意見為輔，這樣，才能真正做好企業全面預算管理工作。
全面預算管理要為“老板”著想
目前市場上的全面預算管理軟件從應用需求層面上來劃分，大概分為四類: 一類是以“財務為中心”的全面預算管理軟件，如用友、金蝶等，這類軟件功能側重于財務管理；一類是以“流程為中心”的全面預算管理軟件，如厚盾、久其等，這類軟件功能側重于企業業務流程數據管理; 一類是以“協同為中心”的全面預算管理軟件，如浪潮等，這類軟件功能側重于部門業務協作管理; 一類是以“數據分析為中心”的全面預算管理軟件，如海波龍等，這類軟件功能側重于數據分析管理。
事實上，這幾類全面預算管理軟件都在不同程度上滿足了客戶需求，如海波龍給中石油做的預算管理主要是側重于數據分析，因為中石油公司太大，跨部門業務多，只能側重于數據分析與管理，這是它的長處；而用友、金蝶等為企業所提供的全面預算管理重點在財務預算管理層面，但對于現代企業來講，單純的財務預算管理是無法滿足企業發展需求的，也無法適應企業發展。因為全面預算管理的核心是管理，而財務軟件的管理是在遵守國家會計制度下進行的財務管理，這樣的預算管理是受限制的。但是企業全面預算管理不一樣，每一家企業在業務、管理等許多方面大不相同，各有特點。這是兩個不同的概念，全面預算管理軟件側重于管理，更側重于業務管理，它要反映的是企業戰略實施和業務流程等管理特點。事實上，全面預算管理軟件體現的管理思想一定是反映企業老板和管理決策人員的想法，代表著企業管理層的利益，從某種程度來講，這是適應現代企業管理需要的，這樣的管理思想和方法也是對的。只有這樣，全面預算管理軟件在企業不同的管理模式下推廣應用起來才是最有效的，也是最成功的。
當前，國內企業在全面預算管理方面還不如國外企業成熟，很多企業無法定位自己的戰略等，多數企業仍處于發展期。所以，國內企業首先要做好預算編制管理工作。預算編制的前提是要做好銷售預測，沒有科學的銷售預測是不可能判斷、分析生產預算的。但是，目前國內除了少數的幾家壟斷企業之外很少有幾家企業可以做到銷售預測?？梢姡A算編制對于企業做好全面預算管理工作是多么重要。目前，市場上只有少數幾家廠商提供的全面預算管理軟件能輕松地幫助企業進行預算編制、預算控制、預算分析，幫助企業判斷預算編制是否合理、預算分析是否科學等，讓企業及時了解全面預算管理情況，包括預算差異、預算趨勢分析等，做好企業全面預算管理的控制工作。
理解編制、控制、分析三要素
首先，從全面預算編制的角度講，針對不同行業、領域，要做好全面預算編制的定額和標準成本。不同的領域有不同的業務特點，定額標準都不一樣。通過預算定額和標準成本，一方面為企業提供更準確的預算編制，另一方面研究行業里的標桿值。所謂的標準成本是有限制條件的。例如，要考慮目前國內的工藝、成本、技術手段等。如果某企業標準成本要遠遠高于標桿值，就說明企業的競爭力不好。在全面預算編制的前期，應該研究這個標準成本是多少，這樣一方面是幫助企業做好預算，另一方面是幫助企業定好位，在這個行業里離標桿值有多遠，是超了？還是低了？這是預算編制需要做的工作。這些預算編制模型建立后，才能提高全面預算管理的準確度。沒有這些預算模型基礎的研制，做預算就不準確。
全面預算管理范文第4篇
醫院的發展隨著經濟體制的深入改革而變化，當前的醫療體制運行模式是醫院自主經營，而醫院的全面管理又變成了醫院改革中的重點。從醫院全面管理來看，最重要的就是做好全面預算管理，不過因為很多醫院的全面預算管理都不完善，全面管理體系、全面預算管理思路、相關獎懲考核機制等問題沒有得到有效解決，因而阻礙了醫院的可持續發展?；诖?，文章針對全面預算管理的內涵及要求，分析其存在的問題，并從醫院的發展角度提出規范化的全面預算管理措施。
關鍵詞：醫院；全面預算管理；思考
在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。
一、醫院全面預算管理的含義
醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。
二、醫院全面預算管理要求
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規范，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規范、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
三、醫院全面預算管理問題
（一）全面預算管理機制不完善
對于全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流于形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規范作用。
（二）全面預算管理認識不全
醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規范、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、采購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規范的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。
（三）缺乏考核和獎懲機制
如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，并有針對性地提出優化措施?？墒?，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別并不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。
四、加強醫院全面預算管理的方法
（一）完善全面預算管理機制
作為醫院經營管理中的系統工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
（二）深化全面預算管理認識
現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯系起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制
考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯系員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入了解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。利用獎懲機制促進全面預算管理發展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語
總的來說，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衛生事業的可持續化，醫院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。
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全面預算管理范文第5篇
關鍵詞： 企業 預算管理 制度
全面預算管理（master budget）作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分?；仡櫣芾頃嬂碚摰漠a生和發展，大致可分為兩個大的階段，即執行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發展，企業管理面臨許多新的變化。一方面，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現，投資主體呈現多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環境，對企業管理相應提出了新的要求，迫切需要實現企業管理現代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發展形勢和要求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現代企業治理的一項重要制度安排和途徑。
本文以下內容主要對全面預算管理制度的形成與發展作簡要回顧，對企業全面預算管理的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業治理和戰略目標管理中所發揮的重要作用。
一、全面預算管理的涵義和本質
企業預算是在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明。而全面預算管理則是一種企業實施內部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”（global best practice）中的定義：預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標。著名管理學教授戴維•奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
可見，全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：
1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
2、 全面預算不等于財務計劃。從內容上看，全面預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。
4、全面預算管理不是簡單的數據堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統。企業健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現。
5、全面預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
二、全面預算管理的理論與實踐
全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，它對于現代企業的成熟與發展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現為企業內部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協會協同研究預算控制問題的。如今，預算控制已經成為西方企業管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現代企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業內部控制系統的核心位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。
表1 20世紀80年代對美國400家大型公司全面預算管理運用比例調查表
行 業 運用預算方法的公司所占的百分比（%）
商業銀行 98
各種金融、財務機構 93
各種服務機構 100
醫療機構 100
人壽保險公司 96
大型生產制造公司 100
中型生產制造公司 98
批發商與零售商 97
交通運輸企業 94
公共事業公司 96
其他 83
資料來源：杰羅爾德•l.齊默爾曼：《決策與控制會計》，東北財經大學出版社2000年版，第277頁。
在我國，由于長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。2000年9月國家經貿委的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出了企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政法規的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。 2004年來自對廣西企業的問卷調查報告顯示（見表2）：在各行業中，建筑業和制造業對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產行業對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調查數據還顯示：就企業性質而言，民營企業對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業和國有控股企業；就企業規模而言，企業集團對全面預算管理的理解和實行優于大型企業，中小型企業對全面預算管理的實施比率最低。
表2 對我國企業全面預算管理現狀的行業調查表（樣本企業來自廣西）
調查內容 建筑業 制造業 流通業 運輸業 服務業 房地產業 其他行業
對預算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%
實行全面預算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%
認為預算發揮作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%
全面預算普及應用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%
可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業中已得到不同程度地推行和發展，不少企業通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6s管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業中全面普及和實施仍需要企業對全面預算管理有更多的深刻了解。
三、企業全面預算管理的作用意義
概括起來，主要表現在以下幾方面： 1、有助于現代企業制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業戰略管理的實施。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。 3、有助于現代財務管理方式的實現。實施預算管理，是企業實現財務管理科學化、規范化的重要途徑。 4、有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業內部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內部控制的重要手段和依據。 5、有助于企業資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內部組織機構松散，實現各層級、各成員的有機整合。
四、全面預算管理的特征
全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：
1、全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
3、戰略性。全面預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以公司戰略為導向；符合戰略要求的全面預算管理能對公司戰略發展起到全方位的支持作用，是公司戰略目標的具體實施規劃。
4、系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
5、科學性。與傳統的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。
6、整合性。全面預算管理的整合性體現在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現實價值聯結起來，是一個統籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內容
全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業經營的全過程。全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統。經營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架
全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內容作一簡要闡述：
1、全面預算管理方法體系
全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現有的全面預算管理理論與方法。
2、全面預算管理經營指標體系 經營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現，根據總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經營預算經營指標體系設計；投資預算經營指標體系設計；籌資預算經營指標體系設計；財務預算經營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。
3、全面預算管理行為規范與標準體系 行為規范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環節的有效控制提供了有力參考依據和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統一的程序進行；而且需要建立公司上下統一的定額和標準，確保全面預算編制有據可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規范和提高，最終真正起到優化資源、實現戰略目標的作用。 全面預算管理行為規范包括預算編制的行為規范、預算審批的行為規范、預算執行與監控行為規范、預算調整行為規范和預算考核行為規范等內容。
標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內部市場價格標準包括內部產品價格和內部勞務及服務價格。其他相關標準包括經營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業績評價與獎懲體系，對提高公司經營活動的執行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司發展戰略目標的實現具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優化和風險收益匹配等原則。具體內容包括考評組織和考評獎懲體系。考評獎懲體系的內容主要包括考評依據和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。
七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題
主要有兩點：一是統一思想、營造全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，企業在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監督等工作。
總之，全面預算管理作為加強企業內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。
參考文獻
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[2 ] 陳曉紅．全面預算管理理論與實務．湖南：湖南人民出版社，2001（10）
[3] 余緒纓．管理會計學．北京：中國人民大學出版社，1999（8） [4] 韋德洪，黃乃寬，池昭梅．企業全面預算管理現狀分析與思考——來自廣西企業的問卷調查報告．中國財經報，2004，06，18
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