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國企改革新思路范文第1篇

【關鍵詞】國企；干部管理；社會轉型；法人治理

當前我國正處于一個漫長的社會轉型期，其顯著特點是傳統的社會管理體系在市場經濟條件下出現諸多不適應的地方，市場經濟的發展要求社會管理體系能夠做出調整和改革。就國企干部管理機制來說，現有的國企干部管理機制中存在較多的計劃經濟時代殘留的因素，與現代企業制度之間存在一定的沖突，而市場經濟的發展、國企的發展壯大以及國企在國際經濟中的參與，要求國企建立起新型的干部管理機制，使國企干部管理機制成為國企發展的動力而非負擔。鑒于這一背景，本文主要探討了國企干部管理機制改革的創新思路，試圖為國企干部管理機制的完善提供一些參考意見。

一、國企干部管理機制存在的問題

現有的國企干部管理機制被認為主要存在如下一些問題，如管理層次不清、管理職位不明、管理環節不全，等等。其根本原因是國企的身份色彩導致了國企在干部管理體制改革中不全面、不到位，以至于計劃經濟時代的遺留因素在國企干部體制中依然存在。而新型的市場經濟要求國企必須建立起符合現代法人治理結構的干部管理體制，使干部管理機制成為企業發展的動力。

可見，國企干部管理機制中存在的問題是由我國社會轉型期的大背景所決定的。發端于上世紀70年代末的市場經濟改革極大地改變了中國的面貌，促進了社會經濟的發展，也提升了人民的物質、精神生活水平。在此過程中，各種社會制度也逐漸變遷，需要從計劃經濟時代轉變到市場經濟時代。國企干部管理機制的改革就是社會變遷的一個縮影，其中所存在的問題和沖突，正反應了時代變遷中的問題和沖突。

二、國企干部管理機制改革的基本思路

目前理論界和實務界所提出的有關國企干部機制改革的方案比較多，如有的觀點認為需要精簡機構，裁減人員，但是這種觀點存在簡單化、粗暴化的特點，不但難以得到人們的支持，甚至還會遭受到很多反對。任何成功的改革都需要整合各方面的利益，避免簡單化操作。因此，盡管一些國企確實出現了干部眾多，人浮于事的現狀，但是我們應摒棄那種簡單地認為只要精簡機構、裁減人員就可以實現改革目的的觀點。

正確的做法是建立起符合現代法人治理結構的企業管理干部體制。國企干部管理機制的改革應避免“人治作風”，不要簡單地認為裁減人員就可以實現完美地改革。相反，我們應根據《公司法》以及其他有關國企改革的規章制度，循序漸進地推進國企干部管理機制改革。從總體思路上說，國企干部體制改革應符合《公司法》有關董事會、監事會、工會等規定，且應將國企干部管理機制改革這種重大的事項交由國企的股東會進行決議。國企干部管理機制改革的目的則不能單純地定位于精簡人員，而是應定位于滿足企業管理需要基礎之上的企業干部隊伍的優化。

三、國企干部管理機制改革的具體措施

那么，究竟應如何建立起符合現代法人治理結構的國企干部管理機制呢？筆者在此談一下自己的一些看法，認為主要應做到如下幾點：

（一）建立起以董事會為核心的現代企業制度。在現代企業制度中，董事會是企業的決策中心，應建立起以董事會為核心的現代企業制度，從而解決國有企業中的所有權與管理權的沖突。國有企業干部管理機制也應建立在這一基礎之上。具體來說，董事會和經理層應徹底分開，政府只管理自己推薦出來的董事會和監事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬。

（二）完善選拔機制，實現干部“能上能下”。國企干部的選拔也應符合現代企業制度，具體來說，國有企業干部選拔中應做到如下兩個層面：（1）在黨管干部的層面，應從能力、品質、廉潔等多個角度考察干部，擇優選拔，且應打通干部流動機制，實現干部能上能下；（2）在市場化選聘層面，應大力吸收社會上的能人進入國企，為國企帶來新鮮的血液，使國企的人才隊伍得到優化，提升企業的戰斗力和競爭力。市場化的選聘應成為將來國企干部管理制度的主體，這是實現國企做大做強的必由之路，也是實現國企干部管理機制改革的重要策略。

（三）明確董事會、經理層、監事會的各自職責，實現分權制衡。國企干部管理機制的完善還需要明確董事會、經理層和監事會的職責，實現分權制衡，避免各部門機制在行使職權的過程中發生沖突，或互相推諉，或責任不明。按照《公司法》和現代企業管理要求，以“分權、制衡、效率”的原則規范董事會、經理層、監事會的各自職責，建立決策中心、生產經營中心、監督制約中心的權力制衡機制，并真正發揮各自的作用。國企干部管理機制的改革應符合這一總體要求，這是實現國企運行規范的基本要求之一，避免個別干部濫用權力，侵害國有資產。

國企改革新思路范文第2篇

春風拂面

文／本刊評論員

在剛剛過去的一年里，我們已綴深切地感受到了整個國家改革與發展的強勁脈動，感受到了不同以往的春的氣息。全會描繪的改革新藍圖、凝聚的改革新思想、設計的改革新路線、形成的改革新舉措，更讓我們倍感春風拂面。全面深化改革，承載著中華民族偉大復興、國家繁榮昌盛的夢想，承載著行業轉型升級、企業基業長青的夢想，也承載著每個人絢麗繽紛的夢想。在這新的改革的征程中，在譜寫新的春天的故事里，我們懷揣夢想，沐著春風，揮灑智慧，澆灌汗水，同心筑夢！

2014前瞻：改革紅利釋放

激發內生活力

文／本刊評論員

2014年，隨薏改革紅利的進一步釋放，各種“玻璃門”“彈簧門”“旋轉門”有望逐漸消除，更多市場主體有望打破枷鎖、卸下包袱、輕裝上陣。不斷優化的政策環境和更加開放的市場環境，正激發出各類市場主體旺盛的活力與蓬勃的創造力。這種由內而外生發出的動力、干勁，這種從心底里流淌出的渴望、熱情，正成為工程建設行業轉型升級、施工企業基業長青的持久引擎。

項目成本管理：品鑒三個案例

探求降本增效之道

文／本刊評論員

實踐中，更多施工企業對這些案例的積極關注和熱烈研討，不只是對英具體做法的簡單臨摹，而是對其管理理念的反復品鑒，對其管理思想的深度思考，對其共同規律的孜孜以求。悟其降本增效之道，創造性應用于企業生產管理實踐之中，趟出適合自己的項目成本管控之路。項目成本管理是個復雜的系統工程，在品味經典、借鑒典型的同時，施工企業正在自身的現實土壤之上，汲取外界豐富的陽光、雨露、氧氣、肥料，轉化為自身的能量，開出繽紛絢爛的花朵，結出獨一無二的果實。

對標管理：攻玉之石

在借鑒中創新

文／本刊評論員

施工企業通過各種形式、各有側重的對標管理，對如何更好地借鑒與吸收、消化與創新，最終轉化為自身的實質性提升，有了更深入的思考、更務實的行動。在模仿優秀企業的具體做法、借鑒標桿企業的成功經驗的同時，更加注重研究其管理理念，品味其管理思想，吸收其管理精髓。從模仿到借鑒，在借鑒中不斷創新，在與榜樣比肩的過程中，逐漸走出自己的路。尋標、立標、貫標、達標，直至超標，乃至創標，施工企業持續追尋攻玉之石，不斷超越自我、追求卓越。

資金集中管控：聚沙成塔

使資金配置更有效率

文／本刊評論員

資金集中之后，通過建立資金集中利益分配調節機制、健全內部信用等級評價體系、完善全面預算管理等多項具體措施，將市場化的運作規則、機制與企業經營管理的理念、制度相結合，聚沙成塔、集腋成裘，充分盤活存量資金，發揮“資金池”的整合與配置效應，高效融通企業“血脈”，優化資金資源配置，避免簡單的“抽肥補瘦”“劫富濟貧”，破解融資難、融資貴的瓶頸，使資金配置更有效率，實現企業的持續健康發展。

項目群管理：探索與實踐

更高層次目標的追求

文／本刊評論員

盡管當前施工企業對項目群管理還未形成統一的、明確的內涵，但伴隨著探索與實踐的深入，項目群管理的理論與實踐體系將會逐漸清晰起來。這些探索與實踐，旨在追求單個項目本身的效益之上，更大范圍、更高層次組織目標的實現，這為企業管理提升提供了新的視角，為項目管理創新開扇了新的視窗，這也許是項目群管理探索與實踐更重要的意義所在。

混合所有制：國企改革新思路

“合”出新天地

文／本刊評論員

與之前以放權讓利為特征的國企改革方式不同，發展混合所有制經濟，通過“混合”產生“雜交”優勢，增強國有企業的活力與創造力，從而給國有企業全面深化改革提供了新的方向與思路。當下，施工企業正在深入探索混合所有制經濟的實現路徑，避免為“混”而“合”，形成共同的目標和持久的動力，建立符合市場規則的現代企業制度，在企業經營管理過程中，市場起決定性作用，“合”出新天地。

國際市場：蘊育新機遇

聯合出海

文／本刊評論員

新機遇蘊育新思路，新思路擴大新成果。在新的機遇條件下，投資、設計、監理、施工、裝備等越來越多的不同優勢、差異化的企業，正找準定位，走出國門，形成優勢互補、相互支撐的“聯合船隊”，在國際市場的大海中，發揮越來越強大的整體優勢，打響“中國建造”的品牌，乘風破浪，遠航。

全面風險管理：價值凸顯

攻防兼備

文／本刊評論員

在經歷了諸多實踐之后，不少旌工企業感受到了全面風險管理的價值，逐漸意識到，風險管理是全過程的管理，不單單是某個方面或某些階段：也不僅僅是某個部門或巢些人的事，而是與企業每個成員都密不可分；風險管理不是單一的“滅火”或“亡羊補牢”的事后行為，而是保證企業經營活動實現預期目標和價值增值的事前行為。施工企業在深化改革、轉型升級的進程中，在積極進取、奮發有為的征程中，做好全面風險管理，防控風險，把握機會，玫防兼備。

索賠管理：彰顯契約精神

親兄弟明算賬

文／本刊評論員

市場經濟是法治經濟、契約經濟，市場主體在同等規則下，平等競爭與合作，倡導契約精神，踐行契約精神。親兄弟明算賬，不是不顧交情，不講情面，重利輕義，而恰恰是依照契約，講規則，算“明”賬，更好地維護這份“親”。在當前全面深化改革的大環境下，隨著市場在資源配置中起決定性作用不斷增強，工程索賠的市場環境和法制環境正逐步定向完善，樹立索賠意識，加強索賠管理，提高索賠水平，正成為施工企業轉變觀念，順應新的形勢，提升管理水平，打造現代企業的重要手段。

融資租賃：方興未艾

創新盤活企業資產

文／本刊評論員

本期，多位行業專家和施工企業管理者一起，對融資租賃的應用現狀和未來發展進行研討，并分享了施工企業融資租賃的實際應用案例。目前，盡管面臨不少問題和障礙，但融資租賃的發展方興未艾。施工企業正在結合自身實際，參考與借鑒各方經驗，不斷創新突破，探索既適應國內市場、又適合自身實際的融資租賃新方式，充分發揮融資租賃的優勢，創新盤活企業資產。

信息化：上下求索砥礪前行

探尋內在發展規律

國企改革新思路范文第3篇

該來的終究會來!

4月28日，安徽全柴集團旗下上市公司安徽全柴動力股份有限公司公告，稱安徽省產權交易中心及全椒縣人民政府對全柴集團掛牌公告期間報名的意向受讓方資格審查、確認工作已完畢，江蘇熔盛重工有限公司以投標價人民幣21.48億元中標，成功購得全柴集團100％股權。

至此，備受關注的全柴股權轉讓一事終于瓜熟蒂落。但作為當地規模最大、效益最好的國有獨資企業，全柴集團產權轉讓的動因何在?21.48億元的出讓價格，這筆數倍于當地政府財政收入的巨額出讓資金將用作何圖?“全”“盛”聯姻后，全柴的未來之路又在何方……

最后“盛”出

早在4月26日，作為收購的出資方，在香港上市的熔盛重工就已公告，稱通過下屬控股96.09％的子公司江蘇熔盛以21.49億元成功中標收購全柴集團全部股權。

公告表示，根據全柴集團的掛牌計劃，熔盛重工將充分發揮民企在資本、品牌、產業、營銷網絡等裝備制造業巨擘的優勢，與全椒縣人民政府合作，在3～5年對全柴集團的發動機等產業進行整合、升級，力爭使全柴集團銷售收入達100億元，共同加速推動全柴集團在機動車方面及汽車相關產業在全椒縣的發展。

其實，早在全柴集團產權轉讓公告正式出臺的3月中旬，就有分析人士表示，全柴集團股權轉讓的前置條件就是為熔盛重工量身打造的。

在掛牌公告中，全柴集團要求接盤者應為中國境內依法設立、有效存續3年以上的企業法人，具有大型集團公司及上市公司管理經驗，注冊資本不低于人民幣35億元，最近3年連續盈利，且近3年累計凈利潤不少于人民幣15億元。意向受讓方或其所屬集團公司應擁有柴油機(中速或低速)、工程機械和相關重型裝備制造業務，在高速柴油機領域不得與全柴集團或安徽全柴動力股份有限公司構成同業競爭。

同時，受讓方還需提交關于全柴集團的戰略發展規劃書，保證自受讓成功后3年內，全柴集團實現100億元以上的年銷售收入。

正是如此苛刻的前置條件，使眾多與全柴產生“緋聞”的企業，最后只剩下民企熔盛重工、央企恒天集團等少數佼佼者符合條件。

此前，央企恒天集團曾一度與全柴走得很近。

2010年1月初，全柴集團旗下上市公司全柴動力在股價連續多日上漲后公告稱，全椒縣人民政府將提供全柴集團資源，與中國恒天集團有限公司共同進行戰略合作，并在土地、稅收等相關方面提供最優惠政策支持。

根據計劃，中國恒天集團有限公司將充分發揮央企在資本、品牌、產業、營銷網絡、政策等方面的優勢，與全椒縣人民政府合作，共同推動全柴集團加快發展。不過，當時全椒縣人民政府與中國恒天集團有限公司進行的戰略合作尚處于項目考察、對接交流階段，僅是一個合作意向，尚未確定具體的合作方式及合作項目。

這無疑為熔盛重工的半路殺出提供了契機。

資料顯示，2010年剛剛完成H股IPO的熔盛重工不僅是經國家發改委審批的大型海洋裝備制造企業，還是全國最大的民營造船企業，其分別在南通及合肥設有船舶與海洋工程生產基地以及柴油機制造基地。熔安動力是熔盛重工投資，以船用柴油機為主要產品的大型裝備制造企業，公司2007年8月在合肥注冊成立。

4月中旬，一位接近熔安動力高層的消息人士曾告訴《徽商》記者，熔安動力內部就與全柴合作一事已多次開會討論，包括熔安動力總裁鄧輝及其母公司熔盛重工老板張志熔、總裁陳強在內的高管都曾赴全柴參觀考察。

據了解，熔盛重工目前擁有造船、海洋工程、工程機械和動力工程四大業務板塊。公司旗下的熔安動力，主要從事船用中低速柴油機業務，與全柴主營的輕卡及農機用高速柴油機，不構成同業競爭，未來能夠相互補充發展。

華寶證券有限責任公司研究員王合緒、姬晶表示，通過對全柴動力的控制，將強化熔盛打人生產高速柴油發動機市場的競爭力。全柴動力提供穩定的發動機及零部件供應，也將有助于融盛發展工程機械業務。

“此次收購交易將使熔盛重工具備多元化重工企業的優勢，綜合實力將提升。”

借助外部資源

“全柴的改制，我們考慮了很長時間，目標就是要打造百億全柴。經過我們的衡量和考核，要實現百億全柴，僅僅依靠我們縣域的內部資源有相當大的局限，必須借助外部資源，才能使它成為內燃機行業的一艘航空母艦。”

4月22日下午，全椒縣委書記盛必龍接受了《徽商》雜志的獨家專訪。盛思路清晰，邏輯縝密，只是看上去有些疲憊憔悴。他笑言，主要是因為“缺乏睡眠”。

他的另一個身份是全椒縣打造百億全柴指揮部政委。這位全柴集團改制的“大管家”告訴記者，全椒縣委縣政府從2009年就開始謀劃全柴集團的改制事宜，2010年開始著手實施。

據了解，為了保證全柴改制的順利實施，實現百億全柴的目標，全椒縣委縣政府不僅專門成立了指揮部，從各部門抽掉了100多人的龐大隊伍坐鎮全柴，還專門聘請券商對重組方案和路徑進行設計，并通過省產權交易中心公開掛牌轉讓。

資料顯示，全柴集團始建于1949年，是1996年以原安徽省全椒柴油機總廠為主體改制組建的國有獨資公司，全椒縣人民政府持有全柴集團100％股權。

目前，全柴形成了以車用、農業裝備用、工程機械用、發電機組用為主的動力配套體系，具備國Ⅲ、國Ⅳ產品的研發與批量生產能力，通過了歐盟CE和美國EPA認證，系列產品功率覆蓋20－380馬力，廣泛適用于汽車、農業裝備、工程機械、發電機組等。

全柴不僅是全椒規模最大的企業，在國內內燃機行業也小有名氣。

但與玉柴、濰柴等行業領軍企業相比，長期居于內燃機行業第四位的全柴依然處于不上不下的尷尬地位。

盛必龍分析，要實現百億全柴，必須解決全柴的現代產權制度、資本支撐、智力支撐等三大問題。

2010年，全椒財政收入只有6.6億元，對于亟待靠規模投資升級轉型的全柴而言，這遠遠不夠。

“作為我們縣級單位，資本問題是我們最大的難題，要迅速做大做強全柴，就必須借助外部資源。”

盛的觀點與一些專家不謀而合。

此前，接受媒體采訪時，華泰證券汽車行業研究員陳亮就表示，從企業自身能力和產品結構優勢上看，長期居于同行業第四位的全柴集團或許這幾年還能保持較快的發展速度，但從生存空間上看，全柴的柴油機產品系列發展前景并不如行業前三名那么廣闊。

“如果全柴想做大做強，那么單憑它目前的技術能力和產業規模，是很難殺進行業前三名的。因此實施重組就一定是其未來的突破之路。”

然而，并不是所有人都對全柴掛牌轉讓歡欣鼓舞。

在記者前往全椒縣委縣政府的途中，當地出租車司機李師傅就告訴記者，“聽說縣里賣全柴是為了實現百億全柴的發展目標，

但也有人說不賣也能做到100億”。

盛必龍對此也不諱言。

“縣里確實有人對全柴轉讓不理解，個別職工特別是一些老同志認為全柴轉讓是把國有企業變成了社會企業、民營企業，改制后就不是我們的啦。全柴的效益這么好，為什么要轉讓?”

其實，全柴股改讓全椒縣委縣政府背負了巨大的壓力。

“不改，我會省去許多心。你看在改制過程中，仍然有人不理解，仍然可能引發穩定問題，仍存在不成功的風險。”

但這些都不能影響全椒推進全柴改制、實現百億全柴的信心。

《徽商》雜志獲得的資料顯示，在改制過程中，全椒一直堅持幾項原則，諸如國有資產充分保全、職工利益充分保障、充分促進全柴的轉型升級等。

“在保證國有資產充分保全的基礎上，我們還要與未來的戰略投資者簽訂承諾全員聘用合同，絕不會讓一個職工因為改制失業。”

盛必龍說，在這個問題上寸步都讓不得。

錢不是目的

“改制不是要你送錢給我，我不是要你的錢，錢不是主要的。掛牌的價格反映了我們充分遵循價值規律，充分保全國有資產。但這不是我們的最終目的，我們的最終目的是推進全柴轉型升級，實現百億全柴，合作方必須要有這個承諾。”

當公眾紛紛猜測全柴集團高達21.48億元的出讓資金作何用途時，盛必龍卻直言“錢不是目的”。

根據全椒縣委縣政府統籌安排，全柴出讓資金將首先用于確保職工改制補償資金的兌現，剩余資金則將用作引導資金、保障資金、擴張資金，以促進全縣工業經濟乃至整個縣域經濟的跨越發展。

2010年1～5月中國汽車些油機銷蚩前20名企業及其銷量同比增長率

多數分析人士都對此全柴產權轉讓持樂觀態度，甚至有業內人士聲稱全柴集團100％國有產權的轉讓有望成為安徽縣級政府國企改革的新標桿，安徽乃至全國地方國有企業新一輪改革或許會更加深入。

國企改革研究專家、合肥市國資委產權處處長袁寧分析，全柴轉讓體現了“不求所有、但求所在”的國企改革新思路，是充分發揮國有資本的杠桿作用，調動更多社會資本為我所用的服務地方經濟發展的典型案例。

袁寧認為，如果不是想撬動更多資源為發展地方經濟，全椒根本沒有轉讓全柴股權的動力。

“我不是很清楚全椒縣為什么轉讓全柴，但從其設計的一系列轉讓前置條件看，其根本目的還是為了盤活國有資產，調動更多的社會資源。一方面，通過產權轉讓，獲得戰略合作伙伴資金、技術等多種支持，使全柴可以迅速突破瓶頸，加快產品創新和轉型升級，迅速做大做強；另一方面，政府又可以把全柴轉讓的巨額收益，用于培養其他新興企業和產業，培養、培育更多的全柴。”

國企改革新思路范文第4篇

【關鍵詞】農村信用社 市場化 運作 管理

一、農村信用社市場化的優點

（一）打破地理限制，促進農村信用社競爭

我國各地農村都擁有農村信用社，但是經營情況卻各不相同，比如說，發達地區的農村信用社經營狀況較好，而像偏遠山區的農村信用社經營甚至長期處于虧損。這種差異不僅存在于不同的省市之間，甚至同一地區的不同鄉鎮農村信用社經營狀況也是千差萬別。但是由于地理限制緣由，運營較好的農村信用社發展受到了限制，而經營狀況較差的農村信用社卻得到了保護。實際上經營較好的農村信用社希望打破地理限制，參加到市場競爭中，并充分發揮自身的運作與管理優勢，來獲取更高的經濟收益以及社會效益。

（二）農村信用社的競爭提供了退出機制

農村信用社市場化有利于打破地理限制，以往同一地區只有一家農村信用社的現象將會變化，會有多家農村信用社在同一地區展開業務，穩定了當地的金融市場，避免因為單個農村信用社經營不善，造成農村金融市場動蕩，也會加強當地人們對于農村信用社的信任。同時，多家農村信用社的競爭，會導致各個農村信用社的管理人員壓力增大，從而不斷改革完善內部管理制度以及自身的綜合業務辦理水平，不斷提高自身的競爭力。

（三）農村信用社市場化有利于運作以及管理方面的完善與創新

農村信用社的市場化，代表農村信用社所面臨的壓力也不斷增大，為了提高自身的競爭力，只有不斷完善以及創新農村信用社的經營管理，以確保農村信用社在市場競爭中不斷發展壯大，為自身可持續發展以及農村金融市場的穩定作出重要貢獻。

二、農村信用社市場化的運作與管理現狀以及存在的問題

（一）農村信用社市場化后經營管理壓力增大

農村信用社的市場化運作，導致其失去了以往的農村金融市場壟斷地位，加上近幾年來，政府對農村建設的支持，農村金融市場再度引起了商業銀行以及郵政儲蓄的高度關注。同一地區除了出現多家農村信用社，更面臨著更多金融機構的競爭壓力，其中還包括農村常見的民間貸款。在農民面對多個選擇時，運作與管理水平，業務能力等都成為了重要參考因素，所以農村信用社的運作與管理面臨著較大的壓力與挑戰。

（二）缺少了國家政策性的扶持

農村信用社長期以來都是由政府支持并管理的，其市場化后將會失去國家的政策性支持。但其業務內容主要還是針對農村地區的“三農”服務功能，這與市場經濟下的追求利益最大化目的兩者之間存在著突出矛盾。其服務對象作為市場經濟弱勢群體，所以農村信用社自身承擔的風險遠遠大于其他金融機構。加上缺少了政府的支持，其運作與管理風險在很大程度上抑制了農村信用社的穩定持續發展。

（三）農村信用社綜合服務水平較低

農村信用社由于長期處于農村金融市場的壟斷地位，所以業務水平相比較其他金融機構較差，與當下提出的農村信用社市場化不相符合。其中主要表現在：其一，農村信用社的經營規模都比較小，業務品種較為單一，很難為人們提供多個選擇，且多處于落后的農村地區，服務方式以及使用設備都比較陳舊，不能順應市場化的競爭，比如說，很多商業銀行都已經實現了自動化辦公，電子服務等，但是農村信用社還停留在人工結算等服務方式；其二，長期為農村地區服務，導致農村信用社的不良資產占比較高，業務拓展以及營銷能力缺乏，政策性扶持帶來了風險管理與防范的意識缺乏問題；其三，農村信用社的工作人員相對綜合素質不高，很多不具備專業知識，傳統的運作模式導致工作人員缺乏積極創新的業務能力，影響了農村信用社的業務水平提高；其四，由于農村信用社大多位于偏遠農村，所以其經濟水平有限，添置的辦

公設備較少，辦公存在很大的阻礙。

（四）缺乏完善的市場營銷體系

市場營銷是農村信用社的市場化重要產物，也是確保農村信用社市場化順利展開的有利武器。但目前的農村信用社普遍缺乏完善的市場營銷體系。主要原因有以下幾點：第一，缺乏市場營銷意識，市場定位不清。市場營銷是提高農村信用社市場競爭力的最有效措施，但是很多地區的農村信用社將市場營銷看作是組織存款，對存貸款以及中間業務一體化的營銷缺乏認識。第二，營銷人才以及手段較為缺乏，農村信用社的人員基本都來自于當地，很多人并不具備營銷專業知識，所以在進行營銷過程中，往往采取的是電視、廣播等宣傳手法。這些宣傳手法不僅沒有達到較好的宣傳作用，還會給當地人們帶來厭煩心理。第三，缺乏完善的營銷考核機制，營銷考核是督促營銷人員積極工作的有效措施，由于考核機制的缺乏，加上營銷人員自身對營銷不了解，營銷人員在工作過程中難免會產生懶惰心理。

（五）缺乏內部控制制度與監督制度

農村信用社缺乏完善的內部控制制度與監督制度，所以，會有人員利用制度漏洞來獲取利益。內部控制制度的缺乏導致農村信用社在人員管理、制度制定上都存在一定的難度。而監督制度的缺乏，導致業務服務水平、人員的工作態度等都出現一定偏差。

三、農村信用社的市場化運作與管理對策

（一）堅持服務于農村

農村信用社的市場化運作與管理，導致其自身的運營壓力增大，很多農村信用社為了自身的利益與發展，會展開大量的業務，而最初的服務于農村發展與支持的業務隨之減少。這樣的現象導致農村經濟發展處于較為不穩定的狀況。農村信用社要根據當下市場經濟發展狀況以及市場影響的發展來不斷完善其制度，將資產與負債進行合理組合，并進行有效控制，以達到資產負債率最佳。農村信用社與當地的金融市場有著密切的聯系，所以，農村信用社不應該一味追求其自身業務增長，要確保增長業務與自身獲益相一致，自身發展與農村經濟發展水平相一致。當農村信用社的業務增長速度過快，甚至超過了農村經濟發展速度的話，就會導致多個金融機構對重點經濟利益的追求，而忽視了農村的經濟發展相關支持。相反，如果業務增長速度低于農村經濟發展速度，則說明了農村信用社的運作與管理存在問題，將會被其他金融機構所淘汰。所以，在農村信用社市場化的運作與管理過程中，應該始終服務于農村，根據當地經濟發展狀況開展相應的業務，并及時做好制度調整與實施，為農村信用社的穩定持續發展提供有利空間。

（二）配備適量綜合素質較高的農村信用社運作人員

農村信用社的市場化，意味著與其他金融機構之間的競爭日益增強，當下社會的競爭主要是生產力的競爭，也就是高素質人才的競爭。由于農村信用社的工作地區較偏，所以專業人才相對缺乏，農村信用社的市場化對于高素質人才更為需求，尤其是市場營銷人員。農村信用社可以招聘專業的人才加入到其運作團隊，以提高自身的團隊力量。也可以將原有工作人員進行全面培訓，提高對市場化農村信用社的運作與管理認識，提高他們的綜合業務能力以及對新形勢下農村信用社的發展認識，尤其是對工作人員進行職業道德的培養，農村信用社服務的人群大多數是當地農民，由于對相關財務知識的缺乏，所以在開展業務過程中，工作人員應該有充足的耐心，細心為他們講解，這是拉近兩者關系的重要過程。另外，電子服務的推出，要求工作人員具備計算機操作以及電子設備使用能力，管理層應該經常組織工作人員進行相關學習培訓，提高業務技能。

（三）采用信息化的運作管理體系

隨著互聯網技術的產生與運用到各行業中，為人們的生活、工作、學習帶來了便捷。農村信用社的特點就是分布較廣、散，所以在以往的農村信用社管理中很難實現統一管理，最主要的原因就是因為很難進行信息交流溝通。現下，互聯網已經普及到廣大農村地區，農村信用社可以建立統一的電子服務體系，讓全國人民享受到相同的服務。同時，統一了各地農村信用社的運作模式，這不僅方便了工作人員的日常工作，針對業務上面的疑難點，工作人員可以向跨地區的同行了解，實現了業務知識共享與利用。

傳統的農村信用社服務手段陳舊，業務辦理時間較長，人們往往需要花費大量的時間用于排隊等待。如果電子服務的順利展

開，農村信用社采用先進的服務手段，實現自動化辦公與服務，將會節約大量的運作時間，提高辦事效率，從而提高農村信用社的運作效率，提高市場競爭力。

（四）實現多元化合作

農村信用社的市場化運作與管理過程中，應該逐漸尋求經營思路以及未來發展道路，不應該依靠政府扶持，而應該逐步發展成為市場主體。在發展過程中，農村信用社可以參照其他金融機構的成功運作模式，并充分發揮自身政策性特點，承接商業銀行貸款，加強與其他金融機構的合作，達到多贏效果，從而實現多元化合作，為農村信用社市場化運作打下堅實基礎。

（五）完善農村信用社的運作與管理制度

完善制度是確保農村信用社運作與管理步入軌道的重要手段，由于農村信用社的市場化改革，其運作與管理都應該規范化。相關部門應該制定相應的運作與管理制度，其中應該包括業務考核制度、監督管理制度、風險防范制度等等。業務考核應該包括工作人員的出勤，工作期間的業務表現，營銷業績情況的綜合；監督管理制度主要是對農村信用社運作與管理過程中進行全面監督，確保業務合法性、工作人員態度認真、服務內容完善，當地人民可以對農村信用社實施自身的監督權力，根據工作人員服務水平與態度進行打分，相關部門還應該不定時檢查農村信用社的工作狀況，對于像貸款這類服務內容，更應該進行嚴格監督管理，不得出現內部人員利用職責之便，從中牟取私利。

四、結束語

農村信用社一直在農村經濟發展過程中發揮著舉足輕重的作用，但是隨著農村經濟的飛速發展，各金融機構逐漸進入農村市場，造成了農村信用社的發展壓力。另外，農村信用社長期處于農村金融市場的壟斷地位，導致自身的業務水平提高較慢，發展速度較慢等現象，對于其日后的長遠發展較為不利。為了打破農村信用社的發展限制，農村信用社的市場化改革是其必經之路。農村信用社的市場化運作應該堅持服務于農村，以農村發展為首要目標；其次，應該配備綜合素質較高的工作人員；另外信息化的服務是當下農村信用社的發展重點之一；實現多元化合作，達到與市場內其他金融機構的多贏目的，有利于金融市場的穩定和諧發展；最后，應該注重運行管理制度的完善，確保農村信用社的工作統一化、規范化。

參考文獻

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