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零售銀行范文第1篇

上市后的工行明確提出將零售業務作為戰略重點，開始全力“打造中國第一零售銀行”，從中國存款第一的銀行到“中國最優秀的零售銀行”，在北京分行管理層的眼中，雖然僅幾字之差，但這并不意味著原有業務模式的簡單復制和擴大，而是一場鳳凰涅式的巨大變革。

作為先遣部隊，北京分行顯然重責在肩，從私人銀行到一般意義的零售銀行，工行北京分行都需要規劃、布局。工行北京分行將在22家貴賓理財中心的基礎上，在今后兩年內計劃推出50家。

其實，早在2004年底，作為“個人財富管理的國際化旗艦店”的工行北京分行三家“8n財富中心”開始運營。這些財富中心的目標客戶是在工行擁有20075人民幣(或等值資產)以上的人士。“為了應對市場中其它機構的競爭，2006年以來，財富中心除了提供投資、保險、教育等方面的理財規劃之外，還為這些頂級的富人們提供諸多個性化服務。”工行北京分行一位負責人告訴記者。

該負責人指出，隨著國內財富逐步向私人手中集中，以及這些財富的迅速增值，這些富有人群會逐步將財富轉移到服務更好、更加私密、更加安全的外資私人銀行手中。由于這些私人銀行不僅托管著這些富人的資金，而且左右其投向，甚至幫助這些富人打理他們的公司，并且在全球范圍內配置其資金，這種情況下，國內銀行的地位只會越來越被動。

而一般意義的零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點，可以很好地規避非系統性風險。如果經營得當，零售業務將是一種常青樹業務，可在不同的經濟周期中持續增長。

從國際銀行業的發展趨勢來看，零售銀行業務已經成為國際領先大銀行的戰略重點。企業直接融資和金融脫媒趨勢的發展，導致銀行的批發業務在逐漸萎縮，也使得零售業務越來越成為商業銀行新的效益增長點。2005年國際性大銀行零售業務的利潤貢獻普遍在40％～55％之間，例如，花旗銀行零售業務的利潤占比為53％，匯豐銀行為47％，美洲銀行為43％。

從國內市場環境來看，國內零售銀行業面臨著較好的發展機遇。隨著中國經濟的持續穩定增長，中國居民的財富進入了一個快速增長的階段，隨之而來的是居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務需求日趨旺盛。由于零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，因此，中國的零售銀行業務有著廣闊的市場空間，零售銀行市場進入了迅速發育和高速成長的時期。

隨著零售業務戰略轉型的實施，工行北京分行個人金融業務已經成為其重要利潤來源，利潤貢獻率已近40％。

零售銀行范文第2篇

截至去年末，工商銀行個人客戶數量已達2.16億個，儲蓄存款余額超過4.6萬億元，個人貸款余額達1.2萬億元，銷售各類投資理財產品約1.53萬億元，銀行卡消費額近1.5萬億元，均居國內同業首位。憑借在個人金融服務領域的優異表現，最近工商銀行在國際知名財經雜志《亞洲銀行家》主辦的“亞洲卓越零售金融服務大獎”評選中一舉獲得“中國最佳零售銀行”、“中國最佳大型零售銀行”和“中國最佳個人網上銀行”三項大獎。

該行相關負責人告訴記者，工行在個人金融業務的發展中始終堅持以客戶為中心的經營理念，依托強大的科技實力大力推進產品和業務創新，以豐富的金融產品為個人客戶提供全面、優質的金融服務，為個人金融業務的持續發展注入了新的增長動力。僅在2009年，該行就新增金融產品311個，產品種類達到2366個，是國內金融產品最多的銀行機構。

與此同時，工商銀行還下大力氣完善渠道布局，構建物理網點和電子銀行協調發展、互相促進的分層次、立體式、多元化的服務渠道體系。近幾年該行每年都安排專項資金用于新建營業網點和對原有網點進行裝修改造。截至2009年末，工行的營業網點總數已達1.56萬家，其中包括149家財富管理中心，3488家貴賓理財中心，8017家理財網點和3938家金融便利店，網點的綜合服務能力大大提高。

契合現代社會電子化發展趨勢，工行還加大了電子銀行渠道建設步伐，電子銀行服務網絡更加健全，已經擁有8726家自助銀行，5.7萬臺ATH等電子自助設備，是同業中最多的。2009年，工商銀行的電子銀行交易額達到181萬億元，交易筆數首次超過柜面業務量，占全行業務量的比例達到50.13％，有效地提升了服務效率。

在此基礎上，工行進一步加大了改進服務的力度，圍繞“讓客戶滿意”的目標，提出了改進服務的新戰略舉措，通過實施“服務創新年”、“奧運服務年”、“服務提升年”等接力式服務改進計劃，一年一個臺階，服務水平不斷提升，客戶體驗顯著發送。

零售銀行范文第3篇

新年工作計劃范文：

一、零售業務發展具體措施：

緊抓儲蓄存款不放松，克服一切困難，把零售存款規模的增長與優化結構、提升市場競爭力結合起來，加快儲蓄存款的發展速度。為此我行要做到思想早動員、任務早明確、措施早落實，力爭在一季度分行開門紅活動中，儲蓄存款有較大的增長。

1、深化客戶關系管理，不斷提高vip客戶的貢獻度，通過客戶信息收集、檔案建立、落實分級維護、績效考核等基礎性工作，初步形成規范化的客戶關系管理格局。通過熟記大客戶活動，使網點臨柜人員均能熟悉本網點vip客戶的基本情況，做到準確識別、優質服務，使其享受優先、優質、優惠的差異化服務，進一步增強客戶對xx銀行的信賴與忠誠度，使vip客戶的貢獻度大幅提高。

2、完善考核方案，充分調動員工的積極性，牢固樹立員工是企業的主人，只有把員工放在第一位，才能最大限度地激發為客戶優質服務的主觀能動性，工作積極性和革新的創造性，真正做到顧客至上，賓至如歸實現人才和效益雙贏，使我行的存款及早有突破性的發展，也為員工的發展創造更多機會。**年元月初，我行根據員工的不同崗位，分別制定了基金及儲蓄任務，并充分利用股市走好的時機，加大基金對外宣傳和營銷力度，在保證儲蓄存款穩步增長的同時，基金銷售也取得了較好的成績。

3、加大業務宣傳力度，全方位、高密度宣傳我行的教育儲蓄、通知存款、保險(交強險)、開放式基金、中銀信用卡、人民幣理財產品等特色業務，在儲蓄存款實現一季度開門紅的基礎上，乘勢而上，繼續保持快速增長的勢頭，早日完成全年中間業務收入和儲蓄存款任務指標。

4、高度重視總行推廣直客式零售貸款服務模式的發展戰略,積極投入網點業務戰略轉型,扎扎實實做好直客式網點銷售工作,將其作為今后一個時期內個人金融業務的一項重要工作來抓,努力提高網點服務意識,珍惜現有客戶資源,主動向客戶宣傳我行零售貸款產品,積極引導潛在客戶成為現實客戶,盡快提升網點對外的宣傳和銷售能力。

5、外幣業務的開辦將是我行**年新的利潤增長點，通過匯聚寶、外匯買賣等外匯理財品種，豐富我行的業務種類，滿足客戶多方面的理財需求。積極推行本外幣一本通業務，方便客戶統一管理資金，以此帶動人民幣儲蓄存款的增長。

二、對公業務發展具體措施：

1、積極適應我行所處的市場環境的變化，在積極維護已有客戶的同時，要拓寬思路、主動出擊、尋找新客戶，要從行業大戶以及新客戶、新項目的源頭切入，擴大存款客戶群。新年伊始，我行就積極走訪對公客戶，在人民幣匯率走高，美元匯率下跌的情況下，動員在我行開戶的出口結匯企業，及早結匯，減少因匯率下跌所造成的損失，僅結匯業務就給我行帶來近3000萬元的新增對公存款。

2、利用各方資源，全面營銷企業網銀業務。以授信客戶、集團客戶為主攻對象，提高客戶網上銀行普及率，提高網銀交易量。

3、按照分行授信業務發展方向,努力挖掘具有較強成長性的企業,向公司業務部積極推介,帶動我行公司存款業務的發展,同時取得更多利息收入,提高我行的盈利水平.

4、針對我行所處市場的特點，如家電市場、鋼材市場等商貿企業多、資金流量大、電匯業務頻繁的現象，積極向客戶營銷銀行承兌匯票貼現業務和匯款業務，提高我行的中間業務收入水平。

5、**年我行將大力發展消費信貸業務，在繼續做好金成房產住房按揭項目的同時，積極營銷xxx汽車城的商戶，爭取在汽車消費信貸業務上有所突破，以此帶動中間業務和公司存款業務的進一步發展。

三、內部管理措施

認真落實內控制度，積極堵塞內控漏洞，認真按照總、分行制定的內控制度和措施要求，積極開展內控體系建設和防案工作。

1、加強內控文化建設，積極培育符合銀行實際的內部控制文化。要把內控意識貫穿到每位員工的思想中，使之形成理念、自覺行動和準則，使內部控制無處不在、無時不在。

2、加強員工思想道德教育，培養員工樹立正確的人生觀和價值觀，防范道德風險，提高職業道德水準。

3、嚴格執行操作流程，不折不扣的執行各項規章制度，防范操作風險。有章不依、違規操作是形成風險隱患、發生案件的根源，嚴格執行各項規章制度、確保各項業務操作的合規性，是加強內控管理、防范風險隱患的根本途徑。

零售銀行范文第4篇

【關鍵詞】商業銀行 零售銀行業務 改革發展

零售銀行業務是指以客戶為中心,運用現代化經營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務。零售銀行業務是相對于批發銀行業務而言的,通常將主要面向個人客戶和中小企業的銀行業務稱為零售銀行業務。其主要特點是:單筆業務涉及金額較小、利潤率較高、服務對象是個人客戶和中小企業、客戶流動性較高、業務風險兩極化(即面向個人客戶的零售銀行業務風險較低,面向中小企業的零售銀行業務的風險較高)。根據零售銀行業務涉及商業銀行資產負債的情況,將零售銀行業務品種劃分為零售負債業務、零售資產業務和零售中間業務。

一、我國商業銀行零售銀行業務現狀

1、零售銀行負債業務現狀

1984年以來,以工、農、中、建四家國有商業銀行為主體的市場競爭格局初步形成,隨著改革的深入,銀行自身利益得到越來越充分的體現。零售銀行業務在吸收家庭儲蓄、支持商業銀行利潤增長方面發揮了重要作用。長期以來,大多數的商業銀行把零售銀行業務中吸收存款業務放在首要地位,零售銀行業務推出的業務創新和工具創新在個人存款領域最為豐富,出現了教育儲蓄、有獎儲蓄、愛心儲蓄、通存通兌、代收代付、協定存款等新的產品和服務項目。在零售銀行業務考核標準中,存款指標完成情況幾乎成為業績考核的唯一標準,而一些跨國銀行以利潤為中心的指標考核體系使個人客戶成為資產業務的重要主體。我國工、農、中、建四大商業銀行在零售負債業務中占有絕對優勢。在國內的商業銀行中,2006年6月四大商業銀行的人民幣儲蓄存款業務市場占比達到89.41%。其中,工商銀行的儲蓄業務發展名列前茅:1999年末,工商銀行的人民幣儲蓄存款金額已經達到16492億元,在四家商業銀行中占比為41.35%,居國內銀行首位;1999年9月1日工商銀行首家在全國范圍內開辦了教育儲蓄業務。建設銀行綜合零售業務也發展較快,尤其是儲蓄業務發展迅速。

2、零售銀行資產業務現狀

現階段我國零售銀行資產業務主要以消費信貸為主,據統計,1997―2000年我國消費信貸從172億元增至4265.1億元,增幅較大,但在貸款中的占比不大,均在4.4%以下;2000―2004年間消費信貸增長速度趨于穩定,但仍然維持50%的年增長幅度,2005年7月底消費信貸達2.1萬億元,但占比仍僅有11%。在消費信貸總額中,住房消費信貸的比重一直維持在80%以上,其次是汽車消費貸款。雖然消費信貸保持高速增長,但是我國的消費信貸還處于起步階段。截至2005年7月底,我國消費信貸只有2.1萬億元,占商業銀行自營貸款的比例僅為11%。對中小企業來說,貸款需求有所緩解,但是貸款增幅緩慢,市場份額下降。根據中央和國務院的要求,有關部門制定了一系列緩解中小企業融資難,支持其發展的政策辦法,各金融機構也積極采取措施,改進金融服務,加大對中小企業的支持力度。比如工行推出支持中小企業貸款的舉措,允許自然人給貸款期限在3年以內的中小企業提供財產擔保并承擔代償責任。

3、零售銀行中間業務現狀

我國零售銀行中間業務剛剛起步,潛力較大,發展迅速,2004年,國內商業銀行中間業務收入超過3500億元,并且中間業務收入占營業收入的比例已由2002年的3.8%上升到8%,開辦的業務品種涉及420個。但零售銀行中間業務比重低、贏利較差、業務品種少,以服務、咨詢服務為主。長期以來,我國商業銀行沒有把中間業務作為一項主業和新的利潤增長點來經營,產業開發的初衷,不是以利潤最大化為目標,而是作為吸收存款、吸引客戶的免費附加服務。我國零售銀行中間業務收入構成較為簡單,只有手續費收入、匯兌收入和其他營業收入;零售中間業務品種以傳統的結算、匯兌、收付業務為主,高附加值的中間業務品種少,金融衍生類工具類業務的開發基本還是空白,銀行不能代客理財,只能提供咨詢服務。這與我國金融業實行嚴格的分業管理不無關系。

我國銀行卡業務發展迅速,信用卡的用卡環境不斷改善。2004年底,我國發行銀行卡7.62億張,僅次于美國的8.5億張,居全球第二。2005年5月17日工商銀行率先成立牡丹卡中心,實現銀行卡業務獨立經營后,招商銀行、華夏銀行、建設銀行、廣東發展銀行等行信用卡中心相繼走上了專業化、準公司化道路,并且廣發信用卡中心于2005年首先實現了贏利。但是,到目前為止,國內尚未推出覆蓋全國范圍的符合國際標準的信用卡,并且,信用卡利潤是國際大銀行的核心業務和主要利潤來源,而我國信用卡使用率較低,商業銀行收入中來自信用卡的收入比重較小。此外,隨著銀行卡業務規模發展,發卡數量趨向飽和,市場對銀行卡的需求已不再局限于普及使用,而是進入提升功能與服務層面。同時,隨著銀行卡客戶的多元化,需求差異化日益明顯,尤其是高價值客戶群體已逐漸形成和擴大,對銀行卡營銷服務的專業化水準也有了更高的要求。舊的服務體系已經不能滿足和適應快速增長的業務需要和時刻變化的客戶需求,并受地理環境影響需要大力改善。

二、我國商業銀行零售銀行業務發展中存在的主要問題

1、銀行機制方面

一是產權不清晰造成行政干預過多以致經營風險增大。銀行作為企業法人的權責明晰問題受到行政力量的干預,使得銀行經營的贏利目標很難置于眾多目標的核心地位。2006年12月11日加入世貿組織過度期結束后,我國銀行業進一步對外開放,取消了外資銀行人民幣業務的客戶和地域限制,這樣可供居民和企業選擇的其他銀行逐漸增多,存款分流加快,商業銀行的擠兌風險增加。九十年代初期,金融業的基本主題就轉向了防范和化解金融風險,但是由于體制機制的障礙,一些先進的機制和理念與銀行制度之間經常發生沖突,實際效果并不理想。二是產權不清造成的所有制岐視使得零售銀行業務不受重視。國有商業銀行和國有企業作為債權和債務人最終主體屬于國家所有。同為中小企業,國有企業和非國有企業受到不同的待遇。三是傳統的用人機制造成管理層拓展零售銀行業務的動力不足。商業銀行各級分支機構都納入國家干部的管理系列,管理人員套用國家行政機關的級別,工資分配與銀行效益關系不緊密。

2、金融監管制度方面

一是零售資產負債利率管制制約了零售銀行業務的創新空間。當前我國的利率管制體制基本上還是國家控制,中央銀行只享有20%的利率浮動權,而且利率結構復雜,各檔次與市場資金供求信號差距較大,不能真實反映資金稀缺程度。商業銀行對企業、個人的存貸款利率由中央銀行制定,浮動幅度有限。這種嚴格的利率管制限制了零售銀行業務的競爭空間,零售銀行業務很難運用產品創新和價格手段進行競爭,只能把競爭的焦點集中在廣告和促銷上,競爭空間狹小。二是分業經營限制了零售銀行業務發展的多元化。分業經營的限制使得我國商業銀行在零售資產業務方面以消費信貸為主,在零售負債業務方面以居民儲蓄為主,許多有發展前途的經營品種無法開展,不能滿足客戶對金融業務的綜合性需求。同時,分業經營不利于我國零售銀行業務平等參與國際競爭。入世后,本來就弱小的零售銀行業務固守著傳統業務,而實力強大的外資銀行經營多元化業務,這必將進一步拉大我國商業銀行與外資銀行的差距。三是不健全的信用制度使商業銀行對零售資產業務的風險無法實現事前預防。我國信用制度的建立剛剛起步,還存在很多問題,如果商業銀行在缺乏信用記錄的情況下開展零售資產業務,就會增大風險,零售銀行業務的發展也會因此受到制約。四是缺乏風險規避制度使商業銀行對零售業務風險無法實時控制。由于缺乏信用擔保和商業保險制度及有關法律法規,商業銀行控制消費信貸風險手段單一,僅局限于以存單、有價證券作質押和以住房作抵押的范圍內。20世紀90年代以來,我國先后出現了中銀信托投資公司經營失敗、海南34家城市信用社發生清償危機以及海南發展銀行破產倒閉事件等。這些金融機構破產情況都說明我國缺乏風險規避制度,商業銀行一旦破產,將損害儲戶和其他客戶的利益,甚至造成社會動蕩。

3、市場結構方面

我國銀行業寡頭壟斷的現狀阻礙了零售銀行業務的發展,工、農、中、建四家商業銀行的資本量和資產規模均進入世界大銀行的100名之列,但資產利潤率卻低于發達國家水平。這與我國商業銀行長期壟斷、業務創新不足不無關系。壟斷刺激了很多不規范的行為,使市場競爭機制得不到正常運行,以致效益得不到提高。如果不改變銀行業寡頭壟斷的市場結構,與發達國家的差距會愈拉愈大。

4、法律法規方面

一是缺乏規范零售銀行業務運作的完整法律體系。一些與零售銀行業務相關的法律法規,如有關信托、期貨、投資基金等的法律法規,還未出臺或者還不完善。同樣各種零售金融工具的創新、零售銀行風險資產的處理、個人金融信息的保密與利用、個人信用信息的收集與利用等都缺乏相應的法律法規。二是缺乏保護零售銀行客戶權益的法律法規。保護消費者的法律主要分為信息披露法和反岐視法兩類。在我國目前能夠保護消費者權益的法律只有《消費者權益保護法》,這部法律沒有針對零售銀行業務的具體條款,對零售銀行客戶的保護仍然是粗線條,無法適用于零售銀行業務所涉及的方方面面。

5、銀行內部準備方面

一是商業銀行的資本充足率過低,限制了零售銀行業務的發展。我國商業銀行多以批發業務為主,商業銀行為了更多地發放貸款而盡量壓低資產負債。一般來說,股份制銀行會按照《巴塞爾協議》要求將資產負債比控制在8%以上,但由于各種原因資產負債比會低于要求,即使剛好達到8%,也不能確保完全應對流動性風險,至少達到10%才達到穩健經營水平。沒有充足的資金作后盾,零售資產、負債業務存在較大的流動性風險,使商業銀行沒有更多的資金安排在流動性較弱、收益較高的零售資產業務上。同時,不良資產比重過大使銀行無力建立起完善的基礎設施來發展零售銀行業務。二是在發展網上零售銀行業務過程中,缺乏一套與時俱進的網絡安全系統和法律法規,確保客戶隱私不被泄漏,防止“黑客”襲擊,防止操作失誤造成經濟損失等。三是對零售銀行業務的營銷策劃認識不全面,把營銷當推銷。缺乏總體策劃與創意,具有一定的盲目性和隨機性,只是簡單地跟隨市場競爭潮流被動零散地運用促銷、創新等營銷手段,業務創新緩慢、廣告缺乏個性,分銷渠道的擴展仍以增設營業網點為主。商業銀行無論大小,基本上沒有明確的市場定位。此外,零售銀行業務的擴張方式還有待增強,如何利用品牌優勢、人才優勢、設備優勢等把銀行業務和服務推銷給客戶還有待開發。

三、我國零售銀行業務改革發展對策

1、進行股份制改革以建立零售銀行業務的產權基礎

產權制度改革是發展零售銀行業務的前提,股份制改革是銀行產權改革的唯一途徑。截至2008年底,四大國有商業銀行已經陸續進行了股份制改革,有的在境外成功上市。

2、逐步創造寬松的金融發展環境

一是逐步推進利率市場化,放松零售銀行業務的價格管理機制,推動零售銀行業務的發展。目前,我國人民幣貸款利率已經實現了下限管理,上限基本完全放開,并建立了人民幣存款利率下浮制度。

二是由分業經營轉向混業經營,使零售銀行業務具有更大的發展空間。我國目前已經成立了中信、光大、平安、海爾、東山電力等金融控股集團。通過境內重組金融機構,實行銀行、證券和保險機構的相互參股,把銀行發展成為金融集團控股公司,即母公司不僅從事一定范圍的金融業務,還通過控股從事非金融業務,如工業、商業、貿易、建筑、運輸、不動產等,零售業務品種會因業務平臺的加大而增加。

3、健全完善現有的法律法規,補充缺乏的法律法規

需要增加的法律法規有規范零售銀行業務運作的完整的法律法規,保護零售銀行客戶權益的法律法規,與具體零售銀行業務相關的法律法規,各種零售金融工具的創新、零售銀行風險資產的處理、個人金融信息的保密與使用、個人信用信息的收售與使用等法律法規,針對零售銀行業務操作中違規違法行為的懲處辦法等。然后,對法律法規進行細化,使其具體到零售銀行產品和服務的各方面,包括管理辦法、具體業務運作的基本規范、具體業務違規違法的懲處辦法、個案解釋等。

4、強化零售銀行業務風險控制

一是建立健全信用制度,包括個人信用制度和中小企業征信制度。通過健全信用法律體系、完善信用檔案,實現信用信息充分、合理利用,使銀行信用契約化、規范化,確保銀行和個人、企業間的信用履約關系能夠得到法律的充分保護。二是建立和完善擔保系統。政府介入設立中小企業貸款擔保公司,設立貸款擔保基金,目的是解決擔保機構高風險、低收益、公共性強、私人部門不愿介入的缺點,任務是對地方的各類中小企業擔保機構提供保險、再保險及再再保險服務,確保各級各類中小企業擔保機構的正常運行,當被擔保企業不能償還債務時,由信用擔保基金承擔約定責任,向銀行進行清償。三是建立抵押貸款保險制度,分散零售資產業務風險;建立存款保險制度,分散零售負債業務風險。四是運用資產證券化的方法處理不良資產:設立資產證券化的特殊目的實體;規范資產評估業和信用評級業;建立和完善配套的法律法規;強化行政支持力度,對機構投資者放開資產證券化市場,保證資產證券化的順利實現。

5、建立完善便民的中小商業銀行,發展網上零售銀行業務

一是建立便民的中小商業銀行。目前我國中小商業銀行的數量還不能滿足市場需求,因此要增加中小商業銀行及其分支機構。在西方發達國家的消費信貸業務中,中小型的消費信貸銀行發揮著重要作用。在我國中小企業的主要融資機構是城市商業銀行、城鄉信用社和民生銀行。目前,上述3種融資機構占全部金融機構資產的比重僅為15%,其貸款占全國貸款的比重僅為10%。因此要增設以零售銀行業務為主的商業銀行和分支機構、發展零售銀行業務,以滿足市場需求。二是發展網上零售銀行業務,以建立便捷的零售銀行業務交易途徑。采用傳統銀行業務與網上銀行業務并行發展的零售銀行業務模式,以傳統零售銀行業務支撐網上零售銀行業務的發展;采取先進的網絡安全技術,防范零售銀行業務網上交易的風險;建立完善相關的法律法規,規范網上銀行的運作程序,促進網上零售銀行業務健康發展。

6、建立以客戶為中心的市場營銷理念

2006年底我國銀行業按照世貿組織的要求進一步對外開放,取消了外資銀行經營人民幣業務的客戶和地域限制,與中資銀行爭奪客戶特別是優質客戶成為外資銀行的一個重要戰略。因此,國內商業銀行必須在觀念上變以我為中心為以客戶為中心,實施市場導向策略。要優化銀行網點,增設服務設施,強化網點營銷功能。要采取多種營銷方式進行營銷:針對不同市場、不同客戶的需求和偏好,可以采取差異化營銷方式,以提供有針對性的金融產品和服務;批發銀行業務拓展的客戶,可以由零售銀行業務跟進來工資、辦理信用卡、推廣理財產品、發掘個人儲蓄大戶、辦理網上銀行業務、匯兌業務、個人信貸業務等,即聯動營銷;委外銷售可以彌補營業網點少、人員不足的缺陷,依靠外部資源增加市場覆蓋面、直接或間接擴大營銷范圍,但是也要注意區分可以委外銷售和不可以委外銷售的產品,例如涉及客戶個人信息和資產的產品、涉及存款類的產品、涉及銀行資金安全的業務操作等,都不能委外銷售和辦理。

四、結語

建立以零售銀行業務為基礎、綜合型商業銀行為中心的金融機構。提高資金運營效率和利用率,減少社會成本,實現資源共享、增加業務品種、提高利潤率。

【參考文獻】

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[3] 李澆:論我國商業銀行零售業務的發展策略[J].黑龍江對外經貿,2006(6).

零售銀行范文第5篇

零售銀行發展的國際經驗

利率市場化推動各國銀行機構變革

利率市場化是優化資源配置的客觀要求。一般來說，在經濟發展初期，由于資金要素稀缺，實施存貸利率管制，可以發揮銀行金融機構資金動員能力，把分散的儲蓄資金集中投資于回報率高的產業和領域。當經濟發展和財富積累到一定程度，資金要素日趨豐裕和資產價格上漲，導致資金要素脫離銀行中介追逐更高的回報，逼迫利率管制放松，推行利率市場化。在利率市場化下，銀行業的市場競爭將更加激烈，存貸利差將顯著收窄，例如我國臺灣地區在利率市場化后存貸利差從3%左右不斷下降到1.25%左右。同時，銀行業務競爭將從前期的粗放式競爭轉向以客戶為中心的服務質量的競爭，金融業務將趨于混業化、多元化和差異化。

利率市場化還將帶來金融業發展的多元化。證券、保險、信托等金融機構將不斷向傳統銀行業務領域滲透，信貸融資占比總體將處于不斷下降趨勢。我國銀行業資產在金融業資產的占比顯著高于美國、英國、日本，也高于德國，而且傳統信貸業務規模占比在銀行金融機構的總規模中也將逐步下降，美國銀行貸款僅占7.7%，日本、英國、德國分別為21.3%、25.6%和35.2%，我國還高達58.3%。同時，利率市場化后衍生產品交易規模將快速提升。以歐洲影子銀行體系為例，衍生交易的規模早已超越了基礎金融的規模，杠桿比也遠高得多，據ISDA（國際掉期與衍生工具協會）的估計，基礎金融（債券、股票、信貸）市場規模和衍生品市場規模的比例在1：10至1：25之間。

利率市場化帶來銀行經營管理理念的變化。一是樹立以客戶為中心的經營理念。利率市場化背景下，銀行要客戶價值為標準對客戶群進行重新劃分和業務定位。通常情況下是通過對客戶的本（資金成本）、費（中后臺費用）、風（客戶信用風險）、酬（授信項目收益）四個方面來衡量客戶價值貢獻，進而圍繞客戶的疏離度、忠誠度和貢獻度來劃分客戶群。一般而言，大型客戶身上很難賺到錢，更多是拓展現金管理業務，即推進交易銀行策略，業務重心轉移至大型客戶的上下游領域;中型客戶成為深耕目標，重點通過提供更多類型的金融服務獲取非利差收益;而對小微客戶重點是通過服務速度和批量式精準營銷取得競爭優勢。同時，通過建立獨特的專業服務特色和服務定價的市場區隔，鞏固其特定市場服務領域。

二是實施以利潤為中心的績效管理。實施利潤中心的績效管理模式，是由各中心經理負責各自的經營決策再經由總部管理層以利潤成果衡量其績效，日常作業細節可以交由各利潤中心經理去策劃執行，高級管理人員可以集中精神于解決跨事業部的重大問題和未來銀行業務規劃。因此，每個利潤中心可以分享應得的成果及充分授權，龐大的銀行既可以享受小公司的靈活性，又可以發揮大機構的人才等優勢。

三是競爭關鍵是增強客戶體驗。一般實物商品交易是生產商收到訂單后，必需準時交貨，否則需付違金;金融服務先賣（提供）服務，銀行提供的是無形的服務，客戶的體驗是關鍵。私人銀行通過銀行員工的高專業素質和機構全球資產配置能力，增強客戶體驗和建立銀行口碑品牌，交易銀行以快速的資金歸集能力和多元化的金融服務提高客戶忠誠度，零售銀行主要以標準化和規模化的快捷服務贏得市場優勢，社區銀行重點通過增強社區居民的情感認同增強客戶粘性。要增強客戶體驗，客觀上需要不斷增加人員及設備（主要是智能銀行技術）的投資。

私人銀行與交易銀行的發展經驗

國際經驗顯示，零售銀行突破高資金成本困局策略需要推動服務升級。一是做卓越的交易銀行。交易銀行打造優異的交易結算平臺和客戶體驗，強化類產品的交叉銷售，提升客戶粘性度拉動客戶與銀行建立主辦銀行關系，通過結算交易業務帶來資金沉淀，降低平均資金成本，通過產品產生的中間業務，彌補利差收益的萎縮。二是做卓越的高收益私人銀行。以優秀的銀行零售信貸產品帶動和綁定客戶，并在風險可控的情況下，不斷優化貸款結構，加大綜合服務力度，提升貸款收益，彌補資金成本高漲帶來的盈利壓力。交易銀行和服務于高端個人客戶的私人銀行是未來10年銀行競爭的關鍵領域。私人銀行和交易銀行實際上都是針對中高端客戶的業務模式。私人銀行是對家庭金融或個人的金融服務，交易銀行是對集體公司類業務，兩類客戶都屬于高凈值客戶群，兩種業務模式都是利率市場化條件下銀行業務市場競爭推動下升級轉型的必然要求，也是競爭最為激烈的領域。

私人銀行業務實際是理財規劃和財富管理的高階形式。如果按照收入對客戶群進行劃分，一般富裕家庭主要是簡單的理財需求，富裕階層（家庭財富在800萬美元以上）則對財產安全、資產保值增值、家庭信托計劃、投資決策、遺產處置等方面有全方位的金融需求，這部分高端客戶群的金融服務通常需要特別專業和值得客戶信賴的銀行私人財富顧問進行長期貼身式、個性化的金融服務，處于兩者之間的中間富裕型客戶群則主要是理財規劃、財產保值增長需求。私人銀行業務以完善客戶經驗為首要目標，并通過價值平臺提供投資建議和產品服務，進而形成客戶口碑的價值品牌塑造過程，私人銀行品牌是獲得競爭優勢的核心因素，品牌塑造包括三個維度――個性化產品服務、信任依賴度和執行效率。私人銀行客戶需要銀行在投資組合管理、資產規劃管理、全球稅收意見、商業擴容意見、銀行賬戶管理、審計會計意見、物業規劃管理以及其他法律意見等提供專屬性的多元服務。圍繞客戶的生命周期金融需求，管理客戶財富及資產有5大思維，即生財（釋放資產價值）、理財（管控投資風險）、用財（慈善善舉留名）、護財（規避護產風險）、傳財（后人繼承得宜）。

交易銀行是在集團客戶資金歸集、現金管理等業務基礎上發展起來的業務模式。交易銀行業務是商業銀行面向企業客戶并針對企業日常生產經營過程中發生的采、購、銷等交易行為而提供的銀行服務，滿足企業客戶流動資本管理需要、管理企業供應鏈關系以及跨國經營企業跨境資金管理需求;服務內容上，主要包括支付結算及賬戶管理、現金管理、貿易融資和供應鏈融資。交易銀行的本質是大型企業集團全球化后針對數量和規模龐大的母子公司以及普遍全球市場分支機構，需要一種集團內部財務管理與外部融資綜合的業務需求，是對傳統的現金管理、貿易融資和供應鏈融資的整合和深化。目前，不僅為本土客戶提供服務，還廣泛參與全球競爭，與跨國企業建立穩定的合作，產品及服務內容不僅將貿易融資與現金管理結合，還將電子銀行、外匯業務、托管業務不斷納入統一的服務方案中。

社區銀行與零售銀行的發展經驗

社區銀行的社區不是一個嚴格地域的概念，可以是居民社區，也可以是一個鄉鎮或一個縣市，社區銀行主要是指為當地居民和中小企業提供金融服務的零售型銀行金融機構。社區銀行以“信用與信任”為主打宣傳，重點突出社區銀行的“安全性”和“親民”色彩，突出強調“社區自己的銀行”，這一定位有別于大銀行將客戶看成是“存款數字”，并將這兩個新定位作為社區銀行區別于大銀行的特點進行宣傳。

美國是社區銀行發展最為充分的國家。美國迄今有近8000家社區銀行，占全美銀行總數超過95%。近年來，社區銀行由于在金融危機中的表現優于大銀行而受到廣泛關注。統計顯示，在金融危機中，美國55%的社區銀行由于大銀行客戶轉移而新增了存款，只有17%出現下降;57%的社區銀行新增個人客戶數量的速度增快，47%的社區銀行新增公司客戶數量明顯上升;40%的社區銀行放貸繼續增加，只有11%的社區銀行放貸能力受到金融危機沖擊。富國銀行是美國最為成功的社區銀行之一。國富銀行的市值排名美國商業銀行第一位，按資產計，為美國第四大銀行。富國銀行在社區銀行、小微企業貸款、住房抵押貸款等方面位列全美第一，是美國第四大財富管理機構，管理著1.3萬億美元的資產。社區銀行是富國銀行的核心，近年來社區銀行為富國銀行貢獻了60%左右的利潤。

零售銀行是指居民家庭、消費者和小企業提供金融服務的銀行。零售銀行是相對公司類批發銀行業務而言，其主要特征是客戶對象主要為個人，交易零星分散，且交易金額較小。零售銀行提供的主要產品包括儲蓄存款、個人貸款、投資理財、保險產品、個人匯款以及網絡與移動銀行等，部分銀行也把小微企業貸款等業務納入零售銀行。可以看出零售銀行和社區銀行在戰略定位上是高度重合的，都主要圍繞家庭、個人以及小微企業提供金融服務。

無論是社區銀行還是零售銀行，核心點在于真正融入社區，并以快捷、方便的金融服務增強社區居民對銀行服務的依賴性。新加坡星展銀行是東南亞資產規模最大的銀行，也是十分著名的社區銀行。1999年星展銀行收購新加坡郵儲銀行（該行是新加坡典型的社區銀行），使得星展銀行社區銀行特征更加突出。該行社區零售銀行主要特點包括：一是注重服務效率。例如2010年5月該行推出政府組屋貸款首創“60分鐘承諾”，在60分鐘類就可以辦理好該項貸款業務，其該貸款的利率與公積金普通戶頭利率掛鉤，產品市場競爭能力極強。此外，該行還推出了5分鐘取現速批無抵押無擔保信用貸款。二是注重培育情感。新加坡郵儲銀行（星展銀行）是第一家推出兒童成長賬戶的銀行，該業務與醫院合作為剛出生的嬰兒提供一站式服務，“嬰兒紅花――兒童培育賬戶”與政府鼓勵生育政策掛鉤，含現金獎勵和兒童培育（家庭和政府共同儲蓄）賬戶，使得新加坡多數居民對此服務持續的感情。再如儲蓄銀行與活躍樂齡理事會合作，幫助社區居民了解退休計劃、醫藥保險、立遺囑和財產規劃等金融需求。三是注重產品創新。如利用移動電話進行網上貸款申請，成立“創新實驗室”提供更加個性化的金融服務。

通過國際經驗看我國銀零售銀行轉型方向

利率市場化將使得零售銀行業務成為市場競爭的主戰場，戰略重心主要可以區分為高端化和社區化。利率市場化推進銀行金融機構以規模化競爭向以利率定價能力為核心的綜合服務能力的競爭。經過利率市場化價格競爭階段，銀行及其信貸資產在金融業中總體占比將下降，多數大中型企業融資需求將轉向資本市場直接融資，銀行業務被迫轉向交易銀行、私人銀行和社區銀行等零售銀行業務領域。同時，業務走向多元化、跨業化，而且提供保險、信托、基金等多元性產品，并進行交叉銷售。零售銀行大致可以分為兩類，一是向交易銀行和私人銀行等高端客戶領域挺進。交易銀行重點是針對公司客戶全球化發展需求提供資金歸集、現金管理和投資管理等，私人銀行重點是對高端富裕家庭客戶提供基于全球金融市場的個性化金融服務方案。二是貼近社區居民向一般家庭提供金融服務。社區化核心點在于銀行前端服務要徹底融入社區，社區網點成為社區綜合信息服務平臺。

競爭的關鍵點在于對客戶群進行精準定位、提供快捷高效的服務和實施精細化管理。無論是向高端客戶提供私人銀行服務，還是向社區提供社區銀行服務，利率市場化后銀行競爭關鍵點都要對已有的客戶群進行精準劃分，并為目標客戶群提供貼身服務，使之成為目標客戶的主辦銀行和以個性化服務實現市場區隔。要達到這個目標，要求銀行具備快捷高效的綜合服務能力和內部實現成本效益的精細化管理。在快捷高效綜合服務方面，私人銀行強調比富裕階層的客戶更具備全球資產配置能力和更專業的財務規劃方案，社區銀行更強調標準化產品和服務的快速供給，特別是及時高效的信貸產品和市場細分，更為細致的多元化金融服務。內部精細化管理方面，核心點在于成本效益能落實到營運的每一個崗位和流程，既能夠以客戶貢獻價值進行快速的估算，也能夠圍繞產品及服務進行綜合定價。

社區零售銀行重點在于融入社區、提高客戶粘性和注重圍繞客戶生命周期開展服務。社區銀行實際上有一個前提，就是社區本身是一個比較穩定的社群場所。為了進入社區或防范潛在競爭者的進入，社區銀行必須徹底成為社區的一部分，社區銀行網點從員工到產品到服務都要實現社區化。要融入社區客觀上要根據對社區不同特點，特別是不同收入階層的社區特征，采取不同的市場定位和營銷策略，新進入網點圍繞社區特征做好社區拓客方案。同時，在產品研發時需要圍繞不同收入階層的客戶生命周期做好全方位的產品體系設計。社區銀行為提高客戶粘性，都比較重視在入口環節做好對客戶情感培育，通過大幅度的優惠措施，贏得客戶和提高顧客忠誠度，例如針對嬰兒出生的儲蓄賬戶服務，針對剛畢業學生客戶群的儲蓄和信貸計劃。