新商業模式的創新
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新商業模式的創新范文第1篇
我們的成本優勢在逐漸消失。以前企業成本靠社會化解決，但不可能永遠不顧環境、不顧資源地發展。人口紅利也在衰退，人口結構的變化會拖累未來經濟增長。成本優勢消失以后靠什么？中國需要從鼓勵模仿變為鼓勵創新。
【解讀I】放緩大勢所趨，但不會“硬著陸”
2012年7月，中國的出口增長只有1%左右。一些人認為，這可能是因為歐債危機的影響或者美國經濟沒有完全復蘇，非常有道理，但我認為更重要的原因是全球市場容量的問題，是大勢所趨。今天，中國已成為世界第二大經濟體，而且是全世界最大的出口國，即便美國、歐洲的經濟都不存在問題，這些經濟體年均也只能增長2%-3%，而我們希望保持20%的出口增長速度，這顯然不可持續。
出口增長有問題，我們能否讓投資、消費另外兩架馬車快一點？非常困難，因為這三架馬車是綁在一起的。出口放緩，以出口為生的制造業就必定受影響，這類企業的投資一定是放緩的，甚至是負投資（把門關了，設備變賣）。這些企業的生死榮衰還會影響到上游，再影響到上游的上游。出口放緩對投資需求必定是一個拖累，而不是一個促進。
那能否靠政府的投資行為？2009年，中國出臺了四萬億經濟刺激計劃，現在國家發改委又開始批復城市軌道交通項目。這些措施確實能起到一定的作用，但不是中國經濟自身的內在推動力，不能寄予太高的期望。就好比一個人，一點力氣都沒有了，別人可以拽著你的胳膊扶一段，但是不可能老扶著，老扶著他也會精疲力盡。
中國真正需要拉動起來的內需是消費。投資是形成產能的，產能一定要有市場，沒有市場形成的產能只會造成資源浪費。消費實際上是中國未來經濟發展動力的最終來源。但非常遺憾，對于投資，政府能夠調控的力度很大，但政府很難調控消費，我說的是民間消費，不是公款消費。
中國政府的一大優勢是集中資源辦大事，消費對整個國家是大事，但是每個人的消費就是小事，沒辦法集中國家的資源。要想民間消費起來，主要取決于老百姓，取決于你我有沒有錢花，想怎么花錢，愿不愿意花錢，敢不敢把錢花掉，而不取決于政府怎么說、怎么想，所以這一塊是政府最難的。十年前政府就呼吁老百姓消費，但中國的消費率2000年時是60%多，現在只有40%多，消費率一路下降。消費不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因為如此，中國經濟的放緩是大勢所趨。
這一段時間7%略多的經濟增長，讓很多企業感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未來，大家要習慣7%。因為7%也是一個很好的增長速度，大家也不用過分悲觀。現在感覺不適應，是因為以前是10%，這是轉型的痛苦。
中國經濟不會硬著陸，但是不要抱太高的預期，這是給企業家的一點建議。
經濟環境疲弱對企業有什么影響？
價值最大化是所有企業追求的最高目標，如果是靠內部資源滾動式發展，增長主要跟凈資產回報率成正比。而凈資產回報率跟銷售凈利率和資產周轉率有關。經濟好的時候東西賣得快，經濟疲軟意味著需求減弱，產品銷售速度也會放緩，會影響到企業的資產周轉率。經濟增長放緩對所有企業都會有影響，這一點是公平的。但是哪些企業能更好地渡過難關，則取決于企業發展的能力。
大家都在談商業模式創新，從金融角度來看就是創新價值創造的基本邏輯，也就是賺錢的方法。創新，無論是技術、產品差異化還是整個贏利模式，永遠圍繞著兩個因素在考慮：
銷售利潤率 創新是不是有利于提高銷售利潤率。銷售利潤率越高，凈資產回報率就越高，企業增長速度就越快，價值也越高。要有較高的銷售利潤率，基本靠兩點：第一，有沒有定價權。我們經常講差異化、講核心競爭能力，這是企業家經常講的戰略問題，從財務金融角度來看，獲得核心競爭力的目的就是為了獲得定價權。第二，有沒有成本優勢。傳統經濟一定規模以后是成本遞增的，網絡經濟不止成本低，同時隨著規模擴展成本遞減。提高銷售利潤率，要么有定價權，要么有成本優勢。
資產周轉速度 就是單位資產一年能夠實現多少銷售，每一元錢銷售都有一定的毛利率，資產周轉速度越快利潤越高，資產回報率越高。資產周轉速度和產品競爭力有關，也涉及市場拓展、庫存、應收賬款管理等。
新商業模式的創新范文第2篇
關鍵詞：商業模式創新 會計處理 經濟實質
一、背景
近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。
商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。
一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。
二、對新商業模式經濟活動實質的分析
商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。
對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。
WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？
WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？
WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？
WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？
WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？
HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？
通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。
三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用
（一）與會計政策變更的區別
為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。
（二）實證分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。
通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：
第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。
第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。
第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。
由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。
PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：
第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。
第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。
第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。
第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。
通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。
四、結束語
會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。
參考文獻：
[1]蘭伯特.關鍵管理問題：各種商業模式的睿智精要[M].北京，經濟管理出版社， 2004
新商業模式的創新范文第3篇
關鍵詞：商業模式；創新措施；經濟效益
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01
一、開展商業模式創新的意義
商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。這也是企業進行商業模式創新的目標。企業創新無非是要讓本企業在同行中有更大的競爭優勢，讓企業有更大的收益空間，通過模式創新糾正企業中不利于發展的因素，制定出正確的策略，使得本企業能取的一個較好的、長足穩定的發展。
二、項目背景
根據《山東省人民政府辦公廳關于推進山東省煤炭應急儲備基地建設的意見》（魯政辦發[2010]78號）和山東省煤炭工業局《關于呈報山東省魯西南煤炭應急儲備配送基地項目的請示》（魯煤經運[2012]47號）文件，為應對自然災害影響，保障山東省能源供應安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設完成“一中心、一網、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責任公司負責建設的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內，建設方案已形成。
三、主要創新點及措施
通過研究儲煤基地運營模式來尋找產業鏈一體化商業模式的運作。研究探索的主要方面包括：
1.構建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設計年運轉量2000萬噸，投資多、規模大，前景廣，研究如何通過合作運營等方式，合理利用社會各方優勢資源，加快項建設速度，提升項目運營質量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實現效益最大化。通過建立長期戰略合作伙伴關系，為今后共同抵御市場風險，精誠合作，互惠雙贏打下堅實的基礎。
2.打造企業內部核心價值鏈。企業內部價值鏈是指企業內部各職能部門、各流程環節，即企業內部各戰略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業的基本價值活動包括五項：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務。通過充分發揮各職能部門、各流程環節的作用，從而提高產品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務等內容，達到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。
3.服務客戶，實現價值增值。在當前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認識到“能否提供用戶滿意產品、能否滿足用戶定制化、個性化需求成為儲煤基地生存的關鍵”，項目后期生產經營模式將由傳統的“銷售產品”轉變為“銷售服務”上來、由原來的“以產品，找市場”改變為“以市場做產品”，因此在項目整體設計上，全力圍繞自動化配煤這一核心環節，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機相結合的方式，由計算機自動控制系統實現全過程自動化配煤。即計算機系統根據用戶需求信息，計算配比結構，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機，通過調整定量給料機給料能力實現不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質指標的要求。整個配煤工藝全面實現自動化、精確化、智能化以及產品節能環保化。
4.統籌規劃，初步構建“大物流”框架。借助儲煤基地優越地位位置和便利交通優勢，吸收社會資源，打破傳統的高成本、低效率單一運輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運輸車輛，成立運輸物流中心等方式，充分發揮鐵路、公路、水路各方面優勢，實現鐵路、公路、水路立體化運輸網絡，構建起“大物流”框架，為煤炭供應方、需求方、貿易商、鐵路、公路、港口搭建起一個共贏的物流平臺，構建全產業鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿易體系，為用戶提供高質量、低成本的產品。
5.探索構建電子商務平臺，創新營銷模式。通過構建電子商務平臺，煤炭供應鏈結構將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產企業與煤炭用戶信息對稱，不需要運銷公司等中介的參與，取消了中間環節，煤炭用戶企業根據自己的需求直接通過網絡發出購買請求，生產企業利用電子商務系統直接和用戶進行對話，通過電子商務流程完成在線定單的確認，在線認證和在線支付等程序，實現煤炭交易。煤炭生產企業可以合理定價，煤炭用戶企業的購買費用降低。煤炭運輸則由煤炭生產企業選定的第三方物流公司完成，煤炭運銷公司不再具備中間商角色。
四、預期經濟效益
儲煤基地煤炭周轉量2000萬噸，年，其中廠內周轉為1000萬噸/年，場外點對點周轉1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產品，場外點對點銷售差價獲得直接效益。
同時，在經營項目上可采取煤炭、其他大宗物資經營并舉的策略，在兼營煤炭基礎上，依托碼頭資源，開發其他散貨運輸市場，增加盈利支撐點。在經營方式上可采取貨位自用與出租相結合，在滿足儲配煤基礎上，通過貨位出租、收取租金等方式，增加企業利潤；可利用鐵路、公路、水運優勢，拓展物流服務業；可利用煤炭交易中心，提供相關信息咨詢服務，增加市場凝聚力。在經營思路上，可吸收現代金融企業先進理念，借助現代金融工具，借鑒其它企業運行模式，根據自身優劣條件，整合社會各方資源，尋找資源互補伙伴，實現互惠共贏，共同成長。
新商業模式的創新范文第4篇
關鍵詞：互聯網；創新；模式
中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 18-0000-02
1 對于目前的形勢
網絡有關的企業在其使用四個基本使范圍內，其中郵箱、隨時聯通尋找和電子交易，生成了大量的優酷、騰訊公司、阿里巴巴這些名聲顯赫的互聯網有關的公司企業。與此期間新浪新聞，新浪博客等一系列的新浪服務門戶網站、搜狐、網易這3個名聲在外的網站，我們不愿意看到的現象發生了，他們被后來者的阿里巴巴等擊敗了，新浪，搜狐等門戶網站不斷被超越的原因即使不是一個方面的，可是大部分的原因也在于這些傳統的門戶網站缺乏創新能力，他們對于之前的形式有些過分依賴。騰訊公司具有我國最廣大的使用群體，百度公司包攬了全國最多的訪問量，同時阿里巴巴擁有最大的企業網絡使用者。一直是它們幾個三足鼎立，今日的騰訊、百度和阿里巴巴也在領先一步，在一定意義上，這些企業做到成功重要的原因在于他們在他們沒有用創新來支撐自己的企業，執行方法過于死板。
2 我們對于商業模式的看待有很多的方面
但是一般的看法是，市場經濟一直發展著，并且在加快發展的腳步。他們做到很多其他公司沒有做到的事情，其中一點就是把要重點放在產品質量、科學方法、批量生產、提高管理質量、增加人員調動力度等一些方面，之后就是讓所有的事物存在而且夠實在。商業模式不但增加了我們公司的業績同時還讓利潤達到最大化的發揮，公司獲取成功地秘訣在于：（1）傾售方法。（2）運作機制。（3）資金優化。對資源優化利用是一道必殺技。首先銷售模式強調的是商品或售后的推銷方法，銷售模式被看作基石性質的東西，商業模式能夠運作的一路暢通離不開它。一個商業模式不論曾經得到多少的青睞，但缺少了合適的銷售模式也不會長久持續下去。眾多的營銷模式進行交融和二次創新便可以形成PPG的營銷模式，負責產品的質量方面，PPG把生產的東西直接發到消費者手里的方式：通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心來實現。這樣他們就可以以較低的成本獲得最高的效益，這是與傳統營銷相比的優點。與此期間，運營模式的定義就會變得很片面了，是僅僅針對于企業內部的東西的融合。運營模式是商業模式的根本所在。不論銷售模式具有怎樣的高的效益，但是如果缺少了與之相匹配的運營模式，這樣的銷售模式就會生產不出高檔的商品、服務方面也會相應萎縮。以攜程為模本的低擋酒店經營模式是值得我們學習借鑒的。最后我們要討論的是資本模式，它是企業能夠贏得效益獲得良好運作的手段，它支持著商業模式發展。沒有了合適的資本模式，銷售模式和運營模式就會有資金上的困難甚至致使整個商業模式失敗的可能。我們只有做到了上面的三種模式，并且將它們有機的組合在一起，才能使內外資源得到合理的處理，具備不可比擬的力量，這樣企業才能成功。相反，相融不合理，資源得不到最優的處理，那么破產隨時可能發生。
3 我們在創新中也要耐心關注，積極思考
（1）對網絡行業的發展概況特質加強了解，發揮自身優勢，形成不可替代的實力。（2）盡量滿足需求者的要求意見，尊重每個消費者的建議。（3）對有優勢便利的區域進行重點考究，讓它的規模不斷擴大，并且達到最大。（4）做好本身工作的整合，讓自身的特殊本質得到最大的發揮。（5）保證為其工作的執行團體的效率。之前年代的華納CEO邁克爾.鄧恩說，“在對企業進行管理過程中，與高級別的技術相比，我們更加看重商業模式。商業模式決定著企業的成敗。在內容發展與資金流向發展以后，要求中國的企業進一步走向民族之林，也就是要求對商業模式進行新一輪的創新”。中國企業能不能成功走在世界之中的重要點在于能公司能否制定正確的獨特發展方法。在網絡中的利潤獲得方法是：在更新更高的一個地點上進行營銷活動，調動大家的興趣，繼而在進展中持續探索。例如，電子閱讀網站還無法獲得利潤，沒有足夠的技術和資金方面的支持，據我們所知他們也在摸索使用更加有效地新型模式，這個階段，他們的主要任務就是得到最多的用戶群體，手段是通過主題方面的推售、熱點營銷等營銷方法。他們得不到一定的用戶流量，就得不到利潤盈利。所以要盡量擴大用戶的流量，我們才能獲取更多的效益。這時就出現了一個問題，把流量轉化成收益的方法是什么。
4 立于網絡的商業格式之上新型發展方向
仿照開頭，創新結尾的四點一平臺化和可信度高的網絡公司的大體發展形式騰訊迅猛強大的發展后盾是QQ，在之后進入的電子商業之，包含各個方面網站。web2.0使用中最多的利潤方式也有可能被騰訊帶頭的虛擬物品交易發展。阿里巴巴面臨的所有的中小企業有我國企業總數量的85%，就是在B2B業務之后，阿里巴巴進軍淘寶成為了上上之策，有機的鏈接每一個需要的方面。他們希望自己的工作做得更加到位，在線支付，隨時保持通信的業務被放在首要位置，二零零年它還建立了類似超市的平臺。希望通過他們的努力，讓自己的創新方法，業務產品走進千家萬戶，甚至是填補原來網絡機制的漏洞。在B2B方面的出色表現值得每一個電子通信公司的學習和借鑒。百度仿照的是美國Google，百度贏了最大的原因還是因為它在貼吧等言論發散地或者是其他方面的突破。所有人對于搜索引擎慢慢變得情有獨鐘，開始習慣它的存在，百度邁進C2C領域，還是在二零零七年的一次突破性嘗試。滿足了巨大的廣告鎖鏈。打造了新的搜索業務。當網易在面臨上述三各門戶戰爭，并處于弱勢地位的狀態下，它轉戰網游，把網游作為轉型的接入點，實踐說明了它的做法是正確的，目前的網易有了自己的一席之地在激烈的競爭中。雖然有些東西我們不得不承認自己的技術還不夠強，確實是值得我們驕傲自豪的。網絡受眾接受度，生產的底線似乎都沒有明確的要求，我們就會估計有些大的企業集團內部，互聯網公司將來發展的形式必定是根據他們的核心能力進行全方面的擴長發展。
突出其差異性，才能保證企業有序發展，起步時的資金或者制度上的困惑，這是一種必然，對于存活最為重要的點制定符合公司內部發展戰略的獨特的創新。對其他的公司進行一味的效仿，我們不會有美好的未來。下面簡單概述了新種情況。在二零零六年產生的試用網僅僅在兩個月之中，引來幾乎有數十萬網絡用戶的參與。試用網是給廣大網民的一個簡單的平面，他們會供給試用品，最重要的是不收取費用。要求網民首先注冊，這樣就會拿到生產者給的試用品，是不收取費用的產品。麻煩的是交一個使用產品以后的切身體會感受作為對產品的反饋。為生產者以后的生產提供依照的資料，所以web2.0平臺也包括了這個網，廠商是網站的資金支付者。“試用”和“體驗”被適用行業很為看重，因為其中包含了對于中國人內心活動的深遠的考察，有了這份細心，試用品或許會占據無可替代的地位。網盛旗下的生意寶也是我國B2B范圍中的一顆星，近年來它發展迅速，它的迅猛發展受到大家的關注，行業網站的聯合組織被他們積極借鑒。聯盟存在是他們的一大特色，是電子商務方面具有很好優勢的代表。發展到3代的B2B，為電子商務的發展提供了明確切實的前進方向。而且，一些新興的網站，他們是把互聯網的模式創新作為自身存在和發展的基礎，在很大程度上加快了互聯網應用的發展。商業世界的變化很快，所有的商業模式都不能一直保持固定不變，所以想要保證自身的先進就必須要保持一種不懈的堅持走創新道路的信心，不管什么模式都是要這么做。很多優秀的企業原本具有自身的強大競爭力，商業生產方式也很特別，但是地位重要的市場卻被他們忽視。另一方面，有些懂得創新的企業，則實行把成功的商業模式不斷進行翻新的制度，最終實現了企業的高效、穩健、迅猛發展。
參考文獻：
[1]陳軼，隋丹.電子商業商務模式的分類與比較[J].上海：上海管理科學，2004，3：87-88.
新商業模式的創新范文第5篇
盡管最近大受矚目，但Zara這套創新商業模式已悄悄運作超過30年，Zara的母公司Inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式沒有立即被復制？為何它能維持且繼續成長？答案就藏在Zara的獨特創新形態：商業模式創新。
我們一直是Zara商業模式的忠實擁護者，我們寫過相關文章，也在課堂上教授這套商業模式好幾年。設計這套模式的目標，是要能快速反應流行趨勢，使Zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 Zara模式的關注，主要把焦點放在這個模式如何發揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續成功。
Zara成立于1975年，母公司Inditex集團則在2001年公開上市。 在Zara剛成立的前五年，創辦人阿曼西奧·奧爾特（Amancio Ortega）便發現，迅速反應和行動速度才是主宰服飾零售業的關鍵，并非成本，因此Zara在昂貴的地點生產，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應潮流趨勢。而這樣的商業模式讓Zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現在已經30年。
當然，Zara模式近年也吸引了相當多的模仿者與跟隨者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解Zara模式，進而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及Zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關心。直到近五年，Zara才被大眾媒體認定為創新者，但即使到今天，仍只有少數人真正欣賞Zara模式。
相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠（Pfizer）的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內就面臨兩大強敵，犀利士（Cialis）和樂威壯（Levitra）。盡管威而剛仍擁有先進入者優勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產業可能還是擁有最多專利保護的產業。
看看另一個創新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iPhone，徹底改變了智能型手機市場，但不出幾個月，iPhone的創新觸控屏幕操作接口卻意外地出現在外型相似的三星手機（這也是后來蘋果與三星間一連串商業爭端的核心）。如今iPhone已經推出五年了，當年革命性的新界面以及隨后的應用平臺，現在都已經成為許多競爭對手智能型手機的基本功能。
我們現在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和Zara的際遇。當輝瑞藥廠的技術創新以及蘋果公司的產品創新都在五年內被競爭者仿效，為何Zara能夠持續從它的商業模式創新中獲利？是因為Zara更能防衛它的創新嗎？
我們相信答案在于這些創新的本質，特別是Zara的創新是在商業模式，而非蘋果iPhone和輝瑞、威而剛的產品或技術創新。商業模式創新都有一些獨特的特質，讓創新帶來的好處更持久。
首先，創新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產品上市需要大張旗鼓，商業模式創新往往很難從外面看到。
其次，抄襲競爭者的商業模式創新，難度遠高于模仿其產品設計。商業模式創新往往深植于企業的基因內，反映了企業的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調整自己的商業模式，變得更加困難。
