前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇內(nèi)部管理范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

內(nèi)部管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：丹尼斯 大賣(mài)場(chǎng) 溝通管理 內(nèi)部培訓(xùn)

一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)成熟，離不開(kāi)組織的內(nèi)部溝通。只有建立了規(guī)范的溝通制度，才能發(fā)揮溝通的作用，使企業(yè)良好發(fā)展。

丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)本著“天天都省錢(qián)，服務(wù)更滿意，全家人的丹尼斯”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷擴(kuò)大連鎖規(guī)模，以鄭州為中心，輻射河南省區(qū)，如：新鄉(xiāng)、洛陽(yáng)、安陽(yáng)等。安陽(yáng)丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)文峰店是丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)下的一個(gè)分店。但是，經(jīng)過(guò)對(duì)安陽(yáng)丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)文峰店的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其在內(nèi)部溝通機(jī)制上出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，在一定程度上阻礙了丹尼斯的進(jìn)一步發(fā)展，其內(nèi)部溝通機(jī)制亟需完善和解決。

一、丹尼斯賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀及面臨的問(wèn)題

為了解丹尼斯賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀，筆者就安陽(yáng)丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)文峰店進(jìn)行了一次內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀的調(diào)查。通過(guò)對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和訪談?dòng)涗浀姆治觯P者對(duì)丹尼斯賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀有了較全面的了解。

（一）賣(mài)場(chǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，基層員工缺少平行溝通

基層員工占賣(mài)場(chǎng)總員工數(shù)目的三分之一，因此他們之間人際關(guān)系的協(xié)調(diào)性，直接影響著企業(yè)隱形文化的發(fā)展。在丹尼斯賣(mài)場(chǎng)員工手冊(cè)中有一條規(guī)定如下：營(yíng)業(yè)期間，賣(mài)場(chǎng)工作的員工不準(zhǔn)無(wú)故談天說(shuō)話。此條規(guī)定雖然強(qiáng)調(diào)了員工紀(jì)錄，但是在一定程度上限制了基層員工之間的溝通。

（二）意見(jiàn)箱形同虛設(shè)，員工利益受到損害時(shí)無(wú)法有效申訴

丹尼斯賣(mài)場(chǎng)雖然設(shè)立了意見(jiàn)箱，但是并沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。當(dāng)員工利益受損時(shí)，并不知道意見(jiàn)箱存在的意義，無(wú)法找到有效的溝通渠道去維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。另外，企業(yè)對(duì)意見(jiàn)箱的解說(shuō)和宣傳力度較小，這種不重視的態(tài)度，也導(dǎo)致了意見(jiàn)箱的失效。

（三）上級(jí)主管無(wú)法了解基層員工動(dòng)向，溝通過(guò)程中缺少反饋環(huán)節(jié)

一個(gè)完整的溝通過(guò)程既要有傳遞，又要有反饋，它是一個(gè)雙向的互動(dòng)。因此，溝通中的反饋環(huán)節(jié)是必不可少的。通過(guò)分析面談?dòng)涗洶l(fā)現(xiàn)，丹尼斯賣(mài)場(chǎng)中員工對(duì)企業(yè)中溝通的滿意程度，管理層并沒(méi)有進(jìn)行過(guò)專門(mén)的調(diào)查，根本無(wú)法從整體的角度來(lái)衡量員工對(duì)組織內(nèi)部溝通的滿意度。

二、丹尼斯賣(mài)場(chǎng)內(nèi)部溝通管理的建議

（一）強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，將溝通管理融入員工入職培訓(xùn)中

要想增強(qiáng)企業(yè)溝通的有效性，強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)是不可或缺的。在新員工的入職培訓(xùn)中，可加入溝通管理方面的知識(shí)，如語(yǔ)言溝通的技巧、沖突管理等。對(duì)于具有管理性質(zhì)的員工，在入職培訓(xùn)中可深入學(xué)習(xí)溝通管理方面的知識(shí)。對(duì)于基層員工，則可以學(xué)習(xí)淺層次的溝通知識(shí)。

（二）設(shè)置意見(jiàn)箱，鼓勵(lì)通過(guò)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)來(lái)維護(hù)員工權(quán)益

企業(yè)設(shè)置意見(jiàn)箱，并不是為了表面上的員工之間的公平正義，而應(yīng)該真正去維護(hù)員工的利益，并鼓勵(lì)員工通過(guò)內(nèi)部溝通來(lái)維護(hù)自己的權(quán)利。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注意以下問(wèn)題：大力宣傳意見(jiàn)箱的作用，增強(qiáng)員工對(duì)意見(jiàn)箱的信任度；定期檢查意見(jiàn)箱的信件和投訴信息，并及時(shí)解決問(wèn)題。

（三）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，提高員工企業(yè)歸屬感

在丹尼斯賣(mài)場(chǎng)員工手冊(cè)中，大部分的條例中制定了違反行為的懲罰措施。但是，過(guò)度的懲罰使人產(chǎn)生憤恨，帶來(lái)不利影響。因此，建立必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施是十分必要的。可進(jìn)行如下的正式獎(jiǎng)勵(lì)措施：獎(jiǎng)金：可用金錢(qián)來(lái)鼓勵(lì)受獎(jiǎng)?wù)撸?jiǎng)金數(shù)目可按月薪的百分比發(fā)放，也可另定數(shù)目；獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)?wù)拢哼@種方式可以使受獎(jiǎng)?wù)唛L(zhǎng)期顯示榮耀；表?yè)P(yáng)：利用開(kāi)會(huì)等公眾場(chǎng)合給予表?yè)P(yáng)、贊美，或者在宣傳告示欄公開(kāi)事跡。

（四）開(kāi)展員工感興趣的文育活動(dòng)，促進(jìn)員工之間的溝通協(xié)調(diào)

開(kāi)展豐富多彩的員工文化、體育活動(dòng)，讓各級(jí)員工參與進(jìn)去，加強(qiáng)上下級(jí)和同級(jí)員工之間的相互交流與合作。根據(jù)丹尼斯大賣(mài)場(chǎng)的特點(diǎn)，可以進(jìn)行如下文體活動(dòng)：各部門(mén)根據(jù)自己的特點(diǎn)，負(fù)責(zé)組織開(kāi)展本部門(mén)員工的文體活動(dòng)，從而加強(qiáng)本部門(mén)員工之間的溝通合作；企業(yè)可以組織各部門(mén)員工集體參與活動(dòng)，這樣既可以加強(qiáng)不同部門(mén)員工的交流，也可以增進(jìn)下級(jí)員工與上級(jí)主管的合作關(guān)系。如興趣俱樂(lè)部，組織員工爬山、旅游等。

三、結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)最大化離不開(kāi)組織的溝通環(huán)節(jié)。有效的溝通體制的建立不僅僅體現(xiàn)在書(shū)面的材料和口號(hào)的宣傳，它無(wú)時(shí)無(wú)刻不出現(xiàn)在組織中所有方面。建立良好的溝通制度，有利于企業(yè)及時(shí)了解員工的意見(jiàn)傾向和工作結(jié)果，把握他們的勞動(dòng)積極性和需求，洞察各部門(mén)之間的關(guān)系和管理效率。溝通還可以使員工充分的參與到組織的管理中，有助于發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，提高工作質(zhì)量和員工的工作滿意度，從而提高員工的企業(yè)歸屬感。

參考文獻(xiàn)：

[1]聶新梅，孫健.人力資源主管高效工作手冊(cè)[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2008

[2]舒曉楠.商務(wù)與管理溝通[M].清華大學(xué)出版社，2010

內(nèi)部管理范文第2篇

人是一種精神生命，人的精神是永遠(yuǎn)不滅的，只不過(guò)在“物質(zhì)富裕”壓倒一切的時(shí)代，精神處于蟄伏狀態(tài)，或者個(gè)別自覺(jué)狀態(tài)。

溫飽之后，物質(zhì)的魅力總會(huì)下降，精神必然與“尊榮”產(chǎn)生更緊密的關(guān)聯(lián)。以精神追求“尊榮”這種精神滿足似乎更加順理成章。可以預(yù)測(cè)，精神在人生的動(dòng)力機(jī)制中將會(huì)起著越來(lái)越重要的作用。

以精神追求精神的生活，這是人類(lèi)的至高生活，它使人類(lèi)超拔于一般動(dòng)物之上，超然于生命的渺小之外，給人的生存以神圣的光彩。西方的哲學(xué)圣人斯賓諾莎，為了自己的思想獨(dú)立拒絕大學(xué)教授職位，也謝絕了崇拜者的財(cái)產(chǎn)相贈(zèng)，靠磨鏡片為生，但每月只花幾天磨鏡片，一旦掙的錢(qián)能維持最低的生活水準(zhǔn)，就全身心投入自己的精神創(chuàng)造。另一位哲學(xué)圣人蘇格拉底，衣衫襤褸，光著腳丫，逛了一圈市場(chǎng)，說(shuō)世界上竟然有這么多我不需要的東西。他沒(méi)有利用祖?zhèn)鞯牡窨淌炙囍赂唬前阎饕木蜁r(shí)間用于追尋永恒的善。他有多次機(jī)會(huì)避開(kāi)死刑，但因不愿放棄自己的原則和信念而坦然喝下毒酒。

總之，人可以是一個(gè)精神生命體，精神可以成為追尋的目標(biāo)和動(dòng)力，這使文化自覺(jué)成為可能，使管理?yè)碛辛藢氋F的精神資源。

文化自覺(jué)也是必要的。在現(xiàn)代的組織機(jī)構(gòu)中，組織文化非常發(fā)達(dá)，各種規(guī)章制度組成一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，密如蛛網(wǎng)，人就如這蛛網(wǎng)中被困的昆蟲(chóng)。韋伯認(rèn)為，這種科層制文化的特征是：權(quán)限明確界定;嚴(yán)格照章辦事;事本主義的人際關(guān)系;服從抽象權(quán)威。這雖然能夠保證行動(dòng)的精確性、可靠性、有效性，也使人成為秩序人，陷入“鐵囚籠”中。科層制越發(fā)達(dá)，個(gè)性越貶損，人的情感與意志等個(gè)性因素越受壓抑。另一位社會(huì)學(xué)家默頓也指出了其缺點(diǎn)：刻板僵化;墨守成規(guī);訓(xùn)練性無(wú)能;工具價(jià)值變成最終價(jià)值;不利于相互溝通與協(xié)作。如果被管理者是流水線上的工人，這些弊端造成的危害并不明顯;如果被管理者從事的是創(chuàng)造性、靈活性、不方便用硬指標(biāo)衡量的工作，這些弊端造成的危害可能就是致命的。學(xué)校的老師從事的教育工作就是具有創(chuàng)造性、靈活性，不方便用硬指標(biāo)衡量的。細(xì)密的規(guī)章制度和外在的監(jiān)督檢查勢(shì)必把教師變成被動(dòng)、僵化、齊一的機(jī)械人，使教育行為變成機(jī)械動(dòng)作，失去生命。至今仍常被人提起的“錢(qián)學(xué)森之問(wèn)”，即為什么我們培養(yǎng)不出杰出人才或大師級(jí)人才？其實(shí)，還有一個(gè)“錢(qián)學(xué)森之答”，只不過(guò)罕有人提起，錢(qián)學(xué)森給出的解答是：教育最終的機(jī)理在于思維過(guò)程的訓(xùn)練。我們的教育圍繞知識(shí)灌輸，思維訓(xùn)練嚴(yán)重不足，這是培養(yǎng)不出杰出人才的原因，解決辦法就是把思維訓(xùn)練作為教育（道德培養(yǎng)除外）的核心。“錢(qián)學(xué)森之答”后面還有一個(gè)“錢(qián)學(xué)森之困”。錢(qián)學(xué)森在《關(guān)于教育科學(xué)的基礎(chǔ)理論》一文中提到：“我也曾到一所重點(diǎn)高等院校去聽(tīng)課，聽(tīng)了兩節(jié)內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的教學(xué)課，我聽(tīng)了之后，感到教師講授太繁瑣，連習(xí)題也在課堂上講，有的學(xué)生連筆記都不記！課后我找兩位教師說(shuō)，我說(shuō)兩節(jié)課改成一節(jié)課就行了，留下習(xí)題讓學(xué)生自己思考去做，教學(xué)效果會(huì)好些，而上課時(shí)間減少了。我說(shuō)，這不是很好嗎？?jī)晌唤處熣f(shuō)，他們同意我的意見(jiàn)，但不能照我們認(rèn)為正確的方法去辦，因?yàn)槟菢愚k，有些學(xué)生不習(xí)慣，是灌慣了改不過(guò)來(lái)了，就會(huì)向教師提批評(píng)意見(jiàn)，‘條子’多了，就會(huì)影響教師評(píng)職稱，提級(jí)別！這是落后阻礙了前進(jìn)，不準(zhǔn)前進(jìn)！”（《高教戰(zhàn)線》，1985年第一期）

要還教育以生命力，規(guī)章制度需疏一點(diǎn)，監(jiān)督檢查需緩一點(diǎn)，統(tǒng)一要求需少一點(diǎn)。會(huì)不會(huì)一放就亂？極有可能，畢竟“一抓就死，一放就亂”是常見(jiàn)現(xiàn)象，要放而不亂，只能靠文化自覺(jué)，即有點(diǎn)精神追求，以精神獲得精神滿足的教師可以不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，他們是積極主動(dòng)的，工作是卓有成效的，他們也是快樂(lè)幸福的。筆者認(rèn)識(shí)兩位普通老師，山東的李向華和安徽的田金輝。李老師遇到一個(gè)小女生，她的衣服很臟，鞋子有大洞，書(shū)包看不出原色，襪子是兩個(gè)襪筒，上課時(shí)小手不停地抓腳面，腳丫子血淋淋的，沒(méi)有學(xué)生愿意與她接觸，她還在與同學(xué)打架時(shí)，抓破過(guò)同學(xué)的手和臉。李老師給她洗了腳丫，抹了藥，去商店給她買(mǎi)了一件小孩子們很喜歡的衣服、一個(gè)新書(shū)包、一雙新鞋子和10雙襪子。此后，一個(gè)小天使出現(xiàn)了，孩子幸福，李老師也幸福。在田老師生日那天，有個(gè)七年前的學(xué)生，從江蘇特地趕回來(lái)。為了在田老師生日那天繡好十字繡，這位學(xué)生每天白天上班，晚上熬夜做十字繡，一連繡了半個(gè)月。為什么田老師這樣受學(xué)生愛(ài)戴？因?yàn)樘锢蠋煱殃P(guān)愛(ài)學(xué)生當(dāng)成自己的生命意義。愛(ài)學(xué)生、愛(ài)教育是一種精神，這種精神帶來(lái)的精神幸福是一般的物質(zhì)幸福不可比的。

內(nèi)部管理范文第3篇

［關(guān)鍵詞］法國(guó)；內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)；問(wèn)題研究

［中圖分類(lèi)號(hào)］G649.1［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury



LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

從大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)是組織中有權(quán)力的人或集團(tuán)為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)的選擇是特殊利益集團(tuán)權(quán)力之爭(zhēng)的結(jié)果，每個(gè)利益團(tuán)體都希望組織結(jié)構(gòu)的安排有利于滿足其需要。在大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面，大學(xué)內(nèi)部如何進(jìn)行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關(guān)重要的。對(duì)于法國(guó)來(lái)說(shuō)，歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，無(wú)論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發(fā)生了翻天覆地的變化。而20世紀(jì)60年代以后大學(xué)內(nèi)部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內(nèi)部管理體制改革的一部分，組織結(jié)構(gòu)上的變革決定著大學(xué)內(nèi)部決策上的合理性與有效性。

一、臨危受命——20世紀(jì)后半葉法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的形成

二戰(zhàn)后，法國(guó)在戴高樂(lè)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)之下，似乎在“經(jīng)營(yíng)”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發(fā)的力量總是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大學(xué)而始的“五月風(fēng)暴”幾乎使法國(guó)陷于癱瘓。這是一場(chǎng)由學(xué)生波及工人、市民的大規(guī)模學(xué)生運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)所指正是法國(guó)僵化的教育管理體制。學(xué)生們呼喚自由，渴望民主，追求現(xiàn)代化。于是，在危機(jī)的催化之下，還來(lái)不及考慮新的改革是否符合教育規(guī)律，1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰(zhàn)后法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的雛形，把其分成了兩級(jí)：大學(xué)理事會(huì)和教學(xué)與研究單位理事會(huì)。大學(xué)理事會(huì)是全校最高決策機(jī)構(gòu)，該理事會(huì)由選舉產(chǎn)生的校長(zhǎng)和副校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，校長(zhǎng)任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會(huì)成員不得超過(guò)70人，各類(lèi)人員均有一定比例；教學(xué)與研究單位理事會(huì)由該理事會(huì)選舉產(chǎn)生的主任領(lǐng)導(dǎo)；大學(xué)理事會(huì)和教學(xué)與研究單位理事會(huì)由大學(xué)生、行政人員、技術(shù)人員及服務(wù)人員、教師和研究人員選舉產(chǎn)生［1］。

1979年爆發(fā)了席卷西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，法國(guó)高等教育也受到了沖擊。同時(shí)，由于1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》的出臺(tái)過(guò)于匆忙，法律在執(zhí)行的過(guò)程中暴露出與教育規(guī)律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來(lái)越高漲。因此，法國(guó)教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國(guó)大學(xué)統(tǒng)一的管理結(jié)構(gòu)。至此，法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)基本成形。法案規(guī)定：法國(guó)的大學(xué)是由被稱為“教學(xué)與研究單位”的學(xué)院組織而成的，這些“教學(xué)與研究單位”在規(guī)模和結(jié)構(gòu)上各不相同，這是因?yàn)樗鼈兛梢杂梢粋€(gè)學(xué)院的一個(gè)部分組成（例如現(xiàn)代歷史的教學(xué)與研究單位），也可以由一個(gè)學(xué)院組成（歷史學(xué)）或者由一系列的學(xué)院組成（社會(huì)科學(xué)的教學(xué)與研究單位）［2］(P138)。大學(xué)受大學(xué)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，大學(xué)校長(zhǎng)是大學(xué)的學(xué)術(shù)人員，每五年一次從大學(xué)中選舉產(chǎn)生。大學(xué)校長(zhǎng)與一小群的親密合作者共同工作（被稱為執(zhí)行委員會(huì)），但是這一群體的組成人員可以根據(jù)各校情況而有所不同，因?yàn)樗且罁?jù)各大學(xué)的章程而定義的。大學(xué)校長(zhǎng)可以提名自己中意的副校長(zhǎng)的人選。這些人選一般是從大學(xué)學(xué)術(shù)人員中挑選出來(lái)的（一般總會(huì)有一個(gè)主管行政的副校長(zhǎng)和一個(gè)主管學(xué)生的副校長(zhǎng)），而且，這些副校長(zhǎng)都是由大學(xué)校長(zhǎng)任命并肩負(fù)著特殊的使命（例如負(fù)責(zé)國(guó)際政策的副校長(zhǎng)，負(fù)責(zé)研究政策的副校長(zhǎng)等）；“教學(xué)與研究單位”受其主任領(lǐng)導(dǎo)，他們是學(xué)科中的學(xué)術(shù)成員，由學(xué)科委員會(huì)選舉產(chǎn)生，任期為五年，可以連任一屆。“教學(xué)與研究單位”一般被劃分為一些由系的領(lǐng)導(dǎo)管理的系組織，系領(lǐng)導(dǎo)也是從學(xué)術(shù)人員中選擇出來(lái)的。

總結(jié)法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)形成的過(guò)程，可以看出管理結(jié)構(gòu)的每次改革都是在危機(jī)的沖擊之下完成的，從危機(jī)中得到的探索與啟示也使法國(guó)形成了一套完整的大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)體系。首先，存在著行政結(jié)構(gòu)，受主管行政人員或注冊(cè)主任（registrar）的領(lǐng)導(dǎo)，這是一種由教育部任命的公務(wù)員。注冊(cè)主任主管大學(xué)的所有核心行政單位（人事、財(cái)政、招生部門(mén)等）。每一個(gè)“教學(xué)與研究單位”也有一個(gè)行政人員，領(lǐng)導(dǎo)“教學(xué)與研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機(jī)構(gòu)。在大學(xué)層次，有三個(gè)審議機(jī)構(gòu)。其中的兩個(gè)機(jī)構(gòu)（科學(xué)委員會(huì)和大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)）提交議案，由第三個(gè)機(jī)構(gòu)(大學(xué)教務(wù)委員會(huì))決策。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)有成員20～40人，其中75%～80%是學(xué)術(shù)人員代表和學(xué)生代表（這兩類(lèi)成員在委員會(huì)中擁有相同的席位），同時(shí)10%～15%是行政人員代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)主要解決與學(xué)生生活相關(guān)的各方面的問(wèn)題以及課程管理的問(wèn)題。科學(xué)委員會(huì)也有20～40名成員，其中60%～80%是學(xué)校成員的代表（其中至少有一半是學(xué)術(shù)人員的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。這一機(jī)構(gòu)制定研究政策，并且負(fù)責(zé)教育部的研究基金在各個(gè)研究團(tuán)體之間的分配。大學(xué)教務(wù)委員會(huì)擁有30～60名成員，其中40%～45%是學(xué)術(shù)人員，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是學(xué)生代表，10%～15%是行政人員代表［2］(P147)。大學(xué)教務(wù)委員會(huì)對(duì)其它兩個(gè)機(jī)構(gòu)的議案以及每年的基本建設(shè)費(fèi)的預(yù)算分配做出決定。同時(shí)，它也負(fù)責(zé)把每年來(lái)自“教學(xué)與研究單位”的請(qǐng)求歸類(lèi)，設(shè)置新的學(xué)術(shù)及行政職位。每一個(gè)機(jī)構(gòu)都有一個(gè)副主席。法律規(guī)定，機(jī)構(gòu)中的各個(gè)學(xué)科必須公正地在三個(gè)委員會(huì)中擁有代表成員。每個(gè)“教學(xué)與研究單位”也擁有一個(gè)審議機(jī)構(gòu)，稱為學(xué)部委員會(huì)，這一機(jī)構(gòu)擁有不少于40人的成員，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學(xué)術(shù)人員、學(xué)生和行政人員。從以上的分析可以看出，到了20世紀(jì)80年代，法國(guó)大學(xué)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了一定的特點(diǎn)：決策部門(mén)比較專門(mén)化。比如，科研方面的事宜由學(xué)校科學(xué)委員會(huì)處理，后者雖不屬于行政機(jī)構(gòu)之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問(wèn)題屬專業(yè)委員會(huì)的職權(quán)范圍，作為決策機(jī)構(gòu)的大學(xué)委員會(huì)只是認(rèn)可一下而已。大綱、考試等教學(xué)問(wèn)題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級(jí)的教學(xué)委員會(huì)在大多數(shù)情況下只是一個(gè)空架子。有趣的是，為了保持自己的“自”，各專門(mén)委員會(huì)盡量通過(guò)協(xié)商使方案得以通過(guò)，哪怕是以微弱優(yōu)勢(shì)勝出，以免別人插手。但是當(dāng)遇到棘手問(wèn)題時(shí)，學(xué)校的有關(guān)機(jī)構(gòu)有可能把矛盾上交給教育部、國(guó)家科研中心等主管部門(mén)，從而使本來(lái)因?qū)ｉT(mén)化而受到局限的決策機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)一步縮小。

二、管中窺豹巴黎大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的顯露

從1969年起，巴黎大學(xué)所屬各學(xué)院開(kāi)始改組，準(zhǔn)備成立巴黎地區(qū)的新大學(xué)，經(jīng)過(guò)兩年多的調(diào)整，在1970年宣布成立13所巴黎大學(xué)。1971年1月1日13所大學(xué)同時(shí)宣告成立。新生的13所巴黎大學(xué)各自獨(dú)立，無(wú)任何隸屬關(guān)系。原巴黎大學(xué)附屬院校停止使用“巴黎大學(xué)”稱號(hào)。這意味著巴黎大學(xué)完成了自中世紀(jì)以來(lái)整個(gè)體制上的變革。此后，巴黎大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)可以描述為：大學(xué)校長(zhǎng)與教務(wù)委員會(huì)之間的聯(lián)盟。例如，巴黎第十一大學(xué)章程第32和33條規(guī)定，設(shè)教務(wù)委員會(huì)，8名成員中半數(shù)由校長(zhǎng)指定，半數(shù)由理事會(huì)指定；所有成員不能兼任其它行政職務(wù)，6年一任，每次更換半數(shù)成員；負(fù)責(zé)監(jiān)督和發(fā)揚(yáng)學(xué)校內(nèi)的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會(huì)的委托或主動(dòng)向其提出建議［3］。

巴黎大學(xué)的校長(zhǎng)與教務(wù)委員會(huì)一起參與大學(xué)的管理，教務(wù)委員會(huì)成員根據(jù)環(huán)境的變化而有所不同，而且大學(xué)校長(zhǎng)依靠事務(wù)的類(lèi)型來(lái)邀請(qǐng)他中意的人選（例如加入貿(mào)易聯(lián)盟時(shí)選擇行政人員，當(dāng)討論職位的預(yù)算與分配時(shí)選擇“教學(xué)與研究單位”主任等）。大學(xué)校長(zhǎng)和“教學(xué)與研究單位”主任之間的關(guān)系相對(duì)松散且非正式，他們偶爾會(huì)在一些非正式的會(huì)議中碰面。在巴黎大學(xué)中，校長(zhǎng)的主管團(tuán)隊(duì)中包含三個(gè)副校長(zhǎng)，每一個(gè)副校長(zhǎng)都負(fù)責(zé)三分之一的代表機(jī)構(gòu)，但是他們并沒(méi)有組成一個(gè)專門(mén)的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。同樣的，大學(xué)校長(zhǎng)與大學(xué)的主要行政長(zhǎng)官、注冊(cè)主任之間的關(guān)系也是松散的，因?yàn)樗麄兒苌龠M(jìn)行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機(jī)存在。總的來(lái)說(shuō)，大學(xué)的中心管理層很難實(shí)現(xiàn)在管理和行政事務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這些仍舊存在于學(xué)科中的權(quán)威專家手中。

從巴黎大學(xué)的管理結(jié)構(gòu)中我們可以看到，教務(wù)委員會(huì)已經(jīng)極大地參與了大學(xué)決策的制定過(guò)程。在巴黎大學(xué)中，大學(xué)校長(zhǎng)極為小心地邀請(qǐng)教務(wù)委員會(huì)的代表去參加預(yù)算或職位分配的預(yù)備討論會(huì)。大學(xué)校長(zhǎng)們十分賞識(shí)這種民主的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因?yàn)檫@種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)加強(qiáng)了其決策的合法性。另外，大學(xué)校長(zhǎng)可以通過(guò)向代表機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢，與利益相關(guān)者共同協(xié)商，從而建立一種往后不會(huì)受到教務(wù)委員會(huì)質(zhì)疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價(jià)，因?yàn)橛眠@種方式準(zhǔn)備一項(xiàng)決策需要長(zhǎng)時(shí)間的討論，消耗了精力，整個(gè)的決策制定過(guò)程也慢了下來(lái)。另外，從這一過(guò)程中產(chǎn)生的建立在廣泛的咨詢基礎(chǔ)上的折中總是有益于保持當(dāng)前權(quán)力的平衡或再生一種權(quán)力機(jī)構(gòu)，而不是導(dǎo)致根本性的變化，因?yàn)樗鼈兪窃谠S多的利益沖突之間尋求折中的結(jié)果。

正是由于這樣的原因，許多大學(xué)校長(zhǎng)更愿意在教務(wù)委員會(huì)討論之前做出決策，從而把教務(wù)委員會(huì)的角色限制為一個(gè)形式上有效的決策機(jī)構(gòu)。然而，這并不是說(shuō)教務(wù)委員會(huì)毫無(wú)用處，大學(xué)校長(zhǎng)對(duì)教務(wù)委員會(huì)所發(fā)揮的作用其實(shí)十分重視。盡管教務(wù)委員會(huì)很少使用它的否決權(quán)去反對(duì)大學(xué)校長(zhǎng)的決議，但是教務(wù)委員會(huì)的成員能夠引起一系列的麻煩，因?yàn)榧偃缢麄儧](méi)有能夠出席會(huì)議，那么由于不足法定人數(shù)，決議就必須推遲；如果一些教務(wù)委員會(huì)的成員表達(dá)他們的不滿，主管團(tuán)隊(duì)就會(huì)更加仔細(xì)地闡明和準(zhǔn)備他們的決策。

總之，在重新組建的巴黎大學(xué)中，多學(xué)科原則的確立和教學(xué)與研究單位的設(shè)置，打破了原來(lái)各學(xué)院之間的封閉狀態(tài)，但學(xué)科之間的對(duì)立仍然存在。比如，巴黎第一大學(xué)設(shè)13個(gè)“教學(xué)與研究單位”和4個(gè)研究所。但這些機(jī)構(gòu)都分別與法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人文科學(xué)三個(gè)學(xué)科相關(guān)。這三個(gè)學(xué)科是巴黎第一大學(xué)的強(qiáng)勢(shì)學(xué)科，不僅大學(xué)委員會(huì)中三個(gè)學(xué)科的代表平分秋色，而且大學(xué)校長(zhǎng)也由三個(gè)學(xué)科的代表輪流擔(dān)任［4］。另外，由于存在著權(quán)力上的消長(zhǎng)關(guān)系，大學(xué)校長(zhǎng)與教務(wù)委員會(huì)之間密切的關(guān)系已經(jīng)被割裂開(kāi)來(lái)，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現(xiàn)一定的困難，并且難以組成一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。

三、矛盾依舊——20世紀(jì)后半葉法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題

從法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的基本情況來(lái)看，1968年改革之后，法國(guó)大學(xué)內(nèi)部最大的兩個(gè)團(tuán)體就是以大學(xué)校長(zhǎng)為代表的團(tuán)體和以教學(xué)與研究單位主任為代表的團(tuán)體。這兩個(gè)團(tuán)體在職業(yè)角色、所關(guān)心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在巴黎大學(xué)，大學(xué)校長(zhǎng)和“教學(xué)與研究單位”主任之間的聯(lián)系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協(xié)。在學(xué)校內(nèi)部，“教學(xué)與研究單位”主任不能參與到?jīng)Q策執(zhí)行中；而且，在產(chǎn)生決策之前大學(xué)校長(zhǎng)也很少向他們進(jìn)行咨詢，一般只是告訴他們決策已被代表機(jī)構(gòu)確定并由執(zhí)行機(jī)構(gòu)實(shí)施。

具體來(lái)說(shuō)，在職業(yè)角色上，正如1968年《高等教育方向指導(dǎo)法》中所陳述的那樣，大學(xué)校長(zhǎng)在高等教育體系中占據(jù)核心的地位。大學(xué)校長(zhǎng)的活動(dòng)領(lǐng)域是極為寬廣和復(fù)雜的，他的責(zé)任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學(xué)內(nèi)部，由于學(xué)生運(yùn)動(dòng)而形成的緊張局勢(shì)極大地影響到了大學(xué)校長(zhǎng)的角色。大學(xué)校長(zhǎng)不得不把權(quán)力逐漸向“教學(xué)與研究單位”的主任下放。因此，在大學(xué)校長(zhǎng)看來(lái)，“教學(xué)與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門(mén)對(duì)大學(xué)的控制如今由“教學(xué)與研究單位”重新掌舵。面對(duì)這樣的壓力，我們可以想象一下，大學(xué)校長(zhǎng)是否處于一種抵抗的姿態(tài)，并盡力維護(hù)自身在大學(xué)中的權(quán)威。因此，賈斯奎斯•貝恩維爾（Jasques•Bainville）對(duì)大學(xué)校長(zhǎng)的角色發(fā)出了感慨：“他太強(qiáng)硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強(qiáng)硬。”［5］

有意思的是，自1984年成立大學(xué)委員會(huì)以來(lái)，大學(xué)一級(jí)的權(quán)力又在逐步增強(qiáng)，相反，各“教學(xué)與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因?yàn)椋M管法國(guó)大學(xué)下的各“教學(xué)與研究單位”有一定的獨(dú)立性，但是，他們的許多決策必須報(bào)請(qǐng)大學(xué)委員會(huì)批準(zhǔn)，大學(xué)委員會(huì)還在各“教學(xué)與研究單位”中進(jìn)行經(jīng)費(fèi)和人員的分配平衡，負(fù)責(zé)大學(xué)總體決策。而大學(xué)校長(zhǎng)是大學(xué)委員會(huì)成員，法律也沒(méi)有在校長(zhǎng)與委員會(huì)之間進(jìn)行具體權(quán)力的劃分，這樣一來(lái)，校長(zhǎng)事實(shí)上擁有了非常大的權(quán)力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長(zhǎng)，而他們本人只需負(fù)責(zé)全校的整體平衡即可。

隨著二者角色的不斷變化，大學(xué)校長(zhǎng)漸漸把自身描述為管理者，而“教學(xué)與研究單位”主任這時(shí)對(duì)于自身角色的描述卻令人吃驚。“教學(xué)與研究單位”主任認(rèn)為可以把自己的角色描述為同事（primusinterpares），并感覺(jué)到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學(xué)科的利益，并使本機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人際關(guān)系發(fā)揮到最好，另外，他們?cè)谔幚頇C(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)時(shí)也表現(xiàn)得十分民主，一直十分謹(jǐn)慎地不去干涉成員間的一些事情。

在所關(guān)心的主題上，大學(xué)校長(zhǎng)和“教學(xué)與研究單位”主任對(duì)于大學(xué)內(nèi)部的理性化管理與現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)不一致，尤其是涉及到行政機(jī)構(gòu)所發(fā)揮的作用、學(xué)院的職位以及職業(yè)生涯的管理問(wèn)題。在一項(xiàng)校內(nèi)調(diào)查中，當(dāng)被問(wèn)到行政機(jī)構(gòu)應(yīng)該在哪些任務(wù)中具有較高一級(jí)的權(quán)力時(shí)，大學(xué)校長(zhǎng)更多地認(rèn)為行政機(jī)構(gòu)的職責(zé)應(yīng)該集中在大學(xué)的理性化管理上，而“教學(xué)與研究單位”主任認(rèn)為行政機(jī)構(gòu)的職責(zé)在于解釋教育部下放到學(xué)院的政策，為各學(xué)科的硬件管理提供幫助。當(dāng)問(wèn)到假如一個(gè)教師崗位被空下來(lái)了，您認(rèn)為這個(gè)崗位仍舊屬于學(xué)院?jiǎn)幔科渲写髮W(xué)校長(zhǎng)對(duì)此看法持否定態(tài)度，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為可以歸屬于學(xué)院；當(dāng)問(wèn)到委員會(huì)是否應(yīng)該只是一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)，其機(jī)構(gòu)成員應(yīng)該受到控制時(shí)，大學(xué)校長(zhǎng)認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，“教學(xué)與研究單位”主任則不是絕對(duì)贊成；當(dāng)問(wèn)到行政所施加的壓力是否影響到學(xué)術(shù)積極性時(shí)，大學(xué)校長(zhǎng)認(rèn)為會(huì)有一點(diǎn)影響，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為影響很大。可見(jiàn)，與大學(xué)校長(zhǎng)不同，“教學(xué)與研究單位”主任采取一種保衛(wèi)同行的姿態(tài)：他們認(rèn)為空缺的教學(xué)崗位是院系的財(cái)產(chǎn)，認(rèn)為應(yīng)保持委員會(huì)的獨(dú)立性，反對(duì)機(jī)構(gòu)干預(yù)，最后，對(duì)于大學(xué)強(qiáng)加的行政壓力及其對(duì)于學(xué)院主動(dòng)性的消極影響持批評(píng)態(tài)度。

另外，針對(duì)大學(xué)一級(jí)的權(quán)力向各個(gè)“教學(xué)與研究單位”滲透這一問(wèn)題，兩類(lèi)人員之間存在意見(jiàn)分歧，而且每類(lèi)人員的反應(yīng)都與各自的功能與角色的性質(zhì)對(duì)應(yīng)：“教學(xué)與研究單位”主任希望能保持“教學(xué)與研究單位”以及學(xué)院職業(yè)的獨(dú)立性，而大學(xué)校長(zhǎng)則堅(jiān)決維護(hù)大學(xué)的獨(dú)立性，傾向于支持大學(xué)的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。

從以上分析中不難發(fā)現(xiàn)，如果僅僅從利益上來(lái)考慮，“教學(xué)與研究單位”主任決不會(huì)因?yàn)閷W(xué)校的利益而放棄所轄學(xué)院的發(fā)展利益，大學(xué)校長(zhǎng)與“教學(xué)與研究單位”主任也似乎在進(jìn)行著一場(chǎng)利益抗衡的斗爭(zhēng)。所以說(shuō)，盡管本校的發(fā)展是他們一致的口號(hào)，但是“舍小家顧大家”對(duì)于“教學(xué)與研究單位”來(lái)說(shuō)確實(shí)是一件值得好好“考慮”的事情。總之，法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上的矛盾并沒(méi)有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國(guó)教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對(duì)法國(guó)民眾的保守性，采取了設(shè)立“教學(xué)與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強(qiáng)了基層的決策與管理能力，而且促進(jìn)了學(xué)科交叉。

四、以之為鑒對(duì)我國(guó)當(dāng)前大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的啟示

在教育體制上，法國(guó)與我國(guó)有相似之處，因此，研究法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理體制上的問(wèn)題，對(duì)我國(guó)應(yīng)有一定的借鑒意義。反觀我國(guó)，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上最突出的變化就在20世紀(jì)90年代以來(lái)推行學(xué)院制后大學(xué)校長(zhǎng)和學(xué)院的關(guān)系上。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是高度集權(quán)的，在某種程度上是國(guó)家權(quán)力的延伸，它實(shí)質(zhì)上是政府和教育行政部門(mén)的管理權(quán)力在大學(xué)內(nèi)部的貫徹、執(zhí)行和反映。高校的管理實(shí)施過(guò)分依賴于權(quán)力運(yùn)作，依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和完整的權(quán)力體系。即使在大學(xué)設(shè)置學(xué)院后，也只有一些有限的權(quán)力下放到學(xué)院。而學(xué)院一級(jí)設(shè)有黨政兩套班子，致使有限的權(quán)力也沒(méi)有下放到基層學(xué)術(shù)單位和教師手中，只是集中到了院一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層中，而院長(zhǎng)與校長(zhǎng)之間不存在嚴(yán)重的利益沖突，實(shí)際上，大學(xué)校長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)并監(jiān)督院長(zhǎng)的工作。從權(quán)利分配看，學(xué)院應(yīng)該是民主參與、共同管理。但現(xiàn)在我國(guó)高校的學(xué)院權(quán)利分配非常集中，教師只對(duì)一般問(wèn)題有發(fā)言權(quán)，并不直接參與學(xué)院重大事務(wù)的決策。學(xué)生除了部分學(xué)習(xí)自外，一般也并不直接參與學(xué)院事務(wù)。因此，處于基層的教師和學(xué)生作為大學(xué)的主要角色卻在學(xué)院事務(wù)決策中沒(méi)有發(fā)言權(quán)，是被管理的對(duì)象，幾乎是被動(dòng)地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學(xué)院是一個(gè)各類(lèi)人員共同努力積極參與的地方，教師與學(xué)生應(yīng)該有一定的參與權(quán)和決策權(quán)。從權(quán)力重心看，高校學(xué)院現(xiàn)在的學(xué)術(shù)與行政中心均集中到院一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)手中，系一級(jí)和基層學(xué)術(shù)組織幾乎沒(méi)有任何權(quán)利。從學(xué)科劃分來(lái)看，各學(xué)科之間也是相互獨(dú)立，很少能夠組成一個(gè)科學(xué)研究的團(tuán)隊(duì)參與跨學(xué)科或多學(xué)科的研究［6］。

從目前我國(guó)大學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，學(xué)院制的改革還將繼續(xù)進(jìn)行下去。那么，如何平衡校長(zhǎng)與院長(zhǎng)之間的關(guān)系，如何在學(xué)院中促進(jìn)多學(xué)科的交叉，如何實(shí)現(xiàn)民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問(wèn)題。我們從法國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中，既要吸取其大學(xué)校長(zhǎng)與“教學(xué)與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關(guān)系的教訓(xùn)，又要學(xué)習(xí)“教學(xué)與研究單位”這一機(jī)構(gòu)極力維護(hù)本機(jī)構(gòu)的獨(dú)立，實(shí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)民主的努力。

［參考文獻(xiàn)］

［1］李爽秋.法國(guó)教育［M］．杭州：杭州大學(xué)高等教育研究室，1986.24.

［2］Oliverl.“Leadership"and“Governance"intheanalysisofUniversityOrganization：TwoConceptsinNeedofDeconstruction［J］.HigherEducationManagementandPolicy,Volume15,No,2，OEC.

［3］陳輝.高校內(nèi)部管理體制改革的探討［J］.江蘇廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2000，（12）：7.

［4］王曉輝.步履蹣跚依然優(yōu)秀—巴黎索邦大學(xué)創(chuàng)建800年之思考［J］.比較教育研究,2004，(8)：3.

內(nèi)部管理范文第4篇

一、煙草企業(yè)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀

我國(guó)實(shí)行煙草專賣(mài)管理體制已經(jīng)有了二十余年的發(fā)展歷程，積累了一定的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)都有一定程度、一定范圍的內(nèi)部控制制度，基本業(yè)務(wù)管理大都有章可循，但是內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)仍較薄弱。相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)建立內(nèi)部控制制度重視不夠，有的并未建立健全內(nèi)部控制制度，有些企業(yè)甚至對(duì)內(nèi)部控制制度還存在很多誤解，認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等。有些企業(yè)有章不循、執(zhí)法不嚴(yán)，只是將已建立的一套內(nèi)部控制制度“寫(xiě)在紙上，貼在墻上”。有的企業(yè)在處理業(yè)務(wù)過(guò)程中，遇到具體問(wèn)題以強(qiáng)調(diào)靈活性為由而不按規(guī)定程序辦理，使內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性，有時(shí)甚至為了謀取個(gè)人或小團(tuán)體的利益而不擇手段，弄虛作假、篡改賬目或搞“賬外賬”。

煙草企業(yè)內(nèi)部控制制度最薄弱的環(huán)節(jié)在貨幣資金、采購(gòu)業(yè)務(wù)和長(zhǎng)期投資三方面。貨幣資金管理混亂，資金使用的隨意性大量存在。采購(gòu)業(yè)務(wù)中弄虛作假，吃“回扣”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。企業(yè)對(duì)外擔(dān)保數(shù)額較大，隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)為：對(duì)外投資數(shù)額大，項(xiàng)目分散，科技含量低，回報(bào)率低。此外，由于縣級(jí)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)少，人數(shù)不多，因此，在內(nèi)部控制制度建設(shè)上普遍存在以下問(wèn)題：一是記賬人員、保管人員、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策人員及經(jīng)辦人員沒(méi)有很好地分離制約；二是重大事項(xiàng)決策和執(zhí)行沒(méi)有很好地分離制約；三是財(cái)產(chǎn)清查沒(méi)有形成制度，清查期限、清查程序不明確；四是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全，沒(méi)有制定完善的內(nèi)部審計(jì)制度。

煙草企業(yè)是一種典型的國(guó)有壟斷企業(yè)，實(shí)行政企合一的高度計(jì)劃管理模式。其內(nèi)部控制制度執(zhí)行得不好，從根本上講，是由于政企不分、權(quán)責(zé)不清、企業(yè)的“產(chǎn)權(quán)主體缺位”、“監(jiān)督者虛位”以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為缺乏有效的監(jiān)督約束機(jī)制造成的。要改變煙草企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全、現(xiàn)有內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力的狀況，必須深化改革，實(shí)行內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。

二、煙草企業(yè)內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新

（一）改革煙草企業(yè)管理體制是創(chuàng)新的前提

加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，實(shí)行政企分開(kāi)，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)，從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制制度建設(shè)制度化。盡快建立以資本為紐帶的符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的中國(guó)煙草集團(tuán)公司，真正實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的高度統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮煙草專賣(mài)專營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面對(duì)下屬公司實(shí)施內(nèi)部控制。集團(tuán)公司通過(guò)任命經(jīng)理、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來(lái)實(shí)施人事方面的控制；對(duì)資金支出實(shí)行審批制度，以控制資金支出水平，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；在財(cái)務(wù)控制方面，集團(tuán)公司主要通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位下達(dá)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和定期編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告來(lái)考核下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

（二）樹(shù)立內(nèi)部控制意識(shí)是創(chuàng)新的關(guān)鍵

內(nèi)部控制制度執(zhí)行得如何，取決于企業(yè)員工的控制意識(shí)和行為，而單位負(fù)責(zé)人的內(nèi)部控制意識(shí)和行為又是關(guān)鍵。因此，提高單位負(fù)責(zé)人自覺(jué)執(zhí)行內(nèi)部控制制度的意識(shí)尤為重要。從煙草企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，不是沒(méi)有內(nèi)部控制制度，而是沒(méi)有很好地執(zhí)行，往往是企業(yè)負(fù)責(zé)人帶頭不執(zhí)行，破壞既定的內(nèi)部控制程序，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或只對(duì)下不對(duì)上。因此，今后在制定內(nèi)部控制有關(guān)規(guī)定時(shí)，要明確單位負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。只有這樣才能使企業(yè)落實(shí)內(nèi)部控制，從而推動(dòng)我國(guó)煙草行業(yè)內(nèi)部控制制度的實(shí)施。

（三）創(chuàng)新要處理好“控點(diǎn)”與“控面”之間的關(guān)系

科學(xué)的內(nèi)部控制制度，不僅要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面實(shí)行全方位的有效控制，而且要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。只有面的控制與點(diǎn)的控制有機(jī)結(jié)合，才能充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度的作用。煙草企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)有三個(gè)方面：一是資金，對(duì)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等實(shí)行嚴(yán)格控制，防止資金體外循環(huán)；二是成本費(fèi)用，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)管，防止出現(xiàn)舞弊行為；三是權(quán)力使用，對(duì)企業(yè)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)操作者的權(quán)力實(shí)施有效監(jiān)控，防止權(quán)力濫用，造成經(jīng)濟(jì)損失。（四）堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)制度建設(shè)是創(chuàng)新的保證

實(shí)施內(nèi)部控制制度的目標(biāo)是為了保證企業(yè)健康發(fā)展，從一定意義上講，控制是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)航的，其自身沒(méi)有資本再生的功能，而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活力的源泉是創(chuàng)新。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是創(chuàng)新時(shí)代。只有堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能適應(yīng)市場(chǎng)變化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)才有足夠的動(dòng)力。有活力的內(nèi)部控制制度應(yīng)是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的制度。

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了內(nèi)部控制理論的創(chuàng)新。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境不僅日益復(fù)雜，而且愈來(lái)愈不穩(wěn)定，其變化難以預(yù)測(cè)；顧客需求的多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行柔性管理。因此，內(nèi)部控制制度建設(shè)應(yīng)著眼于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和學(xué)習(xí)能力，實(shí)行權(quán)變控制和分權(quán)控制。

2．資訊與溝通系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的地位更加顯現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)知識(shí)的獲取、共享和利用的能力，成為企業(yè)生存和成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。不論是獲取、共享知識(shí)，還是利用知識(shí)，都需要資訊與溝通系統(tǒng)作為載體。資訊與溝通系統(tǒng)是否良好，決定著企業(yè)能否及時(shí)收集到大量的信息，能否實(shí)現(xiàn)信息在企業(yè)各層次、各部門(mén)之間迅速的傳遞和交流，能否率先在已有信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，占領(lǐng)市場(chǎng)至高點(diǎn)。因此，建立統(tǒng)一、高效、開(kāi)放的資訊與溝通系統(tǒng)，是其他一切控制運(yùn)行的平臺(tái)，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)創(chuàng)新內(nèi)部控制制度的重中之重。

內(nèi)部管理范文第5篇

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

為加強(qiáng)中小學(xué)校教職工考核及調(diào)整工作的領(lǐng)導(dǎo)，在市政府統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,由市教育體育局負(fù)責(zé)組織實(shí)施。各學(xué)校要成立由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和教師代表參加的考核及調(diào)整工作小組，其中教師代表比例不低于60%，教師代表須經(jīng)學(xué)校教代會(huì)通過(guò)。考核及調(diào)整工作小組成員應(yīng)作風(fēng)正派，辦事公道，具有較高政策和教育教學(xué)水平，在教師中有較高威信。

二、基本原則

1．客觀性原則。考核要實(shí)事求是，以各種量化指標(biāo)為依據(jù)。

2．公正性原則。考核要一視同仁，堅(jiān)持同一標(biāo)準(zhǔn)，確保公平公正。

3．準(zhǔn)確性原則。考核工作在客觀、公正的基礎(chǔ)上，根據(jù)每位教師的具體情況，做出與其實(shí)際表現(xiàn)相符的評(píng)價(jià)，考核工作不走過(guò)場(chǎng)。

三、考核對(duì)象

1．考核對(duì)象：全市中小學(xué)校在編在崗教職工（副科級(jí)以上校長(zhǎng)只參加上級(jí)部門(mén)組織的年度考核）。

2．調(diào)整對(duì)象：全市中小學(xué)校考核不合格教職員工。

四、考核內(nèi)容及分值

主要考核教職工遵守教育法律法規(guī)、履行崗位職責(zé)和完成學(xué)校規(guī)定工作任務(wù)的實(shí)績(jī)。教學(xué)人員考核內(nèi)容包括職業(yè)道德(10分）、工作量（20分）、業(yè)務(wù)能力（20分）、教學(xué)工作（20分）、教學(xué)業(yè)績(jī)（20分）、出勤（10分）六部分，考核總分100分。

1．職業(yè)道德10分

各學(xué)校要按照樂(lè)教發(fā)號(hào)《關(guān)于印發(fā)中小學(xué)師德師風(fēng)考評(píng)辦法的通知》的文件要求進(jìn)行考核。

2．工作量20分

（1）中小學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)每周課時(shí)數(shù)不少于學(xué)校平均課時(shí)數(shù)的50%，每少一個(gè)課時(shí)扣1分。

（2）其它兼任管理工作的教師及專職教師工作量和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)由學(xué)校按照實(shí)際情況制定。

（3）滿工作量滿分15分。超工作量加5分為上限，以滿工作量為標(biāo)準(zhǔn)工作量，每超一個(gè)課時(shí)加1分。

3．業(yè)務(wù)能力20分

各校組織教師業(yè)務(wù)能力測(cè)試，根據(jù)測(cè)試成績(jī)確定教師業(yè)務(wù)能力得分。

4．教學(xué)工作20分

（1）控輟保學(xué)10分

每班學(xué)生人數(shù)以上學(xué)期人數(shù)為準(zhǔn)。沒(méi)有學(xué)生流失得10分，流失一名學(xué)生班主任及任課教師各扣2分，以此類(lèi)推，扣完10分為止。

（2）教學(xué)常規(guī)10分

教學(xué)常規(guī)考核。各學(xué)校根據(jù)實(shí)際情況制定教學(xué)常規(guī)考核標(biāo)準(zhǔn)。

5．教學(xué)業(yè)績(jī)20分

教學(xué)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)分為10分，上浮10分為上限，下降5分為下限。

各學(xué)校要按照本校實(shí)際情況科學(xué)制定教學(xué)成績(jī)量化標(biāo)準(zhǔn)。

6．出勤10分

各校制定具體考勤辦法，年度出勤滿分10分。

后勤人員和教輔人員考核內(nèi)容包括職業(yè)道德（10分）、工作量（20分）、工作能力（15分）、工作態(tài)度（15分）、工作業(yè)績(jī)（30分）、出勤（10分）六部分，考核總分100分。由各校根據(jù)崗位職責(zé)制

定具體考核辦法。

五、量化加分內(nèi)容及分值設(shè)置

1．行政管理人員工作量加分。學(xué)校中層管理人員正職4分，副職3分，兼任其他管理工作教師工作量加2分，不累計(jì)加分。

2．擔(dān)任班主任加2分。

3．榮譽(yù)加4分為上限。所獲得榮譽(yù)稱號(hào)必須是黨委政府、教育行政部門(mén)授予的且與教育教學(xué)相關(guān)，所獲榮譽(yù)不累計(jì)加分。國(guó)家級(jí)榮譽(yù)4分，省級(jí)榮譽(yù)3分，地級(jí)榮譽(yù)2分，縣級(jí)榮譽(yù)1分。

4．教育教學(xué)獎(jiǎng)加3分為上限

（1）教育教學(xué)活動(dòng)獎(jiǎng)加3分為上限，教育教學(xué)活動(dòng)必須是各級(jí)教育行政部門(mén)或教育專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體組織的。

（2）教育教學(xué)論文獎(jiǎng)加3分為上限，教育教學(xué)論文必須是在教育行政部門(mén)的主辦的或是在CN刊物發(fā)表的文章。

（3）課題獎(jiǎng)加3分為上限，課題必須是縣級(jí)以上教育行政部門(mén)或教育專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體確定的實(shí)驗(yàn)課題且結(jié)題的。

以上獎(jiǎng)項(xiàng)加分國(guó)家級(jí)4分，省級(jí)3分，地市級(jí)2分，縣級(jí)1分，不同類(lèi)別的可累計(jì)加分，同類(lèi)別就高不就低。

現(xiàn)場(chǎng)類(lèi)競(jìng)賽教師指導(dǎo)獎(jiǎng)參照獲獎(jiǎng)級(jí)別相應(yīng)計(jì)算加分。

六、考核方式

每學(xué)年度考核一次，考核和量化內(nèi)容加分只計(jì)算本學(xué)年度。

七、考核等次

考核等次由學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果確定，考核等次分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等次，95分以上為優(yōu)秀，80分—89分為良好，70分—79分為合格，70分以下為不合格。優(yōu)秀比例不超過(guò)應(yīng)考核人數(shù)的15%。

八、考核結(jié)果使用

根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)考核為優(yōu)秀的教師在評(píng)先評(píng)優(yōu)、職稱聘任和提拔任用上可優(yōu)先考慮。對(duì)考核不合格的教師，市教育體育局將對(duì)其進(jìn)行為期三個(gè)月的待崗培訓(xùn)，待崗培訓(xùn)期間，只發(fā)600元生活費(fèi)。培訓(xùn)結(jié)束后經(jīng)考核合格，方能重新安排上崗。若仍不合格，則解除其勞動(dòng)關(guān)系，其人事檔案轉(zhuǎn)往市人才交流中心。

九、工作要求

1．統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。做好考核工作是教育改革的重要舉措之一，各學(xué)校要高度重視切實(shí)做好思想教育工作，引導(dǎo)教職工正確對(duì)待考核工作，以考核促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。