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國企企業管理制度范文第1篇

關鍵詞：企業管理；管理制度；落實效果

在企業管理中，制定完善的管理制度，是推進企業管理的第一步?？紤]到企業管理的特殊性和專業性，要想提高企業管理效果，就要建立相應的管理制度，并在實際管理中以管理制度為重要依據。從目前企業管理過程來看，管理制度的落實，成為了衡量企業管理效果的關鍵，對企業管理具有重要意義。但是從企業管理制度的落實情況來看，受到多種因素的影響，企業管理制度的落實還存在一定的問題，不但影響了企業管理效果，還制約了企業管理的發展。因此，正確分析企業管理制度在落實過程中存在的問題及成因，并制定具體的企業管理制度落實對策，是提高企業管理制度落實效果的關鍵。

一、企業管理制度在落實過程中存在的主要問題

對于企業管理而言，完善的企業管理制度落實企業管理行為的重要依據，也是推動企業管理發展的重要因素?；谶@一認識，做好企業管理制度的落實對提高企業管理質量而言意義重大。但是從目前企業管理制度的落實過程來看，企業管理制度的落實效果還不盡如人意，其問題主要表現在以下幾個方面：

（一）企業管理制度本身的問題，導致了企業管理制度落實存在一定的困難

在企業管理制度制定過程中，除了要正確考慮企業現有的管理結構和管理體系之外，還要使企業管理制度符合企業的實際需要，達到提高企業管理制度適用性的目的。但是從目前企業管理制度的制定來看，還存在多種問題，主要為：

首先，企業管理制度的制定沒有充分考慮企業實際。

企業管理制度在制定過程中，要想提高其落實效果，就要與企業的實際情況緊密結合。但是從企業現有的管理制度來看，通常都存在企業管理制度制定過程過于粗放，沒有進行全方位的調查研究，同時也存在考慮不周的情況，導致了企業管理制度存在先天不足，影響了企業管理制度的落實，不利于企業管理制度的推進。

其次，企業管理制度的制定與企業其他制度銜接不緊密。

在企業管理過程中，企業管理制度要想提高管理實效性，就要與企業的其他制度結合在一起考慮，確保企業管理制度得到有效落實。但是目前企業管理制度在落實中最突出的問題是企業管理制度的制定，未考慮與其他制度的銜接，導致了企業管理制度與其他制度銜接不緊密，不利于企業管理制度的落實，制約了企業管理行為的開展。

再次，企業管理制度的制定過于理想化，可行性不強

企業在制定管理制度之初，都設想著利用完善的企業管理制度，推進企業管理行為，使企業的各項管理措施能夠落實到位，提高企業管理的實際效果。但是在制度制定過程中，對企業的現有管理基礎及實際管理難度考慮不多，造成了企業管理制度在制定過程中過于理想化，影響了企業管理制度的可行性。

（二）企業管理制度在落實過程中，缺乏強有力的推進

對于企業管理而言，除了需要完善的企業管理制度之外，強有力的推進手段也是保證企業管理制度有效落實的關鍵。但是從目前企業管理制度的落實來看，缺乏強有力的推進是影響企業管理制度落實的關鍵。具體表現在以下幾個方面：

首先，企業管理制度只注重表面，缺乏深層推進。

企業在管理制度的落實過程中，往往都存在只注重制度表面而缺乏深層推進的情況，之所以存在這一問題，其主要原因是企業管理層對企業管理制度的落實缺乏正確認識，對企業管理制度的落實問題認識比較片面，使得企業管理制度在落實過程中，沒有落到實處，而是處于浮光掠影的狀態。因此，缺乏深層推進是主要問題。

其次，企業管理制度的落實流于形式，落實不徹底。

由于企業管理層對企業管理制度的落實缺乏正確的認識，導致了企業管理制度在落實過程中流于形式，使企業管理制度在具體落實中，存在一定的虛假性，導致了企業管理制度不能與企業的實際管理過程貼合，嚴重影響了企業管理制度的落實效果，不利于企業管理制度的落實和推進。因此，落實不徹底的問題必須得到有效解決。

再次，企業管理制度的落實結果缺乏考核和監督。

在目前企業管理制度落實中，由于管理觀念不到位，導致了企業管理制度在落實過程中，只注重落實的推進，而忽視了對管理制度落實結果的考核和監督，導致了企業管理制度的落實結果和落實過程難以得到有效評估，既影響了企業管理制度的落實，同時也增加了企業管理制度落實的難度，不利于企業管理的推進。

（三）企業管理制度在落實過程中缺乏有效的監督，影響了落實效果

考慮到企業管理制度的特殊性，在其落實過程中，合理的評價和監督是提高企業管理制度落實效果的關鍵，同時也是保證企業管理制度落到實處的重要措施。但是從目前企業管理制度的落實過程來看，缺乏有效的監督是影響企業管理制度落實效果的關鍵。具體表現在以下幾個方面：

首先，企業管理制度在落實過程中缺乏正確評價。

在企業管理制度落實過程中，對落實過程和落實結果進行正確評價，既是企業管理制度落實效果的一種反饋，同時也是搜集企業管理制度落實存在問題的重要措施。但是從目前企業管理制度的落實來看，缺乏正確評價成為了制約企業管理制度落實效果的關鍵。因此，缺乏正確評價的問題必須得到有效解決。

其次，企業管理制度在落實過程中缺乏有效監督。

考慮到企業管理制定在落實過程中存在的困難及落實的復雜性，加強企業管理制度在落實過程中的監督，不但可以解決企業管理制度落實中存在的問題，還能加強過程控制。但是從企業管理制度的落實來看，缺乏有效監督的現象比較明顯，對企業管理制度的落實造成了較大影響。

再次，企業管理制度在落實過程中缺乏有效引導。

對于企業管理而言，企業管理制度的落實是一個長期的過程，需要企業管理人員及管理層持續不斷的引導。但是從目前企業管理制度的落實情況來看，缺乏有效引導的現象時有發生，對企業管理制度的落實效果產生了重要影響，不利于企業管理制度的落實和推進，影響了企業管理制度的落實實效。

二、影響企業管理制度落實的主要原因分析

從企業管理制度落實存在的問題來看，企業管理制度在落實過程中存在的問題是多方面的，其形成原因也比較復雜。結合企業管理制度落實實際，影響企業管理制度落實的原因主要表現在以下幾個方面：

（一）制度層面的原因

企業制度是企業成員人人要遵守的規則，是集體的智慧、經驗的結晶，是大多數人的利益所在，需要廣大員工的理解、認同、支持、實踐。任何制度都是為了解決特定問題在一定范圍內通用的方法和規則，它蘊含的管理思想既體現著管理的科學性，又要與企業實際相匹配。制定企業制度，本身就是一項非常嚴謹、規范的管理活動，也必然要求制定出來的制度合理、嚴謹、規范和可操作。而制度設計本身有缺陷，導致制度缺乏可操作性，必將使制度的執行力大打折扣。

從目前企業管理制度落實的情況來看，之所以會出現企業管理制度難以落實的問題，其主要原因是企業管理制度在制定過程中對實際管理程序關注不夠，導致了企業管理制度在制定過程中過于理想化，不利于企業管理制度的執行。其具體原因表現在以下幾個方面：

首先，企業管理制度在制定中忽視了與廣大職工的結合。

企業管理制度無論是在制定還是在落實中，都與企業的廣大職工有著緊密的聯系，特別是在具體落實中，需要廣大職工的配合和支持。如果企業管理制度在制定中忽視了與廣大職工的結合，必然會導致企業管理制度難以得到有效落實。

其次，企業管理制度在制定中沒有與現有管理程序配套。

企業管理制度在制定過程中，不僅需要對現行管理程序有足夠的了解，還需要把握企業管理原則，做到與現有管理程序的配套。但是從目前企業管理制度的執行來看，企業管理制度在制定過程中，對現有管理程序的配套問題考慮較少。

再次，企業管理制度在制定中忽視了制度的可行性問題。

要想提高企業管理制度的可行性，就必須在企業管理制度制定過程中，充分考慮企業的管理基礎和管理實際，并從企業的實際情況出發，制定合理的管理制度。但是從企業管理制度的制定和落實來看，現有制度的可行性不高的問題相對突出。

（二）執行層面的原因

建立制度的目的在于貫徹執行。作為制度執行主體―企業決策層、管理層和一般員工，是保證制度有效執行的關鍵因素。執行者的態度、素質、能力直接關系執行水平的優劣高低，決定著執行的質量與效果。執行環節不到位，必然大大降低制度的執行力。

對于企業管理制度而言，不但需要制定完善的企業管理制度，做好制度的落實是關鍵。結合企業管理實際，之所以出現企業管理制度落實效果不理想的問題，其根本原因是在制度落實和執行層面存在多種障礙，影響了企業管理制度的落實。具體表現在以下幾個方面：

首先，企業決策層對企業管理制度的執行和落實不重視。

企業決策層往往會有這樣認識，既然已經制定了完善的企業管理制度，在具體的落實和執行中，只需要管理層和基層員工去執行即可，不需要決策層的再次介入。這種認識的片面性導致了決策層在企業管理制度的實行和落實中處于被動地位。

其次，企業管理層在企業管理制度的執行和落實中不積極。

由于缺乏強有力的管理機制和問責制度，企業管理層在企業管理制度的執行和落實中不夠積極，客觀上導致了企業管理層在企業管理制度的落實中未發揮積極的促進作用，影響了企業管理制度的落實效果。

再次，企業員工在企業管理制度的執行和落實中缺乏監管。

基層員工作為企業管理制度執行和落實的重要基礎，在管理制度的落實中發揮了重要作用。但是由于缺乏必要的監管，企業員工在管理制度的落實效果上沒有得到全面體現，既不利于企業管理制度的執行，同時也影響了企業管理的效果。

（三）監督層面的原因

監督檢查是促進制度落實的重要保證。企業中往往存在制度執行的機制不健全，導致執行力大打折扣。

企業管理制度的落實是一個長期的過程，既需要企業各個層面持續的大力推進，同時也是需要企業管理層制定有效的監督管理機制，確保企業管理制度的落實情況能夠得到及時的反映和評價。但是在實際管理中，執行機制不健全和缺乏有效的監督管理手段，成為了制約企業管理制度執行的主要原因，具體表現在以下幾個方面：

首先，企業管理層未對監督管理引起足夠的重視。

企業管理層是推進企業管理制度有效落實的關鍵，但是管理層對監督管理認識不足，客觀上導致了企業管理制度在落實過程中還存在較多的問題，影響了管理制度的落實效果。

其次，企業管理層在管理制度的落實中未開展有效的結果評價。

結合企業管理制度落實實際，對落實結果進行全面評價是十分重要的。從企業管理層的工作表現來看，未開展有效的結果評價，是影響企業管理制度落實效果的關鍵和主要原因。

再次，企業管理層在管理制度的具體實施中，缺乏有效的監督手段。

對企業管理制度的落實進行全面監督，已經成為了企業管理的共識。也正是缺乏全面監督管理的手段和措施，才導致了企業管理制度在落實中難以達到預期目標。因此，加強對企業管理制度落實的監督十分必要。

三、企業管理制度提高落實效果的具體對策

基于企業管理制度的重要性，對企業管理制度的落實引起足夠的重視，并積極做好企業管理制度落實，是其他企業管理效果的關鍵，對企業管理的推進具有重要的現實意義。基于這一認識，企業管理制度在落實中應重點做好以下幾個方面工作：

（一）明確制度出臺和實施的程序

明確制度制定規定，對制度的研究、立項、制定、審查、頒發、實施、考核、監督等環節統一規劃，力求制定出的制度規范、嚴謹，符合企業實際、可執行性。

結合企業管理制度落實實際，明確制度的出臺和實施的程序，做好制度的頂層設計，是提高企業管理制度落實效果的關鍵。具體應從以下幾個方面入手：

首先，企業管理制度在制定過程中，應提高其完善性。

企業管理制度的完善程度，決定了企業管理制度在實際落實能否取得積極效果?；谄髽I管理制度落實的現實需要，在企業管理制度的落實過程中，提高制度的完善性是重中之重，具體應從完善企業管理制度入手。

其次，企業管理制度在制定過程中，應制定實施細則。

為了保證企業管理制度的落實效果和實施質量，在企業管理制度的制定過程中，應制定具體的實施細則，實現對企業管理制度實施的指導，確保企業管理制度能夠得到有效實施，提高實施效果。

再次，企業管理制度在制定過程中，應與企業實際相結合。

從困擾企業管理制度落實效果的原因來看，沒有與企業實際相結合是主要原因。為了解決這一問題，在企業管理制度的制定過程中，就要充分了解企業的實際情況，做到與企業實際相結合，提高企業管理制度的落實和實施效果。

（二）強化制度執行的剛性

明確各崗位執行制度的責任，每個員工都要明確本職崗位必須遵循哪些制度，明確違反這些制度將要承擔的責任和后果。重視領導層在制度執行中的主導和表率作用，強化其責任感、使命感。

從企業管理制度的落實和執行來看，強化制度執行的剛性，并將企業管理制度作為一種重要的約束制度來執行，是提高企業管理效果的關鍵?；谶@一認識，在企業管理制度的落實過程中，具體應從以下幾個方面入手：

首先，應明確企業管理制度的剛性。

為了突出企業管理制度的重要性，在具體落實中，必須要將管理制度的剛性理念傳達給決策層、管理層和每一個員工，使企業的所有人員都意識到違反企業管理制度的后果有多嚴重。

其次，應強化領導層和管理層的管理意識。

在明確企業管理制度的剛性過程中，不僅僅要對基層員工強調企業管理制度的剛性，對領導決策層和管理層也應加強管理意識，使企業的多個層面都認識到管理制度是一項剛性制度這一事實。

再次，對違反企業管理制度的行為堅決予以處罰。

為了保證企業管理制度能夠得到有效落實，對于違反企業管理制度的行為，應根據企業管理制度中的處罰條例堅決予以處罰，借以維護企業管理制度的嚴肅性，保證企業管理制度得到有效落實。

（三）健全制度執行監督檢查和考評機制

僅僅依靠個人的自覺性來執行制度，有一定的暫時性和不穩定性。從長遠看，增強制度的執行力，必須建立完善的監督、考評、獎懲機制，形成強有力的執行約束，對執行過程、執行結果進行監測考評，賞罰分明。

結合企業管理制度的實施實際，只有進一步健全制度并執行全面的監督檢查和考評機制，才能保證企業管理制度得到全面有效的落實。為此，在企業管理制度的落實過程中，我們應從以下幾個方面入手：

首先，在企業管理制度中，增加監督檢查和考評的內容。

為了實現對企業管理制度落實情況的監督檢查和有效考評，在企業管理制度制定過程中，應增加監督檢查和考評的相關內容，從制度上確立監督檢查和考評的內容及地位。

其次，定期對企業管理制度的落實效果進行評價，并形成完善的評價制度。

加強對企業管理制度落實情況的評價，并根據評價的實際情況，形成完善的評價制度，保證企業管理制度評價取得實效，提高評價的針對性，滿足企業管理制度落實要求。

再次，對企業管理制度的的落實過程進行全程監督。

為了強化企業管理制度的落實效果，在企業管理制度的落實過程中，需要開展全過程的監督，確保企業管理制度在落實過程中出現的每一個問題都能得到有效解決。

四、結論

通過本文的分析可知，從目前企業管理過程來看，管理制度的落實，成為了衡量企業管理效果的關鍵，對企業管理具有重要意義。但是從企業管理制度的落實情況來看，受到多種因素的影響，企業管理制度的落實還存在一定的問題，不但影響了企業管理效果，還制約了企業管理的發展。因此，正確分析企業管理制度在落實過程中存在的問題及成因，并制定具體的企業管理制度落實對策，對提高企業管理制度的落實效果具有重要作用。

參考文獻：

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[4]王威然.淺論我國中小企業管理及其完善[J].企業家天地下半月刊（理論版），2014（01）.

國企企業管理制度范文第2篇

[關鍵詞]國有企業；制度成本；制度創新

一、交易成本、生產成本與制度成本

長期以來，大部分經濟學研究都是在“零交易成本”的假設條件下進行的，認為交易過程不存在交易費用，因此在總成本中占很大比重的交易成本往往被忽視，這與現實的經濟運行不符。新制度經濟學家羅納德·科斯(RonaldCoase)在1937年最早提出了交易成本的概念，他認為“為了進行市場交易，有必要發現誰希望進行交易，有必要告訴人們交易的愿望和方式，以及通過討價還價的談判締結契約，督促契約條款的嚴格履行，這些工作常常是花費成本的，而任何一定比率的成本都足以使許多在無需成本的定價制度中可以進行的交易化為泡影”。他通過交易成本解釋了為什么會出現企業以及企業規模的邊界問題，并指出各種組織的出現都可以視為在交易成本約束下的選擇結果。交易成本是指企業組織結構及其運行所發生的成本，是投入生產要素以外的成本，如生產前為了尋找交易對象以及最低價格生產資料的搜集、傳達和交換信息的成本；生產過程中為了使生產要素能夠被有效利用的組織管理成本；生產后為了銷售產品獲得利潤而付出的合同談判、簽訂合同以及履行的成本等等。而生產成本是指直接參加生產過程的各種要素的耗費，包括勞動力消耗、原材料消耗以及其他的直接消耗。

企業的整個生產過程，是生產成本和交易成本的統一。一方面，生產成本和交易成本統一于企業的管理目標。企業要在一定條件下獲取最大化的利潤，就必須盡可能地降低成本，通過采用先進的技術、運用先進的管理方法可以使生產成本降到最低程度；而通過制度的改革與創新可以使交易成本降到最低，從而實現企業利潤最大化的管理目標。另一方面，生產成本和交易成本統一于企業的產出。交易成本的增大會帶來信息不對稱狀況的改善，使產出在原有生產成本的基礎上增加；而在交易成本不變的的情況下，生產成本的降低會使產出在同樣條件下有所增加，從而統一決定企業的總產出。

社會進步是人類對經濟增長追求的必然結果，人們對經濟利益的追求是無止境的，總是在現有的約束條件下追求自身利益的最大化，一旦失去約束條件，情況就會截然不同?！霸跊]有任何約束的前提下，個體尋求在任何與所有的邊際上實現最大化”(諾斯，1994)。如果不存在任何制度的約束，人們不斷追求物質利益的行為就會造成社會經濟秩序的混亂，出現經濟資源的無限制濫用和浪費，最終將導致整個社會經濟的崩潰。因此，制度的產生具有必要性。制度是一系列被制定出來的規則、法律程序和行為的道德倫理規范。它為人們的經濟活動提供了一種秩序和約束，使人們的行為能符合社會整體的利益，兼顧了成本利用效率的提高和經濟增長的要求。諾斯認為，制度包括“正規約束”和“非正規約束”以及這些約束的“實施特征”，即制度主要是由正式制度、非正式制度和它們的實施方式構成。其中，正式制度是指人們有意識創造的一系列政策法則，包括法律、政治規則等；非正式制度是人們在長期交往中無意識形成，并構成歷代相傳的文化中的一部分，主要包括價值信念、倫理規范、風俗習性、意識形態等。制度的本質是人類合作過程中不可沒有的共同信息，因此，為在人們的意識中形成這一共同信息所必要的費用以及在合作中這一信息不足所造成的損失就是制度成本。

從靜態角度來看，交易成本是一個大于或等于制度成本的概念。在沒有形成制度以前，交易也是存在的，但它是非連續的，這時候只存在純粹的交易成本。當針對某種類型交易的制度產生時，交易成本就在這種制度的范圍內轉化成了制度成本，不過這是一個符合完全信息和完全理性的假設狀態，在現實中交易成本往往是大于制度成本的。交易成本可以看作是一系列制度成本，包括一切不直接發生在物質生產過程中的成本，如信息成本、談判成本、界定和控制產權的成本等。

二、我國國有企業低效以及制度成本過高的原因分析

我國正處于由計劃經濟向市場經濟體制的轉軌時期，國有企業是我國主要的經濟活動的參與者，是支撐國民經濟健康發展的核心力量，因此國有企業效率高低直接關系到我國的經濟發展水平及建設速度。生產成本和制度成本是影響國有企業效率的兩個重要因素。近年來，隨著國有企業采用先進的技術，運用新工藝，并逐步調整產品結構，生產成本逐年下降。同時，由于國有企業規模經濟的存在，國有企業與非國有企業在產品的生產成本上已不相上下，甚至是略勝一籌。而在制度成本方面，國有企業與非國有企業相比還存在著較大的差距。我國國有企業的制度成本過高，導致總成本過高，從而影響了國有企業的效率。國有企業制度成本過高的原因在于：

第一，產權模糊。根據西方現代企業理論，企業產生于對交易費用節約的需要，產權和產權制度對企業具有特殊意義。產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間互相認可的行為關系。產權安排確定了每個人相應于物時的行為規范，每個人都必須遵守他與其他人之間的相互關系，或承擔不遵守這種關系的成本。它是一系列用來確定每個人相對于稀缺資源使用時的地位及經濟和社會關系。產權的意義和最大作用就在于為經濟活動提供成本約束，相當于對經濟主體本身的約束，也是一種內在的硬約束。所謂產權制度，就是劃分、確定、界定、約束、保護產權和權利行使以及產權關系的一系列法律、規制、行為準則等的總和。產權制度對企業而言是根本性的制度安排，對國有企業的制度成本的影響具有舉足輕重的作用。由于國有企業產權模糊而導致企業的制度成本過高，國家在國有資產上的各種權利得不到切實有效的保護手段而造成國有企業低效率，主要表現為以下兩個方面：一方面，產權模糊導致交易過程中的不確定性和外部性。當產權的歸屬不明確時，由于沒有明確的權利界區，誰都可以來分享這種權利，導致“搭便車”等行為盛行，從而增大了國有企業的制度成本。另一方面，產權模糊導致企業內部成本外部化。內部成本是指成本使用者為獲得一定收益必須承擔的成本，是包括在總收益之內的；而外部成本則是收益獲得者本身不必承擔的、可以逃避和推脫責任的成本，這個成本由社會的其他利益集團和經濟利益主體來承擔。無論對國有企業還是非國有企業來說，都存在“內部成本外部化”這一情況。但由于我國國有企業不僅承擔著經濟任務，還承擔著社會和政府職能，所以對國有企業來說有“外部成本的內化”過程。企業辦社會履行政府職能的支出消耗了企業大量的利潤和積累，而這些內化外部成本往往構成企業的制度成本，且被國家頒布的一些政策、法規所支持，成為國有企業效率低下的又一重要原因。承擔如此重負的企業在與國際上同類公司競爭時由于無法擺脫這種制度成本而往往

敗下陣來。

第二，對國有企業經營者的激勵、監督機制不健全。其一，國有企業除了以利潤最大化等純經濟變量為目標外，還以許多與公共利益相關的非經濟變量作為目標，甚至作為企業的主要目標，從而導致國有企業的經營業績往往低于不承擔非經濟變量時的

正常水平。同時，國有企業常常受到國家政策和行政干預的影響，從而抑制了國有企業經營者的積極性。傳統計劃經濟體制缺乏信息收集方面的能力，其結果就是將計劃經濟變為統制經濟，政府為了能維護并加強對社會經濟的控制力，對國有企業經營者行為準則的要求往往比較嚴格，對經濟主體的自主行為在總體上持否定態度，從而再一次抑制了人的積極性。由于國有企業經營者的積極性被現有機制嚴重打擊，便使其產生了怠工的消極態度，導致企業各方面出現松懈，管理成本、運營成本等一系列制度成本也會因為經營者的放松管制而不斷增加，進而影響國有企業的運行效率。其二，由于國有企業的經營者與所有者之間存在著“信息不對稱”，國有企業的經營者不可能受到政府部門的有效監督，又由于國有企業的重大經營決策權都由政府掌握，且國有企業的經營者通常采取政府委派而不是從經理市場擇優選聘的，國有企業的經營者無需獨自承擔決策失誤的終極責任，致使經營損失不確定。所謂經營損失，是指由于人有意或無意的經營決策失誤和其它損害委托人利益的行為造成的剩余損失或資產損失。在這種制度安排下，盡管國有企業的所有權是清晰的，但由于成本使用權限制不明確，導致國有企業的經營者的資金使用權限模糊，從而加大了管理成本，腐敗現象也會因為對經營者的監督不善而大量出現，過高的制度成本進一步加重了國有企業的負擔。第三，過高的成本。國有企業的所有權和經營權分離的直接效用是產生所有者和經營者的行為，行為必然產生成本，從而影響制度成本的大小。所謂成本是指由于人的偷懶、不負責任和以各種手段從公司攫取財富的行為所帶來的損失，以及為抑制這種行為所支出的費用。成本過高是導致國有企業低效率的重要原因。所有權與經營權分離越大，成本越大，即制度成本越大。所有權與經營權合為一體時成本為零，傳統經濟體制下的國有企業形式就是所有權和經營權合一的典型形式。成本產生于行為主體的利己主義動機和國有企業所有者與經營者之間的信息不對稱。在關系中，委托人和人同為懷有利己動機的經濟人，其行為目標都是為了自身效用的最大化，人不可能無條件地將委托人的效用最大化作為自己的行為準則，兩者的目標函數是不一致的，從而產生“道德風險”和“逆向選擇”。所謂道德風險是指人利用自己的信息優勢，通過減少自己的要素投入或采取機會主義行為在為自己最大限度地增進效用時，做出損害他人利益、降低組織效率的行為。所謂逆向選擇是指在委托人不具備識別潛在人稟賦信息時，越是劣質的人越容易成為現實的人，最終導致“劣幣驅逐良幣”的逆向選擇后果。盡管成本是公司制企業的內生現象，是一種難以完全避免的制度成本，但對于國有企業來說，影響卻不容忽視。

第四，國有企業承擔了國家宏觀政策的實施成本及社會保障職能。國有企業的產權關系和行政隸屬關系使其成為國家宏觀政策的實施工具，國家的宏觀經濟政策一出臺，見效最快、影響最深的就是國有企業。國家每一個宏觀政策的實施都是以國有企業的經營利益為代價的，這就提高了國有企業的制度成本。穩定社會經濟的任務導致國有企業不能把降低企業制度成本放在首要位置。與此同時，國有企業還要協助政府承擔社會保障和社會穩定的職能。“企業辦社會”現象的出現，無疑使國有企業協助政府的部分全部轉化為了制度成本，進而影響到國有企業產品的總成本，降低了國有企業的競爭能力。

三、制度創新：降低國有企業制度成本的基3-策略

為了使我國國有企業能夠在世界經濟的大潮中站穩腳跟，國有企業效率低、制度成本高的問題必須得到解決，制度創新勢在必行。主要的對策在于：

第一，實行新時期產權制度改革。我國國有企業的產權制度改革剛剛開始的時候，提倡放權讓利，通過提高獎金對國有企業的經營者進行激勵，強調政企分開，企業要有相對獨立的自。但由于國家所有的產權制度使得國有企業的財產約束不像非國有企業那么強，導致政企難以徹底分開，難以做到真正的自主經營和自負盈虧。1997年，許多國有企業都采用了股份合作制的方式，人人入股，且入股量差距很小，導致股東結構不合理，出現了許多負面效應，如公有變為共有、“鐵飯碗”現象嚴重、產權過分細化等。目前，我國國有企業的產權制度改革已經經過了20多年的探索。為了降低由產權制度而導致的過高制度成本，建議如下：一是優化股權結構設置。在股權結構設置方面，決不能人為地操縱，要按照公開、公平、公正的原則進行，通過編制募股說明書對企業內公開募售股份，并以在期限內交來的認購款為準形成股權結構。除增加國有企業現有的中層以上管理者的持股比例外，還要動員技術、生產方面的骨干增加持股比例。但主要經營者的持股比例不要過高，而應該根據實際情況持10％～15％達到相對控股程度為佳。二是完善企業文化。國有企業產權制度的改革過程不能只簡單地進行產權改革，而是要以此改變企業的文化，去除過去用行政方式管理國有企業的弊端，把行政經濟改為市場經濟，從根本上解決國有企業制度成本過高的病根。三是注重國有企業無形資產的建立。國有企業無形資產的建立直接關系到國有企業能否在市場上立足，在做好資本運作的同時，國有企業要加大產、學、研相結合的力度，聘請各咨詢公司及高等院校的專家學者對企業戰略的發展做好咨詢和規劃，逐步建立起學習型企業，以此降低由于國有企業封閉落后而需增加的制度成本付出。

第二，建立競爭的經理人市場。經理市場除了對經理的人力資本起到估價作用外，還通過市場的競爭機制起到約束經理人員的作用。建立競爭的經理人市場要改變國有企業作為政府附屬物的地位，將經理人員同政府行政人員區分開，使經理人員職業化和自由流動。競爭的市場是惟一最具同一性、公平性、公開性、客觀性的衡量經理人員才能的場所，也是最低成本的選擇。因為它將兩權分離產生的企業內部委托——矛盾外部化，減少委托人——人解決問題時一對一協商中因信息不對稱和暗箱操作造成的成本，提高了透明度，降低了委托人同人契約中因信息不對稱產生的道德風險。成本降低了，制度成本自然會下降，企業效率便會大幅上升。競爭市場會使經理人員重視市場所提供的準則和機會，會促使經理人員提高經營績效和有效監督經理人員。這種對經理人員的優勝劣汰制度能夠大大調動經理人員的積極性，改變以往由于經理人員的消極態度而引起國有企業效率較低的狀況。

國企企業管理制度范文第3篇

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；制度創新

中圖分類號：F272．92 文獻標志碼：A 文章編號：1672－3910（2016）03－0079－05

中國經濟已進入增速換檔、結構優化、動力轉換的“新常態”時期，隨著市場經濟體制改革進程的深入，特別是十以來全面深化改革的指導思想確定并實施，很多領域和市場逐步開放，國有企業的經營環境已發生很大變化，處于自然壟斷領域的國企依舊可以保持其優勢地位，如石油、通信、電力等行業。但處于競爭領域的生產型國企發展面臨三大困境，如水泥、玻璃、鋼鐵、化工、機械加工等行業：一是產能過剩嚴重。市場競爭格局上，國有企業與民營企業、外資企業“同臺競技”，面臨成本上升、銷售難的“雙重壓力”，競爭態勢加劇。二是產品“同質化”。大多數企業產品的技術參數、質量標準等相似，產業技術創新動力弱，企業技術創新投入少，產品創新能力差，行業處于低水平競爭狀態。三是人才流失嚴重。由于長期計劃經濟傳統思維的慣性、國有企業的“外部性”，企業人才激勵機制不健全，職工工資低、待遇差、職業發展空間小、晉升通道窄，導致人才流失嚴重，技術、管理、營銷等關鍵崗位尤為突出。在此背景下，國有企業人力資源管理面臨諸多挑戰，如何建立提高員工收入的長效機制，如何實施員工職業生涯管理，如何構建員工職業安全與健康保障體系。對處于競爭領域的生產型國企而言，創新人力資源管理制度成為企業發展的關鍵，企業應實現以制度激勵人、以制度監督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，讓員工分享企業發展的成果，提升員工的工作積極性，讓員工與企業共成長同發展。

一、國有企業人力資源管理制度存在的主要問題

我國國有企業人力資源管理的相關制度主要來源于計劃經濟時代的傳統人事管理。多年來，在向現代企業轉型的過程中，不斷引進西方的人力資源管理理論與方法，以解決改革和發展中面臨的人才競爭壓力。但在人力資源管理變革過程中，企業尚未形成涵蓋薪酬激勵、職業生涯管理、職業安全與健康管理等方面的現代人力資源管理理念。

（一）工資集體協商制度有待深化

2000年11月，原勞動部的《工資集體協商試行辦法》在全國推廣普及。工資集體協商制度作為維護勞動者自身權益的有效途徑，旨在實現兩大功能：一是工資增長與企業效益提高相適應，確保職工分享企業發展成果；二是建立和諧穩定的企業勞資關系，增強企業凝聚力，調動職工積極性。但是，當前《勞動法》《工會法》《勞動合同法》對建立工資集體協商機制的表述過于原則，缺乏可操作性。工資集體協商內容過于關注工資本身，集中在協議期限、分配制度、標準、分配形式、年度平均工資水平和調整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法，及支付辦法、變更、解除協議的程序、協議終止條件、協議違約責任等方面。而與此相關的職業教育與培訓、職業安全與健康、職業保險與福利等內容涉及較少，多功能、多目標的工資集體協商機制尚未形成。同時，該制度在執行過程中沒有對企業崗位工資進行細化區分，易陷入“平均主義”誤區，特別是對于生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位沒有特殊激勵，不利于企業發展。另一方面，企業將工資作為激勵的唯一手段，沒有將企業年金作為退休收入保障的補充性制度納入職工養老保險計劃。西方私人退休歷史已有100多年，發達國家1／4的老年人和1／3以上的勞動年齡人口都參加了企業年金計劃，企業將年金計劃作為吸引留住人才、優化人力資源質量的重要手段。在美國、日本等發達國家，企業年金是職工退休后的重要收入來源，是老年生活保障的重要支撐［1－3］。而中國企業年金出現只有20多年的歷史，相關制度建設嚴重滯后。今后，企業年金是我國養老保障體系的重要補充，作為企業薪酬福利激勵的重要組成部分，將成為國有企業人力資源管理的重要內容，成為吸引、留住、穩定優秀人才的重要“籌碼”，有條件的國有企業建立“企業年金制度”勢在必行。

（二）職業生涯管理缺乏激勵性與系統性

在崗位設計及發展空間上，僅有行政和職稱兩大類目標，即行政職位的提升和技術職稱的評聘。受企業職工總規模影響，行政職位、技術職稱的總數有限，晉升通道較窄，大多數人難以找到適宜的發展空間［4］，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效應、職工忠誠度低等問題［5］。同時，企業尚未形成集入職遴選、崗位安置、職業培訓、監督考核于一體的系統性職業生涯制度體系：首先，受“自上而下”計劃性行政管理體制影響，員工入職選拔機制流于形式，對專業技術背景要求不嚴格，影響企業人力資源質量優化；其次，崗位安置與個人勝任特征不契合，難以發揮職工的優勢，職工個人目標難以與企業經營目標緊密結合，難以提升職工的主人翁意識；第三，職業培訓以企業內生產實踐為主，沒有構建企業內外的技術培訓、項目培訓、高校培訓等多元化體系，跟不上個人崗位需求、職業發展需要，影響了企業技術創新能力提升。

（三）職業安全與健康管理重身體、輕心理

隨著安全意識、生命意識的提升，國家、行業、企業的安全生產管理制度日漸健全，相關配套措施也日益完善，如生產環境管理、生產設備管理、生產安全管理、職業危害防護管理、職業健康安全管理、職業病防治等制度體系的構建［6］。但當前的職業安全與健康管理存在明顯的重身體、輕心理傾向，與安全生產相關的制度與措施較為全面，但與職工心理健康相關的制度較少：一是對影響職工心理變化的因素缺乏足夠重視，尚未建立相應疏導安撫機制；二是職工進入工作狀態后的嚴肅性、積極性、主動性需強化，“生產無小事、安全無小事”理念需深入普及。對企業而言，要多舉措確保生產安全“萬無一失”，要讓職工及時調整心態，全身心投入工作、融入環境，更要清楚設備操作程序的嚴肅性、生產環境的復雜性、作業心理的多變性等因素的影響，否則安全生產會面臨“一失萬無”的險境，任何小的失誤都會導致生產事故，甚至是大的財產、生命損失。

二、國有企業M公司人力資源管理制度創新

M公司為省屬國有企業，作為國內知名建材生產企業，其主要業務為水泥生產與銷售，擁有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技術等多方面優勢，已成為很多大型重點工程的供應商。近年來，該公司為應對人才流失困境，在人力資源管理制度創新方面進行了很多積極嘗試與探索，成效顯著。

（一）薪酬管理制度創新

“心理契約”是美國著名職業生涯管理研究者、麻省理工學院斯隆管理學院施恩（EHSchein）教授提出的理論。他認為心理契約雖然不是一種有形契約，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范，其核心是雙方內隱的不成文的相互責任和義務［7］。研究發現，知識型員工心理契約中物質激勵、環境支持及發展機會三個維度均與工作滿意維度存在正相關，環境支持與發展機會維度對工作滿意度的影響最大［8］。M公司提出“員工爭崗位第一、企業爭行業第一”的目標，將職工努力目標與企業發展目標有效結合，制定科學合理的薪酬福利制度，多渠道、多舉措保障工資增長與企業效益提高同步，重視提高員工對企業心理契約履行程度，以實際行動保障職工權益，確保每個職工分享企業發展成果，增強企業凝聚力，調動職工積極性。1．推進工資集體協商制度細化。繼2008年下半年調工資、2009年執行員工帶薪休假制度之后，公司于2011年開始建立工資集體協商制度，控股企業職工收入漲幅高達30％，一線職工平均工資達到36萬—42萬元，大幅度高于本地區同行業工資平均水平。同時，公司根據物價水平和經營業績，結合本地區和同行水平，及時調整薪酬分配方案，以上年度員工工資總額為基礎，按一定比例上浮，強化地方工資指導線的約束力，推進工資集體協商工作細化：一是明確收入向一線工人傾斜導向。公司方和職工方將一線工人界定為技師、中高級工及技術標兵等，協商制定技師津貼、技術標兵津貼、首席技師津貼等分配辦法，對具有技術職稱的一線技工發放職稱津貼，給予相應待遇。重點對生產一線倒班運行工人的工資收入進行調整，引導收入分配向一線職工傾斜。二是明確收入向技術崗位傾斜。公司方和職工方將技術崗位界定為產品設計研發中心的中高級技術人員、管理人員，協商中高級工程技術人員的工資。三是明確收入向關鍵崗位傾斜導向。公司方和職工方將關鍵崗位界定為銷售人員，銷售人員根據不同銷售業績給予相應的提成，原先銷售提成不足的，進一步提高提成標準。2．初步構建企業年金制度。2011年開始，公司初步構建企業年金制度，為符合條件的1780名員工辦理企業年金，共繳納年金509萬元。由此，企業年金成為薪酬激勵制度體系的重要補充，成為穩定生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位職工的有效手段，為引進行業優秀人才奠定了良好基礎。

（二）職業生涯管理制度創新

國務院發展研究中心近日的一份國企人力資源報告顯示，超過85％的國有企業缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯管理，調查數據證實，驅動中國員工敬業度的首要因素，已由薪酬轉向職業發展機會［9］。職業錨理論由美國麻省理工學院斯隆管理學院施恩（E•H•Schein）提出。該理論強調人們在選擇和發展自己的職業時要圍繞一個中心。施恩提出了技術智能型、管理型、創新型、獨立自主型、安全穩定型五種職業錨類型，強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合［7］。M公司基于職業錨理論，強化員工職業生涯管理的系統性，設計多元化員工發展通道?；诼殬I發展的系統性考慮，借鑒英國等發達國家企業經驗，構建職工培訓與再教育體系，建設職業生涯管理支持與服務體系［10］。1．“逢進必考”，嚴把職工入職水平與質量。在進人上，公司堅持“逢進必考”原則，不論是相關行業人員轉入，還是新進大學生，都要參加企業組織的相關考試，擇優錄取。新進員工的職業素養和文化素質得到保證，人力資源質量大幅度提高。2．“逢晉必考”，嚴控干部提拔程序與質量。在晉升上，公司堅持“逢晉必考”原則，以業績、能力為基礎，在公司系統內公開競聘，為發現人才、提拔人才打造平臺，確保業務素質高、業績好、能力強的人可以得到重用，避免人才流失，實現對人才的“拴心、留人”。3．建立“后備干部制度”，確保崗位工作質量可持續。公司建立了“后備干部制度”，即在崗位公開競聘選定第一名之后，將第二名確定為“后備干部”，在實際工作中，如果第一名不能勝任崗位要求，到規定期限或試用期截止時由第二名（后備干部）直接替代第一名上崗，如果第一名因工作原因調離或出差暫離，則由第二名（后備干部）直接接替崗位?！昂髠涓刹恐贫取睘楣九囵B人才、建設人才梯隊奠定良好的基礎，競爭機制的引入，提升了企業的活力，保障了崗位工作質量的可持續發展。4．尊重制度勝于尊重人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。“后備干部制度”實施過程中，也曾經出現某個崗位只有幾個人報，公司領導層知道第二名或許難以勝任“后備干部”人選，或者選定的第二名（后備干部）接替崗位后，難以開展工作，但為了體現制度的“剛性”，公司領導層堅持“尊重制度勝于尊重人”的原則，讓“后備干部”繼續接替崗位，讓其在工作中得到鍛煉和提高，用實際工作業績來選拔人、淘汰人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。制度的剛性、公平性、公正性得到很大體現，使得干部、群眾和諧共處。5．多渠道設置職工發展空間，實現每個人都有上升渠道。在知識型員工已成為社會經濟發展主導力量的新形勢下，M公司以自我決定理論（SDT）為核心，實施按需激勵和差異化管理，采取多元化激勵策略，構建獨特合理的激勵機制，重視職工個體成長及其職業生涯管理［11］。企業的管理崗位有限，不可能有能力、有業績的職工都得到提拔。M公司多渠道設計職工發展方向，確定職稱導向、級別導向、崗位導向等目標，以職稱晉升、級別提升、崗位轉換等規劃設計發展空間：一是建立職稱評聘機制，讓職工申報對應的職稱；二是依據個人對企業發展的貢獻，設立“總經理級員工”“副總級員工”“高管級員工”等崗位；三是在崗位中做出突出成績的員工，由一線生產崗位轉向服務崗位。這些雖然不是實際領導崗位，但工資、福利待遇等同于甚至超過同級別管理崗。職工發展空間的多元化設計，激勵了員工，優化了企業的人力資源結構。6．構建職工培訓與再教育體系，讓職工與企業共成長。為讓職工分享公司經濟發展成果，提高職工文化素質和業務素質，增強企業的凝聚力、向心力和執行力，實現職工與企業同成長，提升職工對企業的認同度和忠誠度，公司設計了職工培訓與再教育體系：一是企業內部多渠道開展培訓。借助國家、省、市工會開展的“節能減排”等主題活動，開展形式多樣、內容多樣的技術比武、技能培訓、知識競賽；控股企業間組織開展培訓與交流會，以生產現場為平臺，對控股企業的“亮點”、經驗做法進行總結推廣，縮小企業間差距；控股企業內部班組之間開展培訓，由崗位標兵、先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手等對員工開展培訓，以“員工爭崗位第一”為導向，建立內部競爭激勵機制，提升員工業務素質。二是借助高校開展培訓。公司先后與鄭州大學、哈爾濱工業大學、濟南大學等高校簽訂戰略合作協議，以項目合作為基礎，開展員工技術培訓與指導，讓員工參與研發，集成、移植行業新技術、新成果，提升企業技術創新能力。三是鼓勵職工提升學歷層次。公司專門出臺《鼓勵職工在職教育規定》，鼓勵員工在崗接受高等學歷教育，更新知識結構，明確規定對于參加在職高等教育，取得國家認可的在職學歷教育證書的，全額報銷學費，按學歷層次給予學習時間照顧和資金獎勵。由此，在公司內部逐步形成脫產、自學、崗位培訓等多種職工培訓與再教育形式，專業涵蓋技術、經濟、管理等多領域。從目前從事專業技術崗位人員的學歷來看，大多數人已取得本科學歷，部分人取得研究生學歷，逐步形成以本科學歷為主導的“橄欖型”人才結構。大多數職工享受到再教育優惠政策，更好地接受教育和培訓，職工的知識層次得到很大提升，人力資源質量得到很大提高。

（三）建立健全心理健康管理制度

以馬斯洛需求層次理論為基礎的西方現代激勵理理論認為激勵應遵循其范式，即“需要－目標－動機－行為－績效－獎勵－滿足－積極性”，強調培育人的主體精神、激發人的內在潛能［10］。美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提影響人工作積極性的“雙因素”理論，即保健因素和激勵因素，該理論認為企業要善于區分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿，要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。M公司對職工的心態變化予以高度重視，并采取切實有效的措施加以疏導，緩解職工心理壓力，調動職工積極心理狀態，讓職工保持愉快工作心情，筑牢安全生產大堤。1．關注影響職工心態變化的因素。公司堅持以人為本，充分發揮職工的主觀能動性，為職工能力的充分發揮搭建平臺，創造和諧的人際關系氛圍，弘揚企業安全文化：一是加強制度執行的靈活性。公司強調，規章制度是剛性的，但執行方式確實靈活的，同樣的制度、規定，生硬地去執行與帶著感情實施效果大不一樣。前者不但會遇到更大的阻力，而且極易造成職工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力會比較小，執行的效果自然也會更好。二是倡導合理調配工作時間，避免疲勞作業。長時間工作會導致職工心理壓力的調節失常從而造成發生事故的概率提高。公司倡導職工合理調配工作時間，讓員工快樂工作、幸福生活，避免疲勞作業。三是針對主要問題，做心理疏導工作。生產企業職工普遍面臨的問題是工作壓力、安全壓力。公司領導及時給予員工關心和幫助，定期找其談話，幫助其分析工作中存在的問題和不足，使其輕裝上陣。及時發現職工身上表現出來的閃光點，給予公開的表揚和鼓勵，提升其應對工作的自信心。2．尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。公司堅持通過尊重勞動發明創造、增加福利等措施，充分調動員工積極性和創造性，“以人為本”的管理理念已經上升為企業文化重要組成部分：每年評選月度、季度、年度崗位標兵，給予現金獎勵；每年開展先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手、勞動模范等“明星員工”評選，對在技術應用、技術改造、新產品研發、職業技能競賽中獲得優異成績的員工給予重獎，制作“榮譽墻”，對做出重大貢獻員工的業績展示一年，大力弘揚“員工爭崗位第一”導向，激勵優秀員工，樹立先進典型。

三、主要結論

當前，處于競爭領域的生產型國有企業普遍面臨產能過剩嚴重、產品競爭“同質化”、人才流失嚴重等難題，人力資本作為國有企業的核心競爭力，創新人力資源管理制度成為解決問題的關鍵。國有企業人力資源管理制度存在工資集體協商制度有待深化、職業生涯規劃缺乏激勵性與系統性、職業安全與健康管理重身體輕心理等問題。以國內知名建材企業M公司為例，對其人力資源管理制度創新的探索進行了深入總結：一是薪酬管理制度創新，推進工資協商制度細化，初步構建企業年金制度；二是職業生涯管理制度創新，“逢進必考”，“逢晉必考”，建立“后備干部制度”，尊重制度勝于尊重人，多渠道設置職工發展空間，構建職工培訓與再教育體系；三是建立心理健康管理制度，關注職工心態變化影響因素，尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。

參考文獻：

［1］徐征開．基于人力資源管理視角的國有企業建立年金計劃的分析［J］．生產力研究，2013（1）：190－192．

［2］梁欣如，葛海娟．國際人力資源管理研究的演進和熱點［J］．經濟與管理，2013（1）：118－120．

［3］張捷，吳建成，周曾海．中美人力資源管理差異比較及其對我國人力資源管理政策的啟示［J］．江蘇社會科學，2013（3）：252－256．

［4］陳曉華．實施以人為本管理措施，加強企業人力資源管理［J］．經濟研究導刊，2013（13）：91，122．

［5］李麗，張力．我國國有企業員工職業生涯規劃探析———基于職業錨理論的多重職業生涯規劃［J］．蘭州大學學報（社會科學版），2010，38（21）86－90．

［6］鄧予焓．中國企業人力資源管理制度改革探析［J］．湖南行政學院學報，2013（2）：33－37．

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［8］周莉．心理契約對員工離職意向的影響研究［J］．學術論壇，2014（6）：140－144．

［9］張榕芬．基于員工職業生涯規劃管理的戰略人力資源培訓與開發探討［J］．時代金融，2009（12）：144－145．

［10］陳智錕．英國現代職業教育體系對我國大學生職業生涯教育的啟示［J］．福建師大福清分校學報，2015（1）：83－86．

國企企業管理制度范文第4篇

關鍵詞：風險管理；金融企業運作；風控理論

一、背景介紹

風險管理指的是在一個存在風險的環境中，通過合理的手段（包括合理的管理架構流程，科學的計算方法等）將可能的風險降到最低。眾所周知金融運作是充滿了風險，這種風險包括來自大環境的系統性風險（例如利率變動、匯率變動、政策變動）、來自管理者的操作風險（例如交易黑天鵝等）、來自于交易對手的信用風險等。操作風險的把控方法包括分散權限：在投資交易中如果賦予單個交易者或者部門過大的權限就會有較大的可能帶來交易黑天鵝，相關例子包括光大證券烏龍指事件等。針對信用風險國內有諸多信用評級公司對相關實體進行評級進而發到公開其信用信息，降低信用風險，信用風險的例子包括諸多P2P平臺跑路事件、債券違約事件等。系統風險是三大風險中較難處理的問題，因為宏觀經濟變量的未來走向本身就是一個仁者見仁智者見智的事情。總之，風險管理已經成為金融企業運作非常重要的環節。

二、成熟的風險管理架構及風險管理的具體工作

（一）風險管理架構

一個完整的風險架構體系應該包含如下部分：

1.風險管理委員會

風險管理委員會多由公司董事會成員組成。該委員會具有決定公司風險管理的最高權限，其權利包括制定公司的風險管理綱要，制定公司的風險管理制度，任命公司的風控總監。風險管理委員會與公司的投資決策委員會需要保持獨立。

2.風控總監

由公司的風險管理委員會任命，為公司風險執行層面的最高領導，領導公司風險管理部。

3.風險管理部

風險管理部屬于公司的一級部門。該部門的職責在于根據風險管理綱要，負責公司風險管理的具體事務。包括具體的風險準則的制定、風險流程的審批等。例如對于券商、基金等金融類企業，風險管理部有職責對投資部門的投資決策進行風險評估和項目審批，提供相應的評估意見，并有權對高風險行為進行否決。

進過多次金融危機的沖擊，國外的金融企業已經充分認識到了建立完善風控體系的重要性，但是在中國由于各方面因素，在很多金融企業風險管理部門淪為雞肋。由于目前國內金融市場存在著慘烈的競爭，不少金融企業為了維持企業利潤不得不去觸碰風險的紅線。另一方面，國內的金融企業中，投資決策委員會多由公司高管組成，該委員會在公司具有絕對的強勢地位。這種“你管你的，我的”的現象在金融企業中已經成為了主流。

（二）風險管理的具體工作

1.風險點的識別

風險管理工作的第一步驟為風險點的識別，也就是說找出可能帶來風險的病灶。以光大證券烏龍指事件為例，一個顯著的風險點就是：程序化交易的安全隱患。程序化交易速來以其科學性與紀律性諸城，但是一個不容忽視的事實是機器是不具有人的主觀應變能力的。我們命令交易系統下單100手，它就下單100手。但是如果由于人工操作的失誤在下單數量上多加一個“0”呢？如果由于病毒的公司使得交易系統產生了錯誤的指令呢？這些都是非常嚴重的問題。

2.對風險點進行評估

風險點的評估可以包括定量評估與定性評估。以投資類公司為例，風險管理部門需要對首先對投資標的的種類進行定性的識別，例如期貨類風險大于股票類風險，股票類風險大于債券類風險；藍籌股風險大于中小板風險，中小板風險大于新三板風險。在完成對風險的定性評估之后，風險量化團隊需要對投資標的進行定量評估進而確定風險等級。風險量化團隊多數由具有數學、統計學背景的員工組成。他們基于投資標的歷史數據計算出相關的風險指標，例如VaR等。

3.對投資決策進行肯定或者否決

風險管理部門在完成投資標的風險點的識別與評估之后，需要針對評估結果對投資決策進行肯定或者否決。如果某項投資決策超過公司的風險底線，風險管理部門有權限執行其權利對該投資決策進行否決，并出具相關的指導意見。

三、風險管理的在中國金融市場的發展以及人才需求

隨著中國的金融市場逐漸開放化，如何防范風險成了各大監管機構和金融企業考慮的重要問題。2015年后半年中國股票市場20年不遇的龍王事件使得監管層將風險控制提升到了一個至關重要的地位。具體措施包括對配資的限制、對私募基金牌照的限制、對市場參與者交易行為的限制等。股災事件同時給眾多市場參與者上了重要的一課，那就是雖然1%概率的事件發生的概率不大，但是一旦發生了那便是滅頂之災，因此任何的市場參與者不能抱僥幸心理。P2P跑路事件、債券違約事件等，都說明了風險管理是必須要在中國發展的。

隨著風險管理在越來越受到中國金融監管部門與金融企業的重視，風險管理人才越來越受到追捧?，F在各大高校已經把金融風險管理作為金融經濟學專業的核心專業可能，旨在加強學生金融風險管理能力，培養金融風險管理的意識。FRM（風險管理師）考試報考熱度越來越大，甚至有趕超CFA等傳統證書之勢。總之，這些現象是中國金融市場走向健康走向科學的重要信號，未來中國的金融市場將會在一個更加市場化，更加科學化的框架中運行。

參考文獻：

國企企業管理制度范文第5篇

企業國際化經營是跨國公司研究領域的重點課題，其核心是分析企業國際化經營的成長過程與路徑選擇。20世紀60年代以來，形成了一系列相關理論成果，其中包括海默的“壟斷優勢論”、費農的“產品生命周期理論”、巴克利和卡森的“內部化理論”以及鄧寧的“國際生產折衷理論”等。從理論發展來看，企業國際化經營理論還處于“理論叢林”階段，缺少對中小企業深度國際化經營的研究。

21世紀我國中小企業發展非常迅速，中小企業對國際化經營的期望很高，加快我國中小企業國際化深度經營的路徑優化尤為重要。

中小企業深度國際化經營的必然性

美國密執根大學的Cavusgil教授對企業的出口和直接投資活動進行考察，將企業國際化經營過程分為五個階段，即國內營銷階段、前出口階段、實驗性地卷入階段、積極投入階段和國際戰略階段。芬蘭學者LawrenceS.Welch和ReijoK.Loustatinen等認為企業國際化是指企業積極參與國際分工，由國內企業發展成跨國公司的過程，包括內向國際化經營和外向國際化經營兩個方面。外向國際化經營的形式主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司；內向國際化經營的內容主要包括進口、購買技術專利、三來一補、國內合資合營、成為外國公司的國內子公司或分公司。

本質地看，所謂企業國際化經營是指企業以國際市場為舞臺，以追求企業利益為目的，在世界范圍內從事資源配置、出口、合資合作和直接投資等一系列的生產經營活動的總和。

上述企業國際化理論主要以發達國家特別是美國的跨國公司作為研究對象，認為跨國公司的競爭優勢主要來自企業對市場的壟斷、高科技和大規模投資以及高超的企業管理技術。而我國的中小企業規模較小，產品技術含量較低，較少的廣告支出，缺少名牌產品，不具備大企業所擁有的優勢。我國中小企業國際化經營不同于發達國家跨國公司國際化經營，必須尋求新的國際化經營路徑，改變那種以單純的出口貿易為主體、以低價競爭為手段、以廉價勞動力資源為核心、以低附加值產品為載體的國際化經營路徑，促進企業成長與市場拓寬同步發展。

我國中小企業深度國際化經營是指中小企業在經濟全球化進程中參與世界經濟活動，融入世界經濟體系，在世界經濟發展和產業結構變遷中準確地進行市場定位和戰略選擇，形成核心競爭力，成長為具有一定國際競爭力，積極參與國際競爭的市場主體。

中小企業深度國際化經營分析的核心是企業選擇什么樣的國際化成長路徑，選擇什么樣的方式進入國際市場，如何培養核心競爭力。

我國中小企業深度國際化經營的制度約束

制度構建與制度變遷給企業帶來了融入新制度體系的機遇，為中小企業創造了公平的競爭環境和新的發展空間。但在我國加入WTO短暫幾年來，我國中小企業進入國際市場和參與國際分工面臨著激烈的競爭是不爭的現實，中小企業在國際化經營制度的環境并不完善，尤其在深度國際化經營路徑的選擇中存在一定制度約束。

國內促進機制與國際貿易保護的協調

1998年以來，原國家經貿委、財政部、國家稅務總局先后出臺了30多部有關支持和促進中小企業發展的法律法規，各地方政府也相應出臺了100多個有關文件，中小企業的市場法律體系基本建立，公平的國內市場競爭環境逐步形成。近年來，中小企業實現了跨越式發展，我國中小企業占全國企業總數的95%以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65%的專利技術、75%以上的技術創新和80%的新產品都是由中小企業開發的。但中小企業的發展并沒有為其實現國際化經營奠定基礎，反而遭受國際貿易保護主義的遏制和市場競爭的沖擊，我國中小企業在國內市場上面臨更激烈的競爭。對于我國中小企業國際化經營具有比較優勢的資源和勞動密集型產業，面臨不公正的制度約束。例如紡織品在配額取消后預期貿易增長與現實國際進口限制的問題，我國的紡織品服裝出口增長將受到進口國特別保障措施的制約。

企業發展與制度缺失的矛盾

從我國中小企業的產權主體來看，我國非公有制中小企業數占中小企業總數的近80%，這還不包括沒有登記的農村和城市的個體中小企業和微型企業。中小企業產權主體比較清晰，作為既是企業所有者又是經營者的管理人員來說，比以往任何時候都關注企業資產的增值能力和經營效果。

從中小企業的經營機制看，中小企業經營組織層次少，結構簡單靈活，能根據市場需求的變化，迅速組織生產，準備周期短，適應性快。但是，中小企業成長與發展不僅僅要求有清晰的產權制度，而且要建立科學的管理制度，我國中小企業的產權和組織結構特點決定了中小企業國際化經營的困難。首先，數量居多的非公有制中小企業很難籌集到其國際化經營所需要的資本。其次，過分關注經營效果的中小企業主，面對激烈的市場競爭，有時會采取不正當的競爭手段，毀壞了中小企業的形象。再次，中小企業為適應市場競爭不斷地轉換經營行業和領域，不利于制定中小企業國際化經營的長期戰略。最后，缺乏制度規范的中小企業在成長過程中家族式經營，隨意性很大，難以吸引和留住國際化人才。

事實證明所謂中小企業靈活的組織結構并沒有成為中小企業國際化經營的優勢，反而阻礙了其國際化進程。

產業集聚與地方利益的沖突

產業集聚是相互聯系的中小企業集中在某一區域形成區位優勢和區域效應，以區域效應彌補品牌效應不足的實踐安排。大多數中小企業生產規模小，產品市場營銷投入低，不具備大型跨國公司的品牌效應，要拓寬國際市場，就必須通過聯合及建立聯盟等方式實現集群化。

中小企業集聚作為企業與產業組織的一種形態，不僅能為中小企業帶來設施同享的外部規模經濟，快捷獲取技術、信息和服務的便利條件，而且使中小企業在不犧牲大企業所缺乏的柔韌性條件下，提高集群內企業的生產率，更具有國際化發展的競爭優勢。按照市場經濟本質屬性的要求，加強和完善產業集聚內中介機構和公共服務建設是完善公共產品的重要組成部分。

按政府經濟學的相關理論，這種公共產品的提供主體可以是政府、私人或相關團體，政府在規范、管理、協調、強制和激勵等方面具有不可替代的作用。

地方政府應該履行好公共產品供給主體的角色，為企業集群提供完善的公共服務，改善本地商業環境，培育集群成長所需的要素條件和環境條件，提供增強企業自主創新能力的機制，改善家族企業文化的封閉性和保守性，加快經理人市場、社會中介評估機構等要素市場的培育。

我國部分地方政府為吸引投資為中小企業集聚創造了良好的條件，但各個地方政府為地方利益，給中小企業跨區域發展及實現產業積聚造成制度障礙的現象。

企業間合作與競爭的博弈

產業內分工是當代國際分工新格局的重要內容，這種分工是依據同一產業內部產業鏈條的不同環節來進行的，產業鏈條是由產業技術、生產和營銷三個環節組成。20世紀80年代以來，實力強大的跨國公司從著眼于產業鏈價值最大化目的出發，著力于研發和品牌營銷，控制核心技術和經營技巧，而把加工制造環節轉移出去，其生產結構呈現出典型的“啞鈴型”；而中小企業則在產業價值鏈條中，尋求自己的發展空間，明確自己的發展定位，承接跨國公司的這種產業環節轉移，著力于產業鏈價值相對低廉的加工制造環節上。

如耐克公司掌握產品設計、關鍵技術，授權本國及其它國家的中小企業按其產品規格、技術標準生產產品，自己則在全球建立營銷網絡，進行產品的廣告宣傳與銷售及提供售后服務，占據產業價值鏈的最高端。我國中小企業要改變專業化水平低的“小而全”的企業組織結構，擺脫與大企業“獨立抗爭”的被動局面，必須在一定條件下要尋求與大企業建立穩定的網絡協作、合作競爭關系。但中小企業在這個產業鏈中面臨著契約風險、文化沖突、責任與利益的沖突、甚至會被兼并和邊緣化的危機，可以說中小企業在競爭與合作中面臨著成長的困境。

中小企業深度國際化經營的路徑優化

中小企業要克服制度約束，實現可持續發展，必須優化其國際化經營路徑，在國際產業轉移與變遷中把握自身產業優勢，在制度完善中促進中小企業國際化成長，在準確的特色定位中拓寬國際市場，在技術創新中培養核心競爭力。

在產業變遷中找準國際化經營比較優勢

對于當今國際分工，發展我國主要從事勞動要素密集的最終消費品生產。我國中小企業要成功實現深度國際化經營必須從企業所擁有的資源優勢和產業特色出發，按照要素稟賦類型對我國的中小企業進行劃分，可以把我國大陸中小企業歸入勞動密集型。以勞動密集型為主的特點，將在很長時間內規制著我國中小企業的國際化發展的產業選擇，也是我國在國際競爭中發揮比較優勢可利用的一種資源。勞動密集型產業不僅僅指傳統的制造業，IT制造業也是一個勞動密集型產業。

目前世界IT產業制造業生產技術正在大規模地向以上海為中心的長江三角洲地區迅速集聚，為我國急需發展的科技型中小企業提供了機遇。

勞動要素密集的IT產業、文化產業、信息咨詢、金融保險等服務業，與傳統的勞動要素密集型的制造業相比，主要的差別在于它產業技術含量高，不因勞動力成本的上升而影響產業國際競爭力，具有較高的附加值。

在制度完善中促進企業國際化成長

中小企業深度國際化經營路徑的優化要求企業加強制度建設，促進企業在國際化經營過程中的不斷成長。在企業國際化經營的實踐中，中小企業成長過程中由于管理制度的缺失，普遍存在著對成長準備不足、成長沒有伴隨相應的組織調整與變革、成長中的管理“失控”、成長中多元化經營的誤區、企業成長中的“組織病”等現象。隨著企業生產經營環境的不斷變化以及企業規模的不斷擴張，中小企業原有的“淺度”國際化路徑往往又會變成企業進一步成長的障礙，中小企業深度國際化經營過程也是企業制度不斷建立和完善的過程。

首先，完善企業管理的制度，加強內部控制，建立相應的管理隊伍，分享企業管理的權限及責任。其次，完善企業間協作制度建設，加強企業間合作和避免惡性競爭及契約風險。中小企業要加強相互生產協作，構建戰略聯盟，形成產業集聚。再次，完善企業市場網絡建設，及時掌握市場信息和加強與客戶的溝通，模糊企業邊界，實現虛擬經營。最后，完善融資制度建設，克服企業國際化成長過程中資源不足與資金短缺的困境。

在特色定位中拓寬國際市場

選擇有效的路徑進入國際市場是中小企業深度國際化經營路徑優化的重要內容。美國沃頓商學院教授Root教授認為，國際市場進入模式是指企業將產品、技術、工藝、管理及資源進入其他國家或地區的一種規范化部署。中小企業要避免與大公司的競爭、逐步拓寬國際市場空間，必須立足產業特色，以特色產品滲透國際市場、以價格優勢拓寬國際市場、以獨有技術占領國際市場。無論是生產型中小企業，還是服務型中小企業或者是高科技中小企業，都必須強調專業化、特色化經營。由于中小企業本身資金實力有限，不可能按照多樣化經營戰略發展，那么中小企業就必須通過專業化特色化來占領細分化的市場，確立自己的市場競爭優勢。

中小企業的發展要始終貫徹“專、精、特、新”的方針，圍繞一個產品，或者一個零件、一種工藝、一種服務做精、做細、做透、做專，只要做到這一點就可以確立自己的國內市場地位和國際競爭優勢。

在技術創新中培養核心競爭力

通過技術創新培育核心競爭力是中小企業深度國際化經營路徑優化的關鍵。核心競爭力是指構成企業現實競爭力的關鍵資源和核心能力中那些最為關鍵的、最能使企業獲取和保持競爭優勢的因素組合。培養中小企業深度國際化經營的核心競爭力應體現顧客價值性、產品獨特性、產業衍生性等。