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績效薪酬范文第1篇

關鍵詞： 薪酬管控、績效考核、360度考核、平衡積分卡

中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A

一、崗位評價和以崗定薪的必要性

現代企業管理要求建立適應現代企業制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度的調動員工的工作主動性、積極性和創造性。建立新型的薪酬管理體系在現代企業管理中就顯得十分重要，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業管理制度的重要組成部分，崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關鍵環節。

隨著現代企業制度的不斷發展和完善，人力資源越來越成為現代企業的重要資源，未來的競爭實際上就是人才的競爭。如何極大的調動和發揮人才的主動性、積極性和創造性越來越成為企業管理層關心的問題，薪酬分配機制的激勵和約束作用越來越為管理者所重視。薪酬刺激的效果是激勵員工工作的最基本要素，這也應該是報酬體系中的基礎。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實現這種分配的公平，在制度上要通過崗位評價和以崗定薪來實現。

以崗定薪是建立在崗位評價基礎上的，不是簡單是按職位等級確定薪酬水平。崗位等級是以崗定薪的一個因素，但不是全面的因素，確定崗位薪酬必須進行科學的崗位評價，就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為確定崗位價值的的依據。完成了給崗位定價的工作，才能實現真正公平的以崗定薪。

二、崗位評價和以崗定薪的實施要和績效考核相結合

如果不建立科學有效績效考核體系，崗位評價和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進行崗位評價和以崗定薪的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，要實現這一目的，就應該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，對員工的績效進行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發現不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，使績效優良者優先評為先進，得到晉升，增加工資；使績效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調整的主要依據。

三、績效考核方式

（一）平衡記分卡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部經營、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者，即股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：

1、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

2、客戶層面

在客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

3、內部經營流程層面

平衡計分卡評價指不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業內部的管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產銷售主導時間、售后服務主導時間等。在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

4、學習與成長層面

平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

（二）SMART原則

企業通過運用目標管理、關鍵績效指標等績效管理理論來提升部門、員工績效，最終達到提升企業整體績效的目的。在制定相關目標或指標時，SMART原則是考量其制定的是否合理、是否具有科學性的重要原則之一，只有相關目標或指標能同時滿足SMART原則的5個維度，才能使績效管理更加科學化、規范化，保證績效考核的公平與公正。

――S代表具體(Specific)，指績效考核要切定的工作指標，不能籠統，要有明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

――M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的，具有衡量性。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。

――A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。目標是要能夠被執行人所接受的，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

――R代表相關性(Relevant），指績效指標是與工作的其它目標相關聯的。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。

――T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公；沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

（三）360度評估法

360度考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求。

① 自己

自我評價，是指讓員工針對自己在工作期間的績效表現。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而愿意改正和加強。

② 同事

同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，下屬彼此間在一起工作的時間很長，相互了解較多，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力，進而對自己有一個更好的認識。

③ 下屬

由下屬來評價上司，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。

績效薪酬范文第2篇

關鍵詞：上市公司；高管人員；薪酬激勵；績效

上市公司需要制定完備的薪酬激勵契約，以約束和激勵高管人員以最大化全體股東利益為目標而努力工作，避免其為了個人私利而損害股東的利益。本文根據目前上市公司高管人員薪酬激勵的特點，實證研究高管人員薪酬激勵的設計對上市公司績效的影響，試圖為上市公司設計合理的管理層激勵模式提供理論借鑒和實踐參考。這對于優化我國上市公司治理結構，提高上市公司股東財富和投資者回報，從而促進資本市場良性發展具有深遠的現實意義。

1高管人員薪酬激勵與上市公司績效的實證研究

1.1實證研究設計

1.1.1實證研究假設

上市公司高管人員薪酬激勵可以分為基于公司盈余的現金薪酬激勵和基于股權激勵的薪酬激勵。以盈余為基礎的管理者給予薪酬，從形式上可能更方便股東對管理者的行為作出評價，因為管理者是否能對公司盈余作出改善更容易被觀察，但實質上公司盈余的改善也可能是利潤操縱的結果。同時公司的盈余反映的是管理者過去行為所產生的結果，基于盈余的現金薪酬會激勵管理者追求短期利益，當盈余結果沒有達到公司既定的要求時，管理者有動機通過操縱利潤以保證自己的既得利益不會受到損害。股票價格反映了對公司未來現金流量的預期，因此，股權激勵在管理者薪酬和股東價值之間建立了更為緊密和直接的聯系，使管理者的個人利益與公司未來價值成長連接在一起，從而會激勵管理者考慮其當前的行為對公司未來價值的影響，促使其采取富有遠見的行為。

有鑒于此，本文提出以下一個實證研究假設，即：

H：高管人員現金薪酬激勵與股權激勵對上市公司的績效存在不同的影響，相比與現金薪酬激勵，股權激勵可以提升企業的績效。

1.1.2實證研究方法

為對研究假設進行有效的實證檢驗，本文嘗試以EVA作為上市公司績效的評價變量，通過對高管人員現金薪酬激勵和股權激勵設定變量，采用構建Logistic回歸模型，對現金薪酬變量與股權激勵變量對上市公司績效的影響進行回歸分析。

1.1.3研究變量設定

基于本文的實證研究思路，本文設定了以下研究變量用于構建Logistic回歸模型，并進行實證檢驗：

(1)上市公司繼續的評價變量。本文選擇經濟增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作為上市公司績效的變量。EVA根源于一個基本的經濟學概念，即剩余收益(residual，income)，在西方國家企業中被廣泛采用，成為績效管理和薪酬激勵評價體系所考察的核心指標之一。在本文的研究中，通過計算研究樣本的EVA，將EVA大于0的樣本界定為實現了價值增值的公司，將EVA小于0的樣本界定為未實現價值增值的公司。研究中因此設定一個虛擬變量Y，如果研究樣本的EVA大于0，則Y值為1，否則Y值為0。如此設定變量的理由是，本文使用統計軟件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模塊對樣本數據進行分析，而SPSS軟件默認對觀測數量較多樣本賦值為1，而在本文的研究中，EVA大于0的樣本居多，因此設定EVA大于0時，Y值為1。EVA的計算公式為：

EVA=息前稅后凈營業利潤一資本成本

=息前稅后凈營業利潤一資本總額×加權平均資本成本

息前稅后凈營業利潤由損益表調整得到，資本總額包括股權資本和債務資本；加權平均資本成本由股權資本成本和債權資本成本加權平均計算得到。

(2)高管人員現金薪酬激勵(CASH)。根據上市公司年報中披露的信息，以報告期間上市公司中薪酬最高的前3名管理人員的薪酬總額為基數，取自然對數計算確定。取自然對數的目的在于消除樣本觀測數據量綱的差異。

(3)高管人員股權激勵(STOCK)。在中國上市公司中，對高管人員的激勵普遍是以現金薪酬激勵為主。中國證監會于2006年1月4日了《上市公司股權激勵管理辦法》(試行)，同年1月和9月國務院國資委先后了《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，使得中國上市公司實施股權激勵有了法律依據，但是上市公司實施股權激勵尚在試行之中，股權激勵數據尚無法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理層中所占的比例作為股權激勵的變量，即以管理層中持有上市公司股份的高管人數除以高管總人數作得到的比例作為該變量的賦值。本文中高管人員指上市公司總經理、副總經理、財務總監、運營總監，即上市公司年度報告中披露的高管人員構成。

(4)控制變量。同時為了控制年度系統性差異，本文以2004年度樣本公司為參照系，設置兩個虛擬變量YEAR05，YEAR06，當觀測樣本屬于2005年度時，YEAR05為1，否則為0；當觀測樣本屬于2006年度時，YEAR06為1，否則為0。轉貼中國-1.1.4研究樣本的選取

本文選擇2004年-2006年期間滬深兩市全部上市公司為初選樣本。然后對初選樣本進行了以下篩選：①剔除掉了金融保險行業的上市公司，因為同其他行業相比，金融保險行業公司的經營特征和會計制度具有特殊性；②剔除掉當年新上市的公司，由于上市融資，公司規模和股本結構都會發生較大變化，這使得對上市前后財務數據的比較的實際意義減弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。經過以上程序，本文最終確定了836個上市公司作為本文的研究樣本。本文樣本數據來源于中國證券市場數據庫(CCER)和CSMAR中國上市公司財務數據庫。

1.1.5回歸模型的構建

根據上文設定的研究變量，本文構建以下Logistic回歸分析模型，用于對研究假設進行實證檢驗：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根據研究樣本EVA是否大于0對研究樣本的分組賦值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估計的回歸系數；

ε：殘差項。

1.2實證研究的結果

表1列示了本文研究變量的描述性統計特征。從中可以發現，在全部3年觀測樣本中有60.1％的觀測樣本的EVA>0；而管理層中高管持股比例最高達到了100％，最少的為0，平均接近20％。

表2列示了回歸分析的結果。從表2中可以看出，股權激勵變量STOCK的回歸系數為正，且用于顯著性檢驗的Wald2統計量的值為5.194，P值為0.045，即在0.05的顯著性水平下，股權激勵變量STOCK通過了顯著性檢驗，上市公司管理層中持有公司股份的高管人數所占的比例越高，上市公司實現價值增值的可能性越高；現金激勵變量CASH的回歸系數為主，但是用于顯著性檢驗的Wald2統計量的值為0.982，P值為0.530，即在0.1的顯著性水平下，研究變量未能通過顯著性檢驗，即上市公司高管人員所獲的現金激勵的大小與上市公司價值增值情況之間沒有直接的聯系。此外，控制變量YEAR_05和YEAR_06均未能通過顯著性檢驗，表明回歸分析中不存在限制的年度系統性差異。

2結論

績效薪酬范文第3篇

一、 崗位綜述：建設公司績效管理體系、薪酬管理體系，并負責具體實施;對部門職能說明書、崗位說明書進行日常維護，保持其最新;員工調崗、調薪等相關手續辦理。

二、 崗位職責及對應能力要求：

職能項目 工作職責 周期 績效標準 能力要求(a專精;b理解;c熟悉;d了解)

應知知識 度 應會技能 度

1、績效管理的相關制度和流程的擬寫 1、 1、在企業總部績效管理制度指導下，擬寫公司績效管理的相關制度和流程。

設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 績效管理知識

企業績效管理制度 b

b 書面表達能力 b

2、實施績效考核 1、 根據績效管理制度設定績效考核表單;

2、 績效考核的跟蹤反饋;

3、 3、績效考核數據的統計匯總;

4、 4、績效考核相關資料存檔。 設定 1、 績效考核及時性;

2、 資料存檔完整性;

3、 數據統計準確性。 績效管理制度

檔案管理知識 b

c 溝通協調能力 b

3、公司薪酬管理相關制度和流程的擬寫。 1、在企業總部薪酬管理制度指導下，擬寫公司薪酬管理的相關制度和流程。 設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 企業薪酬管理制度

財務基本知識 b

c

4、薪資計算(月度/年度) 1、 根據信泰人力資源部提供的考勤匯總表，計算每月薪資;

2、 計算年終獎金;

3、 員工調薪、晉升、轉正等相關手續的辦理。 設定 1、薪資核算準確率 財務基本知識

個所稅相關政策 c

b 熟練運用辦公軟件 b

5、部門職能說明書、崗位說明書更新維護 1、 1、及時更新部門職能說明書;

2、 及時更新崗位說明書 隨時 及時性 崗位說明書基本知識 b

6、上級領導交辦的臨時性工作隨時 上級領導滿意度

三、工作接觸：

接觸對象 所在單位 接觸性質 接觸方式 相關聯的具體工作活動 頻率

各部門主管 各部門 內 面談、電話、e-mail 績效考核 b

人力資源部經理 人力資源部 內 面談、電話、e-mail 工作溝通、匯報、審核 a

出納 財務部 內 電話、e-mail、面談 薪資發放 c

人事專員 信泰人力資源部 外 電話、e-mail、面談 員工考勤數據 c

四、工作環境：自然環境舒適(工作地點寬敞、安靜、溫度濕度適宜、無震動)，工作時有時受其他同事干擾。

五、工作風險：

1、勞動強度：工作有一些緊張，節奏較快;每周平均工作時間45小時左右，平均每周需加班20—30小時左右。

2、精神壓力：本崗位工作腦力勞動的程度較強;培訓關系著企業的發展和員工的穩定性，培訓需求的調查和培訓計劃的設置都和企業戰略和人力資源戰略規劃有著重要密切的關系，故崗位工作壓力比較大。尤其是培訓課程的開發和培訓績效的考核都是該崗位的重點和難點。新大學生的培訓工作關系著公司人才梯度的建設，該崗位在工作的廣度和深度上都有著較高的要求。

六、學歷要求：專業教育( e 大專 )專業：人力資源、管理或相關專業大專以上學歷。

七、工作經驗：

工 作 經 驗 的 類 型 年 限

績效管理、薪酬管理等相關工作經驗 2年以上

八、特定資格或補充能力要求：( 無 )

九、生理素質：

健康程度 正常

相貌、性別、身高、口齒、體型等 正常

力量、耐力、協調性、平衡性等 正常

視覺、聽覺、味覺、觸覺、嗅覺狀況 正常

十、心理素質：

記憶、思維、語言、操作活動能力、應變能力等 正常

興趣、愛好、性格、氣質類型等個性特點 正常

十一、道德品格：盡責、專注、善用資源。

十二、轉型時間： 3—6個月

績效薪酬范文第4篇

一、理論基礎研究簡述

檢索國內外大量學者的研究文獻可知，對管理層薪酬與公司績效的研究基本都是以理論為理論基礎，它要求管理者薪酬計劃的設計應使管理者的利益與股東的利益相一致。

二、國內外研究現狀

（一）國外研究現狀

由于國外資本市場的起源和發展比較早，也比較迅速，國外的企業制度和結構也相應的發展的比較成熟，其關于高管薪酬與公司績效的研究遠遠早于我國。

1．二者之間不具有相關性或者相關性很弱

最早的研究可以追溯到taussings&baker，1925。他們的研究結論是發現公司的經理報酬與公司業績之間的相關性很小。對于這種弱相關的結果，taussings&baker也比較吃驚，因為和他們理論預測的想法相差較大。

jensen&murphv（l990）估計了1974一1986年間1295家公司的10400名高級管理人員的薪酬績效敏感度，結果表明股東財富每變動1000美元，ceo的報酬有3.25美元的同向變動。研究結論可以看出，ceo的報酬與企業業績之間的關聯程度微弱。

andjelkovic，boyle&mcnoe（2001）以新西蘭的公司為研究樣本，結果發現，新西蘭公司ceo薪酬與公司績效不存在顯著相關性。

2.二者之間具有相關性

mcguire，chiu&elbeing（1962）以1953一1959年的45家企業為樣本，研究銷售額、利潤額與管理層現金報酬的相關性，發現銷售額和利潤額與管理層報酬之間有顯著的正相關關系。

murphy（1985）利用1964一1981年美國73家大公司樣本，研究分析了管理者薪酬與股東收益之間的關系，發現管理者薪酬對股價績效的彈性是明顯的，在統計上是有意義的。他還將工資和資金（現金激勵）、期權激勵和總的激勵加入其模型中，發現現金激勵和總的激勵對于公司價值的彈性b近似為0.11。

coughlan&schmidt（1985）基于1978一1982年的149個公司的樣本資料，研究了ceo現金薪酬的變化與公司業績之間的關系。他們的研究結論與murphy（1985）的研究結論相一致，即薪酬變化與股價績效成正相關關系。

hall &liebman 在1998 年利用美國上百家公眾持股的最大商業公司最近15 年數據，研究經營者報酬與經營業績之間的關系，得出經營者報酬與企業業績具有強相關的特征的結論。

（二）國內研究現狀

由于我國1998年才要求上市公司年報披露高管層報酬，因此國內關于管理層報酬的計量研究近十年來才逐漸興起。

1.二者之間不具有顯著性關系

李增泉（2000）、魏剛（2000）分別以滬深兩市1998年年報數據為樣本，運用線性回歸模型，根據對我國上市公司年度報告披露的高級管理人員年度報酬的有關信息進行分析，得出高管報酬與企業績效不相關的結論。

楊瑞龍和劉江（2002）采用1999年我國家電行業上市公司年報的相關數據，通過線性回歸模型，對管理層薪酬與公司業績之間的關系進行了研究。結果表明，經理報酬和公司業績不存在顯著的正相關關系。

諶新民和劉善敏（2003）通過對上市公司經營者的任職狀況、報酬結構與公司績效之間的關系進行研究，發現經營者的持股比例與企業績效有顯著性弱相關關系。

2.二者之間具有顯著的相關性

陳志廣（2002）以我國2000年滬市的575家上市公司為樣本，選取凈資產收益率roe作為公司績效指標，考察了高管人員的報酬情況。他的研究發現樣本公司高管人員的報酬絕對值低、差距不大，與公司績

轉貼于

效、公司規模及法人股比例等呈顯著正相關關系，特別是以凈資產收益率roe及主營業務收益率croa為指標的公司績效與高管人員報酬具有顯著的線性關系。

張俊瑞、趙進文、張建（2003）利用127家上市公司2001年的年報數據，對我國上市公司高級管理人員的薪酬、持股等激勵手段與公司經營績效之間的相關性進行了實證分析，結果顯示，高管薪酬與公司績效呈現較顯著的且穩定的正相關關系。

高雷、宋順林（2007）利用我國上市公司高管人員報酬及財務數據，選取a股上市公司2002一2003年的數據作為研究樣本，分析上市公司高管人員的報酬現狀及其與公司績效的關系。研究結果表明，上市公司高管報酬與公司績效顯著正相關。

徐向藝（2007）選取深、滬a股上市公司1107家，對高管人員報酬激勵與公司治理績效之間的相關關系進行分析。研究結論表明：高管薪酬、公司治理績效與成本顯著負相關。

績效薪酬范文第5篇

有些企業績效薪酬體系不甚合理，企業整體薪酬支付水平雖高但未能發揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：

1.對薪酬比重設置科學性和重要性認識不到位

管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結果落實到績效薪酬上來，從而對員工產生正向引導來刺激個體勞動生產率的提高，或是領導主管隨意性大、執行力較差導致績效評價工具失效、失真，從而導致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。

2.薪酬激勵作用不足

通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現象出現。

3.績效評定標準混亂

部分企業中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內部的業績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業員工不能被公平、公正對待，從而對企業失去信心，使企業失去發展后勁。

二、企業績效薪酬制度調整

薪酬模式要隨著企業的戰略模式開始轉變，推行個性化的談判薪酬，設置科學合理的業績考核指標、合理調高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業績導向調控能力。

1.調整思路

1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉變

“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應的關系通過同崗位內的工資等級上下浮動，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發揮激勵作用。

1.2完善多級寬帶薪酬體系，發揮績效激勵效用

所謂寬帶薪酬體系，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，杜絕業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創造出良好的業績現象。

1.3對企業中高層管理者實行大績效管理制

讓企業中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業效率，不關心企業的生產成本，也不關心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能。

2.調整實施

2.1確立目標

績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執行好，確立正確的績效目標。

2.2標準得當

績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關注于真正決定于經營目標的主要績效考核指標，重量更要重質。一般來說，績效指標的設置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。

2.3堅持執行、及時調整

隨著企業外部環境的變化要根據市場變化需求及時調整績效考核指標并加強落實執行力。

2.4及時溝通、修正目標

確保員工了解、正確執行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯系。同時關注外部市場變化，及時進行調整與修正。績效薪酬的合理運用對企業的持續、穩定發展會產生極大作用，能更好的體現的公平，即將激勵機制與實現目標和主管認可的業績質量相聯系、員工工資與其可量化的業績相關聯，對員工產生正向引導、利于吸引和留住優秀員工。

三、總結