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合同與項目管理范文第1篇

關鍵詞：工程項目管理，合同管理，索賠管理

Abstract: the construction project contract implementation in the claim process, according to the law, the contract and practices, for not because of my own fault, but because the other party for the contract should be responsible to cause, and actually occurred the economic loss or damage to the right, and put forward to the other party to the requirements of economic compensation or time. Along with the development of construction industry, claim as engineering contract management is an important content of engineering cost management, the important means already more and more get attention.

Keywords: engineering project management, contract management, claims management

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國基本建設制度與國際接軌，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的徹底轉變。建設項目施工過程中，不可避免的工程索賠就變得尤為突出，通過工程項目管理求得效益最大化更具挑戰(zhàn)性，成功的建筑企業(yè)利用強大的技術力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤。本論文抓住這個關鍵問題所在，從索賠的概念，原則出發(fā)，通過分析索賠在國內外的研究狀況，引出施工索賠對工程項目管理的重要性。在全文的闡述過程中對索賠的起因、分類、依據(jù)、程序等作了較為詳細的涉獵，在關鍵問題上結合自己的觀點論述。

第一章工程索賠概述

索賠是在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。在實際工作中，“索賠”是雙向的，建設單位和施工單位都有可能提出索賠要求，但一般建設單位提出索賠的情況較少，而且處理方便?？梢灾苯訌膽兜墓こ炭钪锌鄣只驔]收履約保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料設備作為抵押等來實現(xiàn)自己的索賠要求；而施工單位對建設單位的索賠則比較困難一些。通常情況下，索賠是指承包商（施工單位）在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求業(yè)主給予補償損失的一種權利要求。而業(yè)主（建設單位）對于屬于施工單位應承擔責任造成的，且實際發(fā)生了損失，向施工單位要求賠償，稱為反索賠。

第二章索賠證據(jù)

索賠事件確立的前提條件是必須有正當?shù)乃髻r理由，正當?shù)乃髻r理由的說明須有有效證據(jù)。

一、索賠證據(jù)的要求（1）事實性 （2）全面性即所提供的證據(jù)應能說明事件的全過程，不能零亂和支離破碎。（3）關聯(lián)性即索賠證據(jù)應能互相說明，相互具關聯(lián)性，不能互相矛盾。（4）及時性索賠證據(jù)的取得及提出應當及時。（5）具有法律效力一般要求證據(jù)必須是書面文件，有關記錄、協(xié)議、紀要須是雙方簽述的：工程中的重大事件、特殊情況的記錄、統(tǒng)計必須由監(jiān)理工程師簽證認可。

二、索賠證據(jù)的種類（1）本工程合同協(xié)議書（2）中標通知書（3）投標書及附件（4）本合同專用條款（5）本合同通用條款（6）標準、規(guī)范及有關技術文件（7）圖紙（8）工程量清單（9）工程報價單或預算書。

第三章 索賠的程序

索賠主要程序是施工單位向業(yè)主提出索賠意向，調查干擾事件，尋找索賠理由和證據(jù)，計算索賠值，起草索賠報告，通過談判、調解或仲裁，最終解決索賠爭議。業(yè)主未能按合同約定履行自已的各項義務或發(fā)生錯誤以及應由業(yè)主承擔的其他情況，造成工期延誤和（或）施工單位不能及時得到合同價款及施工單位的其他經(jīng)濟損失，施工單位可按下列程序以書面形式向建設單位索賠：

1、索賠事件發(fā)生28天內，向業(yè)主工程師發(fā)出索賠意向通知；

2、發(fā)出索賠意向通知后28天內，向業(yè)主工程師提出延長工期和（或）補償經(jīng)濟損失的索賠報告及有關資料（事件的名稱、發(fā)生的時間、情況簡介、合同依據(jù)、索賠要求）；

3、工程師在收到施工單位送交的索賠報告及有關資料后，于28天內給予答復，或要求施工單位進一步補充索賠理由和證據(jù)；

4、工程師在收到施工單位送交的索賠報告和有關資料后28天內未予答復或未對施工單位作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可；

5、當該索賠事件持續(xù)進行時，施工單位應當階段性向工程師發(fā)出索賠意向，在索賠事件終了28天內，向工程師送交索賠的有關資料和最終索賠報告。索賠答復程序與3、4規(guī)定相同，建設單位的反索賠的時限與上述規(guī)定相同。

施工單位未能按合同約定履行自己的各項義務或發(fā)生錯誤給業(yè)主造成損失，業(yè)主也可按上述條款確定的時限向承包方提出索賠。

第四章 索賠的管理

索賠在工程項目管理中的作用使索賠問題受到越來越多的關注和重視。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)。合同管理和索賠工作密不可分，合同管理可分為合同分析和合同日常管理兩部分。合同分析的主要目的是為索賠提供法律依據(jù)。合同日常管理則是收集、整理施工中發(fā)生事件的一切記錄，包括圖紙、訂貨單、會談紀要、來往信件、變更指令、氣象圖表、工程照片等，并加以科學歸檔和管理，形成一個能清晰描述和反映整個工程全過程的數(shù)據(jù)庫，其目的是為索賠及時提供全面、正確、合法、有效的各種證據(jù)。整個索賠處理的過程就是執(zhí)行合同的過程，從項目開工后，合同人員就必須將每日的實施合同的情況與原合同分析，若出現(xiàn)索賠事件，就應當研究是否提出索賠。

索賠是合同雙方利益的體現(xiàn)，同時索賠是挽回成本損失的重要手段。工程索賠對提高企業(yè)和工程項目管理水平起著重要的促進作用，索賠的開展必須著眼于企業(yè)內部管理的完善，制度的健全。工程的索賠不是一個獨立的行為，而是實施項目管理的全過程，涉及項目管理的每一個部門。為了使索賠有效進行，每個管理崗位都應做到位，進行有效的管理。隨著我國基本建設制度與國際接軌，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的徹底轉變。建設項目施工建筑業(yè)利用強大的技術力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤，如何面對索賠進行項目管理，是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

第五章結論

工程項目建設過程中的索賠管理是一門綜合社會科學和自然科學為一體的邊緣學科，它廣泛地涉及到工程技術和管理、合同管理、造價管理、財務分析、工程設計、施工、監(jiān)理、工商貿易、法律法規(guī)、公共關系等專業(yè)學科。

作為建筑業(yè)主力軍的施工企業(yè)，要大力加強合同管理（尤其是合同管理中索賠管理部分），完善企業(yè)內部合同管理的體系和制度，在合同簽訂階段從主觀上加強合同意識，提高法治觀念，有效的控制建設工程質量、進度與造價，不斷提高企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平。

參考文獻

[1] 王雪青.國際工程項目管理.--北京:中國建筑工業(yè)出版社，2000.

[2] 中國建設監(jiān)理協(xié)會.建設工程合同管理. --北京:知識產(chǎn)權出版社，2003.1

[3] 中國建設監(jiān)理協(xié)會.建設工程信息管理. --北京:中國建筑工來出版社，2002.

[4] 阮連法.建筑企業(yè)管理學.—杭州:浙江大學出版社,2001.8

合同與項目管理范文第2篇

1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異

1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書《生產(chǎn)設備和設計-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發(fā)包雙方風險分擔的方式不同。按17.3款的規(guī)定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔的風險為：

1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規(guī)定；

1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責的其他人員提供的工程任何部分的設計（如果有）；

1.1.3 不可預見的，或不能合理預期一個有經(jīng)驗的承包商應已采取適當預防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因為承發(fā)包雙方承擔的風險不一樣，F(xiàn)IDIC建議，有如下情況之一的，應采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；

1.2.2 如果建設內容涉及相當數(shù)量的地下工程，或投標人未能調查的區(qū)域內的工程；

1.2.3 如果雇主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；

1.2.4 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。

1.3 另說明，D-B模式中雇主的風險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發(fā)包雙方承擔的風險看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 從本文1.1.3可以看出，F(xiàn)IDIC最主要的劃分風險的原則（承包商承擔風險的范圍以一個有經(jīng)驗的承包商能否合理預見為限）在EPC模式中失效。進一步，結合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實際上，EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責，并承擔由此而引起的風險。

2. 工程總承包企業(yè)的界定

2.1 指導意見對工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：

2.1.1 以工程總承包企業(yè)界定工程總承包，難免有概念循環(huán)之嫌。

2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設計或采購任務就很難被認定為總承包。

2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應的承包都是總承包，三者的共同點是承包方承包了施工。

2.3 建設項目展開的階段一般為：計劃、設計、施工、運轉。（此處的計劃主要指可行性研究，不包括勘察設計。）從此階段劃分看：

2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設計、施工；

2.3.2 D-B模式承包的階段包括設計、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。

2.4 應說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設全過程承包，指導意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項目的全過程，即考慮2.3中項目的運轉，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。

2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業(yè)主委托，按合同約定對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包，但按承包的應有之義，只承擔項目的可行性研究任務不應屬于專項承包。

2.6 與2.5相應，工程總承包企業(yè)可界定為：具備相應資質，能對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業(yè)。

2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導意見有所不同，按指導意見，不包含施工的承包，比如設計-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應該影響到工程總承包企業(yè)的界定（請參見本文4.2.2）。

3. 工程項目管理企業(yè)的界定

3.1 指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務。” 該概念界定存在的問題如下：

3.1.1 與2.1.1相似的問題；

3.1.2 “代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務”，并不能與指導意見對總承包的界定區(qū)別開來，比如，承擔項目的方案設計或初步設計任務（指導意見中的項目管理承包PMC），到底是工程項目管理還是總承包？

3.2 在指導意見中，工程項目管理與工程總承包應是相對的，即工程項目管理總是在代表業(yè)主對工程總承包（指導意見中的總承包）進行管理。如果我們不這樣理解，按指導意見對工程項目管理的界定，則工程項目管理完全可以回到業(yè)主自營的時代。另外，指導意見已明確同一企業(yè)或有隸屬關系或其他利害關系的兩企業(yè)不可同時承擔一個工程的項目管理和總承包，-這即說明，工程項目管理與工程總承包之所以相對，是要力求二者互補。

3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項承包，都可需要項目管理的介入。但是，對于項目可行性研究，則可能構成例外，即，對于包括可行性研究的EPC模式，需項目管理的介入，應不會有過多的質疑，但對于只承擔可行性研究的項目管理服務，是否需要另一項目管理企業(yè)介入項目管理，則是值得質疑的。

3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制（按指導意見的陳述），而控制和管理最原初的依據(jù)即是可行性研究，因此，0對只承擔可行性研究的項目管理服務，應不需要另一項目管理企業(yè)介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。

3.5 有鑒于此，工程項目管理宜界定為：受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應的服務。

3.6 與3.5相應，工程項目管理企業(yè)可界定為：具備相應資質，可對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應服務（包括承擔工程項目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結果的方案設計或初步設計）的企業(yè)。

4. 二企業(yè)的比較及市場培育

4.1 對比以上分析，我們可以看出：

4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關系；

4.1.2 工程總承包以施工為主導，工程項目管理以可行性研究為主導；

4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合（后者對前者更多的是參與而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是絕對的，但是，對于目的是要培育發(fā)展工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)而言，以此界分工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)應是適當?shù)摹＠碛扇缦拢?/p>

4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業(yè)與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業(yè)一樣，都缺乏核心競爭能力。

4.2.2 工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)在一個具體的項目上，可能只側重一二方面任務的承攬，比如，工程總承包企業(yè)可能只進行設計-采購（E-P）承包，而工程項目管理企業(yè)可能也只承擔設計和采購管理，但具體的承攬任務的方式不應該影響兩企業(yè)的界定。在指導意見中，之所以會出現(xiàn)2.1.1和3.1.1中的循環(huán)，也是出于此種意識。

4.3 以我國目前的現(xiàn)狀看，在項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-中，設計與施工都有實力較雄厚的企業(yè)來完成，但計劃與運轉環(huán)節(jié)則相對乏力。因此，

4.3.1 加強企業(yè)對項目可行性研究的能力幾乎既是行業(yè)界所期，也是指導意見的一個側重。在指導意見中，無論是項目管理服務（PM），還是項目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內容；而指導意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強調可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包，更像是出于這種行業(yè)期待。但是，

4.3.2 以目前的情況，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)以加強企業(yè)的可行性研究能力為重點，應無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發(fā)展工程總承包企業(yè)的重點，因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題，同時，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應的工程總承包企業(yè)得以誕生的前奏。

4.3.3 涉及項目運轉環(huán)節(jié)的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎上再加一個融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設計采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應的總承包企業(yè)的發(fā)展。

4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業(yè)以培育發(fā)展適應D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設計企業(yè)或施工企業(yè)的改造和重組，或通過二者的結合，得以便捷地實現(xiàn)。-在這一點上，指導意見是十分中肯的。但是，指導意見同時鼓勵勘察、設計、施工企業(yè)發(fā)展與工程項目管理相應的能力，還需注意兩點：

4.4.1 按指導意見，工程項目管理企業(yè)承接業(yè)務的最大范圍是項目管理承包（PMC），因此，即便勘察設計或施工企業(yè)具備工程項目管理的能力，它們也更愿意承包設計或施工任務本身。另外，勘察設計或施工企業(yè)也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業(yè)務，因為一般而言，后者發(fā)生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設計或施工企業(yè)還沒有發(fā)展成為與EPC模式相適應的工程總承包企業(yè)，則其在能否發(fā)展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業(yè)在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。

4.5 因此，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)，宜通過建筑業(yè)中的中介機構，比如咨詢公司、監(jiān)理公司等，經(jīng)整合而完成。但值得強調的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應系十分必要。

4.6 應說明，指導意見的目的之一，是意欲通過建筑行業(yè)結構的調整，以使其更加適應市場發(fā)展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異入手，分析界定工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)，目的就是要廓清二企業(yè)在市場中的定位。但是，一種企業(yè)能否發(fā)展，還需具備制度層面上的發(fā)展空間。以本文對二企業(yè)的分析界定，屆制度空間充分時，二者之間的相對互補關系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。

「參考文獻

合同與項目管理范文第3篇

關鍵詞:公路工程；合同管理；成本控制

當前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實現(xiàn)中標，比如互相壓價，即使中標了，企業(yè)的綜合實力不知，導致很難取得良好的經(jīng)濟效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點轉向提升內部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經(jīng)濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。

1合同管理與成本控制的重要性

根據(jù)發(fā)生的性質的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系?？勺兂杀局傅氖前l(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎上，從本質的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。

2合同管理對于公路項目成本管理的作用

首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設項目相關的內容，雙方權利與責任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內招標文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務，當出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標，工程支付臺賬的設置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設的核心，只有保證工程建設的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。

3合同管理與成本控制的全程性

3．1成本控制的全程性

(1)事前:成本的預測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標成本奠定基礎;(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。

3．2合同管理的全程性

(1)事前:合同的談判與審查。首先應做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應主體的資信情況的調查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應對措施，需要注意的是，事后應對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應技術采取有效措施處理。

4合同管理與成本控制的管理要點

(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內容不嚴謹?shù)?，增加了分包風險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔風險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當中，應將工程質量、安全、工期、工程款結算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應要求分包商商提供履約擔保，以此使分包合同中分包人的違約風險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應當將分包授權管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應對工作奠定基礎。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應做好相關的工作，比如，基礎資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應對保證材料質量，把好采購關，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應嚴格檢測，查看是否存在質量問題，保證材料的管理的控制。

5結語

總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務等工作奠定良好基礎，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。

參考文獻

［1］葉群，陳聰聰．淺談公路工程項目合同管理與成本控制［J］．科技創(chuàng)新與應用，2015(17):209．

［2］陶玉彬．淺談公路工程項目施工成本的控制與管理［J］．民營科技，2011(11):222．

［3］李淑連．公路工程目標成本管理中的合同控制［J］．工程建設與設計，2016(06):199－201．

合同與項目管理范文第4篇

一、合同訂立

(一)合同分類。根據(jù)合同性質不同，建設項目合同主要分為以下三類：1.建設項目施工合同，包括土建、施工、安裝和裝飾裝修合同等。2.技術服務合同，包括建設項目中的勘察、設計、監(jiān)理、中介、技術咨詢和服務合同等。3.物項采購合同，指設備、材料、辦公用品等采購合同。(二)將歸檔要求納入合同條款。建設項目中，最為重要的檔案就是竣工圖?？⒐D是項目實體最終真實情況的具體反映，是今后項目改擴建、運行維護的重要依據(jù)和憑證。因此，在項目建設初期，建設單位首先應以合同形式約定竣工圖編制和提交的責任。具體情況有：1.由施工單位編制竣工圖的，應在施工合同中明確施工單位提交建設單位項目檔案的名稱、內容、版本、套數(shù)、時間、費用、質量要求及違約責任。另外，也可與施工單位另行簽訂竣工圖編制合同。與此同時，在設計合同中，應明確因修改增加新圖的責任，明確留作竣工圖用的施工圖套數(shù)。2.由設計單位編制竣工圖的，除紙質竣工圖外，應明確是否需提交電子版竣工圖以及竣工圖紙的審核方式。3.監(jiān)理合同中，應明確監(jiān)理單位對竣工圖和竣工資料的審核以及向建設單位提交監(jiān)理檔案的責任。4.物項采購合同中，應設立專門條款，明確供方需要提交的文件材料清單及份數(shù)等要求。針對非標設備采購加工，還應約定提交質量計劃、原材料質量證明、相應人員資質、檢驗檢測報告、竣工圖、完工報告等。廠家提交歸檔的文件材料應約定為原件，確實無法提供原件的，應明確要求由形成單位加蓋與原件等效的有效標識或出具有效證明，并說明原件存處。(三)合同審批。為防范風險，根據(jù)合同類別、金額大小和重要性不同，簽訂合同之前應履行一定的審批手續(xù)，必要時需召開合同評審會議。合同審批表、合同會簽單及合同評審專家意見，作為合同審批記錄文件，需與合同一起歸檔。(四)合同登記編號。為便于合同日常使用和管理，每份合同應及時登記編號，并在建設單位計劃合同或法務部門予以備案。合同編號由簽訂合同的年份、承辦部門代號、合同等級、合同類別、流水號等組成。每個合同編號是唯一的，流水號應避免斷號。

二、合同履行

合同履行過程中簽訂的補充協(xié)議、往來重要文件和會議紀要等，特別是涉及合同內容變化的，應及時收集，與合同一起歸檔，并且要求是原件，簽字蓋章手續(xù)完備。傳真件或其他形式復印件，需加蓋受控章予以確認。對于設備采購合同，重要設備的源地驗收或到貨開箱時，必須要有檔案管理人員參加，依據(jù)合同條款，檢查驗收設備隨機文件、完工報告、竣工圖紙等是否符合歸檔要求。對于設備監(jiān)造過程形成的質保大綱、質量計劃、不符合項等質量記錄等也應收集歸檔。對于技術服務合同，合同承辦部門應會同檔案管理人員一起檢查乙方提供的技術報告、檢驗和測試記錄等是否符合相關要求，并及時完成驗收記錄的整理歸檔。對于施工合同，重點檢查竣工圖編制質量和套數(shù)是否符合要求以及施工資料的完整性、準確性、系統(tǒng)性。

三、合同歸檔

(一)歸檔范圍。合同檔案一般包括：合同書原件（即：合同文本及其附件）,與訂立合同有直接關聯(lián)的其他材料,合同相對方的資信材料,可行性分析報告,國家行政機關的相關許可文件,技術協(xié)議,有關合同往來的文書、信函、傳真、電話記錄,營業(yè)執(zhí)照復印件,授權委托書以及其他相關憑證的原件。技術服務合同中，與履行合同有關的技術背景資料、可行性論證和技術評估報告、項目任務書和計劃書、技術標準、技術規(guī)范、原始設計和工藝文件以及其他技術文檔是合同的重要組成部分，同樣缺一不可。如果確因數(shù)量龐大，劃歸技術檔案，應予以詳細說明或標注鏈接。(二)歸檔要求。合同檔案的整理，一般先區(qū)分合同類別，按年度（時間順序），編制文件歸檔目錄，按件或按卷進行裝訂。合同檔案保管期限的劃分，一般根據(jù)合同本身的重要性、合同金額以及合同標的物和項目原因等綜合考慮。保管期限一般分為永久、長期、短期三種，也可直接標識具體年限。建設項目一般投資金額較大，應編制一份完整的合同清單放入合同檔案。

四、合同管理的其他環(huán)節(jié)

談判記錄、招投標文件和評標文件及中標通知書等，作為簽訂合同的前奏，一般作為項目管理文件，不納入合同檔案范圍。合同糾紛形成的書、答辯書、判決書、調解書、裁定書、裁決書等法律文書則按專門檔案進行整理歸檔。合同檔案的借閱需由相關負責人進行審批。五、常見問題在以往建設項目合同檔案收集、整理和歸檔過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)合同文本的規(guī)范性方面還有待進一步提高，比如：第一，簽訂合同的甲方或乙方，不是法人而是委托人，卻沒有收集授權委托書。第二，合同章用單位行政公章代替。第三，簽字人身份或職級與合同管理要求不符。第四，合同簽訂日期空白。第五，合同簽訂份數(shù)太少，或因保管不當，合同原件丟失。第六，合同附件，如：技術規(guī)格書、圖紙等技術資料未同時收集歸檔，鏈接標注不清晰。第七，合同檔案保管期限劃分不妥，過長或過短。第八，合同中未提及文檔管理要求，需要相關配套文件時沒有依據(jù)，局面被動。

綜上所述，作為建設項目業(yè)主方，在合同管理方面，應設置專門崗位，建立科學合理的工作流程，改變手工粗放的管理模式，提高信息化水平，積極關注合同的動態(tài)管理與后評價工作；在歸檔工作中，堅持“通過合同控制加強工程檔案管理”的理念，做好內部自身形成文件材料歸檔工作的同時，對外部多用合同約束建設項目相關方，加強檔案工作監(jiān)督、檢查和指導，注重協(xié)調與溝通，為今后建設項目管理全面留存更多的依據(jù)憑證，積累更多的寶貴經(jīng)驗，從而促進企業(yè)又好又快發(fā)展。

作者:王繼榮 單位:中國原子能科學研究院

參考文獻：

合同與項目管理范文第5篇

[關鍵詞]項目管理合同；石化；招投標；報價；概述

中圖分類號：G642.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0099-01

引言：項目管理模式是目前比較重要的企業(yè)管理方式，業(yè)主可以聘請公司，代表業(yè)主來管理和監(jiān)督整個項目流程，而其中的核心問題以及需要決策的問題，是需要I主來解決，其他大部分問題都是由承包企業(yè)來完成的。為了讓讀者更好的理解，在項目管理合同下，石化項目的招投標以及報價問題和管理方式，對具體的子項目工程進行分析。這樣可以清晰的了解招投標的環(huán)節(jié)以及過程，和報價的過程以及技術報價和商務報價的特點和區(qū)別，這樣可以加強對項目的成本控制。

1.石化項目背景

石化項目分為定義階段以及執(zhí)行階段。我國目前正在開發(fā)的以及執(zhí)行的石化項目，為舟山漁山島石化項目，是在2015年進入執(zhí)行階段，采用的就是項目管理合同模式進行的招投標和報價。項目的總投資是2600億，一共三個工期。由中國新奧以及榮盛集團聯(lián)合，實現(xiàn)民企投資石油化項目的準備。目前該項目已經(jīng)正在生產(chǎn)，并且將在2020年投入使用，而在這個項目之中，是以項目管理模式來進行管理的，為其他行業(yè)帶來了一定的借鑒作用和意義。

2.項目管理合同模式

項目合同管理是對施工合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更內容，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。合同管理模式的流程圖為圖1方式：

3.基于項目管理合同模式下石化項目的招投標

3.1 PM合同以及招投標的重要環(huán)節(jié)分析

利用項目管理合同模式，實現(xiàn)招投標，首先需要進行資格預審，其次是進行招投標。而資格預審的過程，包括確定長名單，同時發(fā)出了資審的問卷，然后進行評閱，同時組織答辯，以及進行評分，并且向決策層打報告，可以確定短名單。而招投標的環(huán)節(jié)則是發(fā)出招標文件，然后開標書澄清會，對投標商提出的有關問題進行回答，最后則是進行標書的閱覽、面試、打分以及報告得到授權，這是這個過程。同時還需要確定招標文件的主要內容。因此，在石化項目的招投標環(huán)節(jié)中該項是重要的審核標準。所以，應該重視企業(yè)的PMC具體表現(xiàn)。所以，招投標的環(huán)節(jié)是項目管理合同模式下，最主要的體現(xiàn)內容。

3.2 招投標的過程

招投標的過程也是確定企業(yè)的實際實力的過程。而具體的過程是，第一招標，首先發(fā)出招標的文件，第二，開標書澄清會，第三，則是同時需要回答投標商的問題，第四，則是對標書進行評閱，第五，則是進行答辯和面試，第六，對答辯進行打分，第七，則是向上級報告，第八，是對投標商進行授權。在這個過程中，招標文件的主要內容就是項目的總體介紹，以及招標的指南，其次則是具體的投標格式。其中必須要有企業(yè)提供的部分核心技術內容，同時還需要包括實報實銷部分費用，以及最終報價等內容，最后則是定義階段的保證以及擔保書。招投標的過程是項目管理合同主要管理內容。

4.基于項目管理合同模式下石化項目的報價

4.1 技術報價

項目管理合同模式下，石化項目的報價主要是有兩部分內容組成，分別是技術報價和商務報價，技術報價包括了四個方面。第一，健康安全環(huán)保管理。第二，IT管理，即石化項目的主要清單內容，以及其組織結構和基本的網(wǎng)絡構架。第三，采購管理，同時要編制供出口信貸用的設備表，以及采購工作的內容。第四，施工管理，以及工程財務和項目控制報價的內容。

4.2 商務報價

商務報價的構成和內容與技術報價完全不同的，其特點就體現(xiàn)在了商務兩個字上。首先，是對成本進行報價，確定項目的總成本價格，是取得投標成功的主要內容，第二，則是固定酬金的部分，而且在這其中，是分為固定部分以及存在的風險部分的。第三，則是獎勵或者是罰款的內容。這樣可以在項目定義結束之前，可以確定一個項目預算的控制，如果PMC把石化項目的預算，控制在了預算范圍之內，則可以進行獎勵，反之則進行處罰。

結束語

我國石化項目采用項目管理合同模式，進行招投標和報價，這是因為利用該方式，可以減少企業(yè)的項目管理的壓力和工作量，同時，可以有效的保證的項目得到科學的管理，而且可以有效的控制項目成本，提高項目的經(jīng)濟效益。這是一個雙贏的局面。因此，通過對石化項目的招投標的環(huán)節(jié)過程，以及技術報價，和商務報價的特點等內容，可以有效的實現(xiàn)對項目合同管理的深入了解。并且針對目前我國石化項目報價的預算進行簡單的分析和闡述，促進項目管理合同的利用。

參考文獻

[1] 戚國勝，彭飛.項目管理合同模式下石化項目的招投標及報價[J].化工技術經(jīng)濟，2010（04）：166-168.

[2] 劉翠喬.工程量清單計價模式下的建設工程項目招投標管理研究[J].天津大學，2010（05）：144-148.