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藥店辭職信范文第1篇

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藥店辭職信范文第2篇

哪怕是許多年以后，田延友也一定不會忘記1998年的中秋之夜拎著月餅拜望財會處長的情景。

作為一名畢業不久的大學生，田延友當時在哈飛集團財會處的日子并不好過。“老是對不上賬，”現在已是博科賽美市場研究推廣公司總經理的田延友坐在裝有落地玻璃幕墻的辦公室里回憶道。

在夜訪處長“華居”時，田延友看到奮斗了數十年的處長家里依舊四壁蕭然。他沒有油然而生敬意，只仿佛看到了未來20年自己的身影――這并不是他的終極追求。第二天，田延友遞交了辭職信。

“這是他的習慣，一旦有了想法，就會馬上執行。”田延友的一位客戶說。

2002年夏天，田延友已經縱橫在一個獨特的行業里――為客戶制定整套的銷售策略和共同推廣。從最初的一部電話、四名員工，到年營業額5000萬元、年利潤近1000萬元，田一共花了兩年時間。

盯住中間商

1998年，懷揣1000塊錢的田延友只身南下廣州，自此天天貓在出租屋里看招聘廣告。他說，“第一份工作是倉庫管理員，底薪400塊?！彼敃r的夢想是有朝一日能夠買上一輛摩托車。

田延友終于找到了一家名叫廣東省國嘉廣告顧問公司的企業。這是一間致力于做市場推廣的公司，承接了寶潔、菲利浦莫里斯等諸多外企的公關活動的執行部分?！爱敃r就覺得有了一種歸宿感?！彼f。盡管從未有過相關知識，但從業務部到客戶部，田延友很快熟悉了營銷管理的整個流程。

田延友在國嘉也只逗留了一年半的時間。2000年6月的一個晚上，在啤酒和月色的蠱惑下，田延友和同事、客戶一行四人決定自立旗號，成立一家屬于自己的營銷顧問公司，田任法人代表和總經理?！八f，當時一個最質樸的想法是，以后可以拿著營業執照去找工作了。”然而真正促動他“揭竿而起”的，是他自以為找到了一個前景廣闊的市場，即為國有企業整合銷售鏈條。

這種靈感來自于1999年春節與健力寶的一次合作。當時健力寶為了進行新品推介，花費兩300萬元搞了一次“送福到萬家”的推廣活動：通過各地的經銷商，在18個省會城市，同時發動廣告攻勢，向千家萬戶贈送各種禮品。他說，“當時設想得很好，有店銷、有公關、有媒體廣告，總部以為下一個通知，各地經銷商就會像裝了馬達一樣轉動起來。”然而事實卻大相徑庭，各地經銷商根本不買賬，這種推廣幾乎是泥牛入海。他又進一步解釋道：“這是因為健力寶的產品在經銷商的業務中比重并不高，對它們的激勵和約束都遠遠不夠，即使是幫經銷商推銷產品，對方也并不熱情。在這種情況下，總部的所謂通知只能是一廂情愿。”

田延友第一次深切感受到了國有企業在管理觸覺上的遲鈍，也同時篤定認為中間商市場也有很大的提升空間。

然而始料未及的是，博科賽美成立后的最初三個月卻并未接到一單生意。以前的客戶關系忽然間變得若即若離，田延友天天拿著總經理的名片到處撲項目，5000塊錢的活兒都接。幸好還有互聯網泡沫，靠著各類網站燒掉的錢，田拿到了第一筆收入。

田的理想并未在短期內有所實踐，而是像其他廣告公司一樣，主要在布置會場、印制宣傳品等勞動密集型的工作上下苦力。但是當時市場上類似的公司多如牛毛，大家只會做促銷活動，養一群促銷小姐。他說，“現在我們在做市場推廣時，就去雇他們的人。”事實證明，這種工作缺乏技術含量，完全可以外包。田延友認為，只有銷售管理這一塊軟性業務是難以復制的。

今年年中從英美煙草過檔而來的市場總監鄧健民稱，田延友的耐力和運氣最終促成了他的成功，“快彈盡糧絕的時候，博科賽美進入了藥品銷售領域”。

田延友稱，由于我國的藥品管制性極強，在營銷方面很少有人著力經營。田認為，從醫院、藥店（銷售通道）到社區乃至家庭（銷售終端）都需要進行細密的琢磨，比如在藥店里擺一個“堆頭”，銷售量就會提高七倍。他說：“這看上去很簡單，但細節之中恰恰體現專業水平。大多數藥廠的銷售人員還停留在拉關系的水平上，這就給我們的服務提供了市場?！?/p>

奇特的合作方式

廣州天河的物資大廈見證了博科賽美的飛速發展。2000年6月，博科賽美尚蜷縮在第八層一間建筑面積33平方米的辦公室里，隨后一間變成了兩間，兩間變成了四間，到2001年底已是大廈的第二大租戶，此后更是搬到了東風中路的交易廣場，同時在廣州、深圳、東莞開設了分部。

博科賽美進軍的第二個主攻領域是煙草公司。去年年底白沙集團找到田延友，希望能對其營銷提出建議，田提出的策劃案最終促成了雙方奇特的合作方式：博科賽美與白沙共同組成一個項目小組，由前者派出項目經理進行總負責，對整個銷售通道進行培訓和管理。合作雙方還“合署辦公”。

煙草的管制性更強。煙廠的產品只能通過各地的煙草公司進行銷售（每種煙品有一定的限額），通過各地的配送中心發送到各零售攤點。田延友將整個銷售鏈條分為兩部分，上游為煙草公司，主要工作是搞好客群關系，爭取較高的銷售額度；而重點是整合下游的配送中心和零售網點。比如組建零售小組對配送中心和銷售終端的人員進行培訓，從基本的陳列到大型推廣活動的安排，進行所謂的“全程銷售管理，全效銷售支援”。

此外他們還開拓了新的銷售渠道，除了傳統的專賣店和攤點外，把煙品賣進了大賣場、連鎖店和高檔中餐廳。田延友說，事后證明，連鎖店的銷售量最終占到了總銷量的80％。

在藥品和煙草之后，田延友的主要精力仍集中在國有壟斷部門。他說：“比如商業銀行，我覺得幾乎還沒有任何營銷概念滲透進去，這個市場需要一個專業化的營銷管理公司。”他認為另一個方向在于承接外企的市場推廣執行部分，干一些他們想干但沒有精力去干的事情。

透明的困境

年僅29歲的田延友出生于東北，經常被同事指責為“過于坦白，缺乏防人之心”。與之剛剛合作三個月的鄧健民對田的這種過于個性化的管理就持有保留意見。今年9月，白沙集團決定改變與博科賽美的合作方式，取消項目經理，雙方變成了顧問關系?！斑@說明他們覺得已經建立起了自己的銷售隊伍，不再需要我們手把手的指導了?！编嚱∶裾J為這是一個不小的挫折。

這與博科賽美過于透明的操作方式是密不可分的，由于和客戶“合署辦公”，幾乎沒有商業秘密可言，客戶成長的結果很容易導致合作終止。

然而田延友堅持他的透明操作模式，他認為，作為一家專業的銷售管理公司，一定要不斷提供新的服務給客戶。他自信客戶會找上門來。

田延友并未對博科賽美有過高的估價。他認為公司的核心競爭力在于對整個市場的把握、營銷意識與執行能力以及經年積累的人脈關系。在他看來，國內的營銷水平總體上都還處于小學水平，博科賽美最多也只是高小。他說，“最重要的是態度問題，事實上只有著眼于客戶的利益，最終才能給博科賽美帶來長期利益?！?/p>