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并購(gòu)案例范文第1篇

關(guān)鍵詞：水泥企業(yè) 并購(gòu) 產(chǎn)業(yè)調(diào)控 產(chǎn)業(yè)升級(jí)

水泥行業(yè)兼并重組的進(jìn)程從2009年就開(kāi)始提速，國(guó)務(wù)院的《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)》，明確要求以水泥等六大行業(yè)為重點(diǎn)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，清理產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)擬建項(xiàng)目、嚴(yán)控新建項(xiàng)目，終結(jié)了水泥企業(yè)數(shù)年來(lái)"新建為主、并購(gòu)為輔"的發(fā)展策略，進(jìn)一步助推水泥業(yè)兼并重組的腳步再次加快。而并購(gòu)戲碼將隨著水泥產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和政策調(diào)控的趨勢(shì)不斷上演。

一、水泥企業(yè)投資并購(gòu)戰(zhàn)略的運(yùn)作實(shí)例

作為水泥業(yè)的領(lǐng)頭羊，海螺水泥盈利能力獨(dú)領(lǐng)。2011年盈利115.9億元，同比增長(zhǎng)88%；截至2012年一季度末，公司賬面有貨幣資金67.5億元。取得如此良好的業(yè)績(jī)很大程度上正是得益于其有效的投資和并購(gòu)策略。2011年相繼收購(gòu)了云南壯鄉(xiāng)水泥、寶雞眾喜鳳凰山、貴州六礦瑞安等水泥項(xiàng)目。

做為央企業(yè)巨頭的中材集團(tuán)成功入主祁連山之后，中材集團(tuán)旗下控制的水泥產(chǎn)能迅速提高。而集團(tuán)的規(guī)劃是未來(lái)三年內(nèi)將斥巨資在西北地區(qū)進(jìn)行并購(gòu)整合。另一個(gè)強(qiáng)勢(shì)整合者，中建材通過(guò)幾年的并購(gòu)，目前水泥產(chǎn)能已經(jīng)坐上了第一的寶座，其后續(xù)更是強(qiáng)力實(shí)施更大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，旗下的中聯(lián)水泥、南方水泥不斷夯實(shí)和完善鎖定的戰(zhàn)略區(qū)域重組，而通過(guò)并購(gòu)使其市場(chǎng)控制力和主導(dǎo)力不斷加強(qiáng)，形成了更大規(guī)模的核心利潤(rùn)區(qū)和協(xié)同利潤(rùn)區(qū)。

中材股份旗下的祁連山收購(gòu)宏達(dá)建材的60%股權(quán)進(jìn)入河西走廊。中國(guó)建材北方水泥戰(zhàn)略重組鶴崗鴻泰水泥公司。華潤(rùn)水泥收購(gòu)山西福龍。通過(guò)換股吸收合并方式，金隅股份完成對(duì)太行水泥的兼并重組。政策的助推、市場(chǎng)的助力、形勢(shì)的逼迫，使得并購(gòu)成為水泥產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然所措。

二、水泥企業(yè)并購(gòu)案例的結(jié)構(gòu)化分析

1、水泥企業(yè)并購(gòu)是國(guó)家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必然

（1）《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)》從政策上鼓勵(lì)水泥企業(yè)并購(gòu)重組，提出了在財(cái)、稅、金融等方面給予并購(gòu)企業(yè)真金白銀的支持，為企業(yè)兼并重組消除了一些重大阻礙。

（2）在中國(guó)建筑材料工業(yè)規(guī)劃研究院接受委托制定的“十二五”規(guī)劃中，對(duì)于水泥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度初步設(shè)計(jì)是到2015年前10家企業(yè)水泥產(chǎn)能達(dá)到總產(chǎn)能的35%。為達(dá)成目標(biāo)，新產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)企業(yè)間以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資產(chǎn)為紐帶，以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為龍頭，推進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并重組落后、困難企業(yè)。

（3）對(duì)水泥等高耗能行業(yè)限電限產(chǎn)的現(xiàn)象有蔓延擴(kuò)大的趨勢(shì)，繼華東、華南后，會(huì)有更多的省份對(duì)水泥行業(yè)采取限電限產(chǎn)措施，限電限產(chǎn)帶來(lái)的水泥漲價(jià)地區(qū)可能繼續(xù)擴(kuò)大。而產(chǎn)能大、配備節(jié)能生產(chǎn)設(shè)備的水泥企業(yè)單位能耗低于小企業(yè)，往往不在限產(chǎn)名單之內(nèi)，因此大企業(yè)將充分享受到價(jià)漲量不縮帶來(lái)的利潤(rùn)提升，此類(lèi)基于節(jié)能環(huán)保政策的提出對(duì)優(yōu)勢(shì)水泥企業(yè)將構(gòu)成中長(zhǎng)期利好。

2、擴(kuò)能、搶市，產(chǎn)業(yè)形勢(shì)助推并購(gòu)雙方

在開(kāi)放的市場(chǎng)中，每個(gè)企業(yè)都面臨著并購(gòu)與被并購(gòu)的困局。話語(yǔ)權(quán)永遠(yuǎn)掌握在占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)地位的企業(yè)手中。云南壯鄉(xiāng)水泥股份有限公司位于云南省東南部，交通條件相對(duì)較好，區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯，該區(qū)域100公里范圍內(nèi)共有3縣140萬(wàn)人口。但當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)相對(duì)落后，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求較大，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿^大。對(duì)對(duì)云南壯鄉(xiāng)水泥這些被并購(gòu)企業(yè)而言，由于市場(chǎng)的集中度趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，當(dāng)原有的產(chǎn)能無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)時(shí)，其發(fā)展必然受到阻礙，如單純依靠自身力量將很難在下一階段的水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展中獨(dú)善其身，嚴(yán)重者很可能長(zhǎng)期虧損直致倒閉。

而對(duì)海螺等主動(dòng)并購(gòu)企業(yè)而言，其自身的實(shí)力雖已雄厚，但仍有更強(qiáng)的企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)，固守現(xiàn)狀將很可能不進(jìn)則退，而通過(guò)并購(gòu)可快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的進(jìn)一步放大，同時(shí)通過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)布局和區(qū)域的科學(xué)分析，將并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)與海螺原有的市場(chǎng)形成互補(bǔ)和增量，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率。而通過(guò)并購(gòu)云南壯鄉(xiāng)水泥，為海螺水泥有效拓展、控制滇東區(qū)域水泥市場(chǎng)發(fā)揮了強(qiáng)有力的支撐作用。而對(duì)中材集團(tuán)和中建材集團(tuán)而言，同樣如此，通過(guò)并購(gòu)可快速形成進(jìn)一步的規(guī)模化產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建規(guī)模化壁壘，形成強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

3、并購(gòu)是被購(gòu)企業(yè)扭虧和主購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)格主導(dǎo)的有效途徑

通過(guò)并購(gòu)，海螺組織相關(guān)技術(shù)力量對(duì)壯鄉(xiāng)水泥公司熟料生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)改造，優(yōu)化產(chǎn)能，通過(guò)這一系列整改優(yōu)化和提升，云南壯鄉(xiāng)水泥公司在加盟海螺水泥四個(gè)月后，便一舉實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。由于大企業(yè)技術(shù)、管理更為先進(jìn)通過(guò)對(duì)被購(gòu)企業(yè)實(shí)施管理和技術(shù)輸入，有利于被購(gòu)企業(yè)實(shí)施更為合理的成本控制策略，提升生產(chǎn)效率，提高管理水平，從而實(shí)現(xiàn)盈利或進(jìn)一步強(qiáng)化其盈利能力。

另外，對(duì)主動(dòng)并購(gòu)的企業(yè)而言，并購(gòu)是增強(qiáng)其區(qū)域或全國(guó)價(jià)格主導(dǎo)能力的有效途徑。以西南地區(qū)水泥產(chǎn)業(yè)為例，由于西南地區(qū)的水泥集中度低于其他地區(qū)，區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)激烈，價(jià)格短期難以上行，持續(xù)低價(jià)使得中小型水泥企業(yè)處在虧損的邊緣。這類(lèi)企業(yè)利潤(rùn)低加之產(chǎn)能處于散漫狀態(tài)的地區(qū)，必然成為大型水泥集團(tuán)并購(gòu)的熱門(mén)區(qū)域。中國(guó)建材復(fù)制南方水泥成功的模式，組建了西南水泥，收購(gòu)兼并了四川川煤集團(tuán)下的廣元盧家壩水泥和劍門(mén)水泥廠等企業(yè)，海螺水泥收購(gòu)貴州瑞安水泥和云南壯鄉(xiāng)水泥，使得西南地區(qū)的水泥集中度將進(jìn)一步提高，大企業(yè)對(duì)該地區(qū)水泥價(jià)格的控制能力將進(jìn)一步增強(qiáng)，而通過(guò)對(duì)價(jià)格的掌控將有利于大企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)，擴(kuò)展盈利空間，從而為進(jìn)一步的提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力積累實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

并購(gòu)案例范文第2篇

論文關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)，財(cái)務(wù)績(jī)效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀(jì)80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國(guó)企業(yè)踏上了海外并購(gòu)之路。而以加入世貿(mào)組織為契機(jī)我國(guó)掀起了一股海外并購(gòu)的熱潮，一批實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購(gòu)目標(biāo)。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股份等案例成了國(guó)際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。

金融危機(jī)以來(lái)，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進(jìn)步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購(gòu)和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國(guó)并購(gòu)更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進(jìn)行分析，通過(guò)EVA分析對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實(shí)證角度論證中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是否真正創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)我國(guó)IT企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢(shì)資源和東道國(guó)的目標(biāo)資源性質(zhì)，決定了跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認(rèn)為，企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗(yàn)及目標(biāo)資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對(duì)于以跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)入海外市場(chǎng)后對(duì)本國(guó)母公司及海外子公司的績(jī)效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進(jìn)行分析指出，在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方要合理應(yīng)對(duì)民族文化差異所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購(gòu)整合的難度，并購(gòu)雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標(biāo)公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。

國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者從實(shí)證角度考察并購(gòu)績(jī)效。Mueller(1980)對(duì)1962年至1972年不同國(guó)家的兼并研究表明，法國(guó)、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國(guó)企業(yè)的樣本則優(yōu)于對(duì)照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認(rèn)為并購(gòu)后企業(yè)的利潤(rùn)減少，而B(niǎo)aldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購(gòu)后利潤(rùn)增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認(rèn)為并購(gòu)后中期企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效下降，長(zhǎng)期利潤(rùn)增加。王燕鋒(2007)則對(duì)TCL的海外并購(gòu)進(jìn)行了實(shí)證研究，分角度剖析了TCL海外并購(gòu)失敗的原因。王海(2007)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢(shì)。

由于上述研究存在著諸多不足，如對(duì)中國(guó)當(dāng)前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對(duì)個(gè)體案例進(jìn)行EVA和杜邦分析來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)對(duì)股東價(jià)值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計(jì)

研究公司財(cái)務(wù)績(jī)效的方法主要有平均股價(jià)研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會(huì)計(jì)研究法及個(gè)案研究法。考慮到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尚處于起步階段，案例個(gè)數(shù)及其并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個(gè)案分析法，配以會(huì)計(jì)研究法下的EVA分析和杜邦分析法進(jìn)行有針對(duì)性的客觀深入地研究。個(gè)案研究法是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過(guò)程。其突出優(yōu)點(diǎn)是客觀具體深入。通過(guò)對(duì)單個(gè)公司并購(gòu)行為引起的財(cái)務(wù)績(jī)效變化的分析，深入挖掘并購(gòu)給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的變化及可能的原因，排除多個(gè)樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購(gòu)的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對(duì)于單個(gè)公司比較準(zhǔn)確的并購(gòu)績(jī)效判斷(李東富2005)。且對(duì)于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購(gòu)前后業(yè)績(jī)變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購(gòu)戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟(jì)增加值

經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，與基于會(huì)計(jì)指標(biāo)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA是衡量企業(yè)價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造更加有效的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說(shuō)，EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義上而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利；營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻(xiàn)格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟(jì)增加值；NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負(fù)債。權(quán)益資本成本Re可進(jìn)一步通過(guò)資本資產(chǎn)定價(jià)(CAPM)模型計(jì)算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率，Rm 為市場(chǎng)平均回報(bào)率，Rm - Rf 即為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，β系數(shù)反映該公司股票相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤(rùn)÷銷(xiāo)售收入)×(銷(xiāo)售收入÷總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)÷股東權(quán)益)

=銷(xiāo)售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過(guò)因素分析法——連環(huán)替代法來(lái)進(jìn)行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個(gè)因素替換，計(jì)算出各個(gè)因素對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)程序的一種計(jì)算方法。利用因素替換找出影響分析對(duì)象變動(dòng)的因素及程度，是對(duì)傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進(jìn)一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實(shí)際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(3)-(2)為B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(4)-(3)為C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實(shí)證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團(tuán)股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國(guó)第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個(gè)資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，且國(guó)內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(后者因深陷財(cái)務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達(dá)到技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營(yíng)周期性因素可能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準(zhǔn)確地反映京東方并購(gòu)案對(duì)其績(jī)效的影響，本文選擇并購(gòu)當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購(gòu)前2年至并購(gòu)后5年進(jìn)行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算得出的)進(jìn)行比較分析。兩企業(yè)的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表及行業(yè)均值的各項(xiàng)指標(biāo)均來(lái)源于Wind資訊。Re計(jì)算模型中的Rf采用國(guó)家當(dāng)年發(fā)行的5年期憑證式國(guó)債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票的回報(bào)率相對(duì)于1926—1992年長(zhǎng)期政府債券收益率的長(zhǎng)期集合平均溢價(jià)在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià), β可通過(guò)Wind數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算得出，Rd采用中國(guó)人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)EVA進(jìn)一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA。四部分的計(jì)算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金×權(quán)益資本成本率；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長(zhǎng)期投資)×權(quán)益資本成本率；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA , 即(短期債務(wù)+長(zhǎng)期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動(dòng)產(chǎn)生的EVA , 即補(bǔ)貼收入+ 營(yíng)業(yè)外收支凈額- 所得稅費(fèi)用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負(fù)值，電子元件行業(yè)利潤(rùn)空間較小，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。并購(gòu)前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購(gòu)當(dāng)年位于二者之間，但是并購(gòu)后第一年開(kāi)始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠(yuǎn)超過(guò)同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說(shuō)明并購(gòu)并沒(méi)有增加京東方企業(yè)的整體價(jià)值，卻損害了投資者的價(jià)值，并且并購(gòu)使其風(fēng)險(xiǎn)加大，具有不確定性。

表一：EVA細(xì)分情況

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過(guò)對(duì)EVA進(jìn)行細(xì)分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)中并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言，并購(gòu)后京東方經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)加劇，與同方股份相差甚遠(yuǎn)。但在財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用和其他活動(dòng)方面京東方顯著高于同方股份，不過(guò)這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢(shì)。

(二)杜邦分析：

下面我們?cè)偻ㄟ^(guò)杜邦分析方法進(jìn)一步剖析京東方并購(gòu)后EVA下降的深層原因。

表二：各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷(xiāo)售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷(xiāo)售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購(gòu)后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進(jìn)一步說(shuō)明了并購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購(gòu)前的正值轉(zhuǎn)變成并購(gòu)后的負(fù)值，雖然在并購(gòu)當(dāng)年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購(gòu)后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負(fù)值，并購(gòu)前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購(gòu)后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場(chǎng)拓展的風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

并購(gòu)前后銷(xiāo)售凈利率對(duì)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷(xiāo)售凈利率在并購(gòu)后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負(fù)值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購(gòu)后均高于并購(gòu)前，尤其是并購(gòu)后第3年達(dá)到案例分析期的高位5.16，可見(jiàn)并購(gòu)后公司的各方面指標(biāo)均受到了負(fù)面的影響。

京東方的銷(xiāo)售利潤(rùn)率在整個(gè)分析期均低于行業(yè)平均值，在并購(gòu)當(dāng)年及并購(gòu)后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說(shuō)明并購(gòu)在短期內(nèi)給京東方帶來(lái)了一定的經(jīng)營(yíng)效益的改善，但是長(zhǎng)期反而加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個(gè)分析期均高于行業(yè)均值，但除并購(gòu)當(dāng)年外均低于可比企業(yè)同方股份，說(shuō)明京東方作為大型企業(yè)在控制庫(kù)存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢(shì)，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購(gòu)前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購(gòu)后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過(guò)行業(yè)均值和可比企業(yè)，說(shuō)明京東方在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了巨大變化，并購(gòu)交易過(guò)程及其后對(duì)后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。

總之，京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購(gòu)后進(jìn)一步惡化；凈資產(chǎn)利潤(rùn)率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負(fù)值，說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可知，并購(gòu)后京東方的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)一步惡化，財(cái)務(wù)運(yùn)用能力有所加強(qiáng)，然后財(cái)務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財(cái)務(wù)杠桿的放大也會(huì)放大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不妥，企業(yè)將會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。

(三)結(jié)果評(píng)價(jià)

TFT-LCD是一個(gè)典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競(jìng)爭(zhēng)力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴(kuò)大，成本才能攤薄，采購(gòu)原材料的議價(jià)能力才會(huì)提升，產(chǎn)品也才具備競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴(kuò)張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對(duì)京東方并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)以期對(duì)后來(lái)者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

京東方想借收購(gòu)擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來(lái)的技術(shù)仍未為其換來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開(kāi)始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對(duì)并購(gòu)來(lái)的技術(shù)進(jìn)行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類(lèi)似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)把握。京東方計(jì)劃收購(gòu)后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，然后卻受到了韓國(guó)工會(huì)的阻撓論文參考文獻(xiàn)格式。最終導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國(guó)員工全面掌控，韓國(guó)方面在原材料、設(shè)備的采購(gòu)上具有決定性話語(yǔ)權(quán)。京東方面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的韓國(guó)工會(huì)一再退讓，韓國(guó)員工在享受高工資、高福利的同時(shí)，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運(yùn)營(yíng)成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購(gòu)后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，全球液晶面板產(chǎn)能擴(kuò)張也進(jìn)入一個(gè)高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開(kāi)始顯現(xiàn)。從2005年11月開(kāi)始，主要尺寸的顯示器液晶面板價(jià)格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒(méi)有足夠的資金投入以擴(kuò)充產(chǎn)能，導(dǎo)致對(duì)上游配套廠商的話語(yǔ)權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國(guó)際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢(shì)。

從原材料成本到最終的銷(xiāo)售價(jià)格，京東方都并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷(xiāo)售利潤(rùn)率大幅縮水，最終EVA維持負(fù)值，投資者價(jià)值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購(gòu)之時(shí)，高達(dá)3.8億美元的收購(gòu)金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負(fù)債率最高達(dá)到70%。公司B股增發(fā)完成后，負(fù)債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負(fù)債率又回到75%以上。

運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿籌集收購(gòu)資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價(jià)格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴(kuò)大。在此情形下，政府的救助和銀團(tuán)的貸款有如杯水車(chē)薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購(gòu)技巧為基礎(chǔ)的。而我國(guó)的IT企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中顯然并不具備這些優(yōu)勢(shì)。京東方為我們提供了一個(gè)鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購(gòu)，可京東方缺乏并購(gòu)國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后陷入了財(cái)務(wù)費(fèi)用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機(jī)。如若不是地方政府強(qiáng)有力的支持和國(guó)內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些考慮不周的海外并購(gòu)會(huì)使企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)背負(fù)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購(gòu)規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)寥寥的我們要更加審慎。

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并購(gòu)案例范文第3篇

1.1 研究背景

在國(guó)家全面深化改革,加快經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下,中國(guó)企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的改革正逐步加快,我國(guó)經(jīng)濟(jì)在合理區(qū)間內(nèi)穩(wěn)步增長(zhǎng),企業(yè)獲益頗多。但同時(shí),當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中還存在著一些突出的問(wèn)題和矛盾,如企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高,銀行惜貸、限貸現(xiàn)象增加。而 2013 年 A 股 IPO 市場(chǎng)的停滯,使得企業(yè)融資不易的問(wèn)題更加凸顯。不少企業(yè)放棄等待 IPO,選擇走向兼并重組之路來(lái)發(fā)展企業(yè)。

同時(shí),2014 年度修訂后的《上市公司收購(gòu)管理辦法》、《非上市公眾公司收購(gòu)管理辦法》、《非上市公眾公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》和《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場(chǎng)環(huán)境的意見(jiàn)》等政策,對(duì)并購(gòu)重組起到具有極大的推動(dòng)作用。

據(jù)投中統(tǒng)計(jì)軟件 CVSource 顯示,2014 年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)宣布并購(gòu)交易 6967起,創(chuàng)歷史新高,披露金額案例數(shù)達(dá)到 6084 起,是 2013 年的 1.145 倍,披露交易規(guī)模 3722.27 億美元,高出 2013 年 54.06 億美元(見(jiàn)圖 1.1)。

統(tǒng)計(jì)資料表明,近年來(lái),企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)雖然規(guī)模在不斷增加,但并購(gòu)的效率并不高。實(shí)際的并購(gòu)案例結(jié)果表明,并購(gòu)一方面可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu),促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展;但有時(shí)也可能使企業(yè)出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題,阻礙企業(yè)的發(fā)展。大量的并購(gòu)失敗案例的出現(xiàn),促使人們對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高度重視,諸多學(xué)者開(kāi)始研究并購(gòu)理論、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究視角不同,但對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的理解、看法基本趨同,普遍認(rèn)為并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的甄別、防范、控制、應(yīng)對(duì)與并購(gòu)整合,對(duì)并購(gòu)的成敗起著至關(guān)重要的作用。

……

1.2 研究目的及意義

并購(gòu)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段,會(huì)給企業(yè)注入新鮮血液,促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)、做大做強(qiáng),且如果企業(yè)連續(xù)進(jìn)行成功、有效地并購(gòu),則這些并購(gòu)獲得的增長(zhǎng)之間存在著正相關(guān)關(guān)系及乘數(shù)效應(yīng),會(huì)使企業(yè)獲得更大的、具有積極作用的并購(gòu)效應(yīng)。

然而并購(gòu)這一手段能否真正發(fā)揮其積極的作用,受許多因素的制約,從并購(gòu)前的調(diào)查研究準(zhǔn)備階段到并購(gòu)后的加強(qiáng)合作到有效整合,都要精心策劃、周密安排并嚴(yán)格落實(shí),才能真正發(fā)揮整合效應(yīng),促進(jìn)企業(yè)健康成長(zhǎng)。通過(guò)認(rèn)真梳理發(fā)現(xiàn),無(wú)論是在西方國(guó)家還是在中國(guó)的并購(gòu)浪潮中,并購(gòu)結(jié)果都差強(qiáng)人意,西方咨詢公司如 Mckinsey、Mercer 等從上世紀(jì) 80 年代開(kāi)始的全球調(diào)查研究結(jié)果表明,大約一半的并購(gòu)是失敗的;而我國(guó)自有相關(guān)研究以來(lái),發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)成功率比西方國(guó)家更低,因此十分有必要及時(shí)概括、總結(jié)企業(yè)并購(gòu)方面的失敗案例,從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、探討和研究新的理論與方法。

本文主要分析了華視傳媒并購(gòu) DMG 的案例,探討、分析其并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)已經(jīng)并購(gòu)失敗的華視傳媒,研究其如何完成后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),使企業(yè)走出困境,轉(zhuǎn)危為安,取得一定的并購(gòu)效應(yīng)。對(duì)提升相關(guān)企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力、提高并購(gòu)成功率、促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)健康快速發(fā)展具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

……

第二章 并購(gòu)概述

2.1 并購(gòu)概念

兼并一般是指通過(guò)一定的、可行的交易方式,如現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)或股權(quán)收購(gòu),把其他企業(yè)并入本企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中,使被兼并的企業(yè)失去法人資格或改變法人實(shí)體的收購(gòu)行為。我國(guó)早在 1989 年的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》中對(duì)其進(jìn)行過(guò)明確的界定:兼并是一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán),使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種行為。不通過(guò)購(gòu)買(mǎi)方式實(shí)行的企業(yè)之間的合并,不屬本辦法規(guī)范。

收購(gòu)是指一家企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)、支配權(quán),而在資本市場(chǎng)上以一定方式取得目標(biāo)公司股份的行為。1999 年 7 月 1 日頒布實(shí)施的《中華人民共和國(guó)證券法》對(duì)收購(gòu)做出了明確規(guī)定,收購(gòu)是指持有一家上市公司發(fā)行在外的股份的 30%時(shí)發(fā)出要約收購(gòu)該公司股票的行為,指出收購(gòu)的實(shí)質(zhì)是取得股權(quán)。

2008 年的金融危機(jī)給全世界并購(gòu)帶來(lái)了新一輪的休整。在經(jīng)歷了幾番的休整之后,并購(gòu)再一次進(jìn)入人們的視野,相關(guān)案例及文獻(xiàn)資料也越來(lái)越多。甚至有投資專家認(rèn)為,2013 年是新一輪的并購(gòu)元年,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)以及中國(guó)企業(yè)在全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等方面的迅速提升,中國(guó)企業(yè)將與世界同步,進(jìn)入并購(gòu)新階段,并成為國(guó)際并購(gòu)的生力軍。因此,需要及時(shí)概括總結(jié)我國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)并購(gòu)方面的一些失敗案例,從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),探討和研究并購(gòu)的新理論與新方法。

……

2.2 并購(gòu)流程

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它涉及政府、企業(yè)等方方面面,不僅涉及相關(guān)企業(yè)的利益分配、人員流動(dòng),還與國(guó)家政策、法律法規(guī)關(guān)系密切。不同行業(yè)有不同的并購(gòu)流程。一般來(lái)講,由于并購(gòu)的復(fù)雜性以及風(fēng)險(xiǎn)的頻發(fā)性,公司在實(shí)施并購(gòu)行動(dòng)前都要進(jìn)行審慎的調(diào)查研究、充分的評(píng)估論證和精心的策劃設(shè)計(jì)。并購(gòu)一般分為以下五個(gè)步驟:

企業(yè)計(jì)劃開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng),首先必須制訂完整的、切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)必須在法律約束下結(jié)合自身發(fā)展情況,綜合考慮企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和目的,合理設(shè)置并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況聘請(qǐng)有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)予以協(xié)助,結(jié)合各部門(mén)提供的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)資料,初步籌劃、設(shè)計(jì)出擬并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo),并據(jù)此尋找并購(gòu)對(duì)象,在對(duì)合適的并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查研究及比較分析后,制訂出有利于企業(yè)自身發(fā)展的并購(gòu)計(jì)劃。對(duì)并購(gòu)對(duì)象的調(diào)查、分析及研究主要包括的內(nèi)容有:并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)狀況、資質(zhì),并購(gòu)對(duì)象的股東的資金能力、出資狀況,并購(gòu)對(duì)象是否有訴訟仲裁、債務(wù)負(fù)擔(dān)和行政處罰等,并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模和人力資源情況等。

協(xié)助,結(jié)合各部門(mén)提供的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)資料,初步籌劃、設(shè)計(jì)出擬并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo),并據(jù)此尋找并購(gòu)對(duì)象,在對(duì)合適的并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查研究及比較分析后,制訂出有利于企業(yè)自身發(fā)展

的并購(gòu)計(jì)劃。對(duì)并購(gòu)對(duì)象的調(diào)查、分析及研究主要包括的內(nèi)容有:并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)狀況、資質(zhì),并購(gòu)對(duì)象的股東的資金能力、出資狀況,并購(gòu)對(duì)象是否有訴訟仲裁、債務(wù)負(fù)擔(dān)和行政處罰等,并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模和人力資源情況等。 ……

第三章 華視傳媒收購(gòu) DMG 案例介紹.............14

3.1 公司簡(jiǎn)介..............................14

3.2 華視傳媒并購(gòu) DMG 過(guò)程.................15

第四章 華視傳媒并購(gòu)結(jié)果分析...................17

4.1 華視傳媒并購(gòu)結(jié)果......................17

4. 2 華視傳媒并購(gòu)失敗原因分析..............20

? 4.2.1 目標(biāo)企業(yè)選擇倉(cāng)促..............20

4.2.2 并購(gòu)支付方式不當(dāng)....................21

4.2.3 并購(gòu)后的整合不佳....................22

4.3 并購(gòu)失敗的應(yīng)對(duì)措施....................24

……

第四章 華視傳媒并購(gòu)結(jié)果分析

4.1 華視傳媒并購(gòu)結(jié)果

對(duì)華視傳媒并購(gòu)后的績(jī)效評(píng)價(jià),可以從兩個(gè)方面來(lái)判斷,一是從并購(gòu)后的市場(chǎng)占有率判斷,華視并購(gòu) DMG 實(shí)際上可看作是一場(chǎng)戰(zhàn)略并購(gòu),而非財(cái)務(wù)并購(gòu)。華視傳媒通過(guò)收購(gòu) DMG,占領(lǐng)了地鐵媒體資源,并將占據(jù)地鐵移動(dòng)電視的絕對(duì)領(lǐng)先地位,形成一家獨(dú)大的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)局面;此外,由于 DMG 擁有香港地區(qū)地鐵線路的獨(dú)家廣告經(jīng)營(yíng)權(quán),因此華視傳媒得以借此機(jī)會(huì)首次進(jìn)入香港傳媒市場(chǎng);同時(shí),通過(guò)本次整合,兩家媒體廣告網(wǎng)將全面、完整地融為一體,形成“地鐵+公交”電視無(wú)縫對(duì)接的廣告聯(lián)播網(wǎng)。業(yè)務(wù)范圍將拓寬至全國(guó) 30 多個(gè)主要城市,占移動(dòng)電視終端市場(chǎng)的 70%以上,占地鐵移動(dòng)市場(chǎng)份額近 100%。

華視傳媒并購(gòu) DMG 后,接收了 DMG 的大量負(fù)債,從資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)看,并購(gòu)使得資產(chǎn)和負(fù)債同時(shí)增加,但是資產(chǎn)環(huán)比增加幅度 54.06%,明顯比不上負(fù)債環(huán)比增加 132.32%,流動(dòng)資產(chǎn)的增加幅度 29.49%,也明顯跟不上負(fù)債的增加比率42.09%。這種過(guò)高的負(fù)債使得企業(yè)不但要承擔(dān)到期償還債務(wù)本金的即時(shí)義務(wù),還要按期支付相應(yīng)的利息費(fèi)用,增加了企業(yè)的壓力和負(fù)擔(dān),在并購(gòu)導(dǎo)致大量現(xiàn)金流出企業(yè)的情形下,企業(yè)面臨著資不抵債的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

……

結(jié)論

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)四年的并購(gòu)歷程,華視傳媒并購(gòu)案落下帷幕,這場(chǎng)波折的并購(gòu)案給我們留下太多啟示。華視傳媒在風(fēng)險(xiǎn)防范上的空缺,急于求成,追求并購(gòu)的效率,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷和掌控能力不足,應(yīng)當(dāng)引以為戒。完善的并購(gòu)行為應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有所防范和把控。做到以下幾點(diǎn):

(1)正確定位,制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在制定并購(gòu)計(jì)劃并做出并購(gòu)決策之前,必須要對(duì)企業(yè)自身發(fā)展前景及其在行業(yè)中所處的位置有一個(gè)十分清晰的認(rèn)識(shí)。首先要了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,對(duì)企業(yè)以及擬并購(gòu)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展前景以及競(jìng)爭(zhēng)狀況有明確的認(rèn)識(shí),然后再認(rèn)真調(diào)查分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的差異性、市場(chǎng)份額以及在并購(gòu)后可能采取的措施,結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),對(duì)未來(lái)發(fā)展做出科學(xué)合理的規(guī)劃,制定明確的、具有可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)做好盡職調(diào)查,詳細(xì)了解目標(biāo)

企業(yè)并購(gòu)企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)必須周密策劃、下大力氣做好盡職調(diào)查。從目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展情況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況,企業(yè)與供應(yīng)商及消費(fèi)者的關(guān)系,產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)者的情況,企業(yè)所掌握的核心技術(shù)等諸多方面進(jìn)行全面分析,充分了解并購(gòu)企業(yè)的信息。必要時(shí)可以聘請(qǐng)有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查,從而降低對(duì)并購(gòu)企業(yè)信息掌握不全面、信息不對(duì)稱所造成的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),并為進(jìn)一步合理預(yù)期并購(gòu)績(jī)效和確定交易價(jià)格打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

并購(gòu)案例范文第4篇

經(jīng)濟(jì)安全帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)威脅

1993年以來(lái)，外資在中國(guó)市場(chǎng)的份額年增率達(dá)12.25％。“十五”期間，外資企業(yè)工業(yè)增加值年增30％，繳稅年增22％，進(jìn)出口年增34％。至2003年，外資企業(yè)達(dá)23萬(wàn)家，占國(guó)內(nèi)企業(yè)總數(shù)3％，市場(chǎng)占有率30％，工業(yè)增加值占全國(guó)28％，納稅占稅收總額20％，出口占出口總額55％，雇傭員工2350萬(wàn)，占全國(guó)非農(nóng)業(yè)勞動(dòng)人口10％。

其中，東南省份2004年人均FDI為128美元，已達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家水平，是中部地區(qū)的7倍，西部地區(qū)的25倍。浙江、江蘇、廣東等東南省份，外資企業(yè)占該地區(qū)工業(yè)資產(chǎn)總值的43％。各地競(jìng)相出土政策，出現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、招商地價(jià)下滑”的奇事。蘇州的土地開(kāi)發(fā)成本為每畝20萬(wàn)元，招商掛牌地價(jià)為15萬(wàn)，昆山工業(yè)用地的價(jià)格2001年為9.5萬(wàn)元，2003年降到6萬(wàn)，周邊滬寧杭地區(qū)也將工業(yè)地價(jià)壓到5－6萬(wàn)，長(zhǎng)三角到處搞“零地價(jià)、送廠房、銀行1:1配套貸款、五免十減”等“割肉競(jìng)爭(zhēng)”，成為所謂“地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力”的實(shí)質(zhì)。

對(duì)發(fā)展中國(guó)家而言，外資對(duì)本國(guó)市場(chǎng)控制率提高，意味著本國(guó)生存空間相對(duì)縮小，對(duì)本國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)形成強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)和扼制。 按國(guó)際通行的外資市場(chǎng)控制率警戒線標(biāo)準(zhǔn)(通常為20％，一般行業(yè)為30％，少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)50％)來(lái)衡量當(dāng)前外資對(duì)我國(guó)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)控制率，則亮起紅燈的行業(yè)已經(jīng)很多。

一位營(yíng)銷(xiāo)專家說(shuō)：“品牌所占的市場(chǎng)份額是決定因素市場(chǎng)份額越大，影響力就越強(qiáng)。當(dāng)一個(gè)品牌在市場(chǎng)上占據(jù)了一半以上份額時(shí)，它便占據(jù)了主導(dǎo)地位，以至于使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超它是幾乎不可能的。”賣(mài)一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)，其影響還不至于讓刻骨銘心，而“賣(mài)”掉整個(gè)行業(yè)才是對(duì)中華民族犯下的無(wú)法彌補(bǔ)的過(guò)失。

據(jù)世界銀行對(duì)中國(guó)120個(gè)城市的12400家企業(yè)的調(diào)查，2006年外資企業(yè)在中國(guó)投資回報(bào)率高達(dá)22％，比私營(yíng)企業(yè)高3個(gè)百分點(diǎn)。需要提起注意的是，據(jù)稅務(wù)總局調(diào)研，外資平均稅負(fù)(占銷(xiāo)售額比重)為11％－12％，比私營(yíng)企業(yè)略低(私營(yíng)企業(yè)沒(méi)有稅收優(yōu)惠，但漏稅較多)，是國(guó)有企業(yè)的一半，所以這一“高”效益不值得夸耀。

外貿(mào)主導(dǎo)型的發(fā)展和外資在華勢(shì)力的同步擴(kuò)張，使我國(guó)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中愈易處于單純的“打工者”地位。2003年中國(guó)出口53億雙鞋(等于為全球每人生產(chǎn)一雙鞋)，而中國(guó)企業(yè)獲得的利潤(rùn)僅僅是總利潤(rùn)的20％，其余80％的利潤(rùn)被擁有品牌和銷(xiāo)售渠道的發(fā)達(dá)國(guó)家廠商所獲得。所有代工、貼牌、“三來(lái)一補(bǔ)”的工廠實(shí)際上都處于這一境地。

在各國(guó)爭(zhēng)相搞“出口導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的出口產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格不斷降低，進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格不斷上升，這被認(rèn)為是貿(mào)易條件惡化的典型癥狀。2002年同本對(duì)華出口產(chǎn)品價(jià)格比1990年上升了3％，而對(duì)華進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格則下降18.4％。僅此一項(xiàng)，日本每年節(jié)省近200億美元。

這一分工格局也深刻影響了我國(guó)資本和勞動(dòng)收入的比重。據(jù)有關(guān)分析，1990－2003年，我國(guó)制造業(yè)增加值中勞動(dòng)報(bào)酬份額，從24％降到11％。中國(guó)保持了20多年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但實(shí)際工資增長(zhǎng)的速度十分有限，至今平均工資水平只有美國(guó)的4％，和1978年相同。顯然，這社會(huì)收入分配格局的形成，是由發(fā)展模式所決定的。

我國(guó)被“融入”全球低端產(chǎn)業(yè)及制造環(huán)節(jié)，充當(dāng)“世界打工”的輪廓已逐步顯現(xiàn)。這顯然不是我們要建設(shè)的小康社會(huì)的目標(biāo)。

西方跨國(guó)巨頭正加緊對(duì)中國(guó)

重要企業(yè)的控制

進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)對(duì)WTO的承諾，大幅度放寬對(duì)外商在華投資的有關(guān)限制，如持股比例、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等附加條件等。再加上資本市場(chǎng)的日益開(kāi)放，給外資在華并購(gòu)我國(guó)重要行業(yè)、企業(yè)提供了諸多方便條件。來(lái)自各方面的報(bào)道都說(shuō)明外資對(duì)我國(guó)重要企業(yè)的并購(gòu)，成為在華擴(kuò)張延伸的日益重要的手段。當(dāng)然，這些報(bào)道并不完全，來(lái)自官方的數(shù)據(jù)，則過(guò)于籠統(tǒng)，無(wú)法與其他數(shù)據(jù)來(lái)源印證。

據(jù)有關(guān)報(bào)道，2003年前，外資在中國(guó)并購(gòu)僅占它們?cè)谌A直接投資總額的5％，2004年1月－2006年6月，這一比例突然上升到63.6％，增加了近12倍；一家境外的金融與商業(yè)顧問(wèn)公司――Grant ThormtonCorporateFinance的一份報(bào)告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價(jià)值140億美元的中國(guó)內(nèi)地公司為境外企業(yè)所并購(gòu)。在參與并購(gòu)的這些外企中，來(lái)自美國(guó)的企業(yè)排名第一。根據(jù)這份報(bào)告，2005年，共有266家國(guó)際企業(yè)收購(gòu)中國(guó)內(nèi)地公司，與2004年268家的數(shù)字基本持平。但交易金額卻增長(zhǎng)了52％――從90億美元增加至140億美元。在眾多收購(gòu)案中，以高科技產(chǎn)業(yè)收購(gòu)宗數(shù)最多，但金融業(yè)所涉及的交易金額最大。美國(guó)公司占據(jù)這些收購(gòu)案的總值約54億美元；其次是英國(guó)，收購(gòu)總值約34億美元的收購(gòu)案。新加坡是中國(guó)企業(yè)的第三大外來(lái)收購(gòu)者，2005年7月到2006年6月底的總值18億多美元的收購(gòu)案。

2006年1－11月，中國(guó)(包括港澳地區(qū))并購(gòu)交易總量1234宗，同比上升30％，交易金額487億美元；在裝備工業(yè)上，“靚女先嫁”、“引進(jìn)外國(guó)戰(zhàn)略投資者”的改革思路，正在嚴(yán)重威脅我國(guó)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。由于目前國(guó)家對(duì)出售國(guó)有資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和完善的機(jī)制，地方各級(jí)政府為了各自利益，往往從“小局”出發(fā)，為獲得短期回報(bào)，把一些經(jīng)營(yíng)得比較好的合資企業(yè)或國(guó)內(nèi)企業(yè)出售給外商，拱手讓出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和未來(lái)的收豁，造成國(guó)有資產(chǎn)變相流失，更使我國(guó)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、骨干產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)、控制權(quán)不斷受到侵蝕。

威脅小僅僅來(lái)自戰(zhàn)略或骨干產(chǎn)業(yè)。下文主要是根據(jù)公開(kāi)報(bào)道所披露的諸多產(chǎn)業(yè)，在挾雄厚資本、打著“幫助國(guó)企改制”、“引來(lái)先進(jìn)技術(shù)管理”等招牌、由華裔“專家”協(xié)助攻關(guān)開(kāi)道的各路外資，在涵蓋了食品飲料、輕工家電、建材化了、裝備制造等國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)，對(duì)各行業(yè)排頭兵企業(yè)的收購(gòu)浪潮。這一潮流正在被主流經(jīng)濟(jì)學(xué)所贊美鼓吹，被一些政策制定部門(mén)所鼓勵(lì)。

理論和政策的根據(jù)是現(xiàn)實(shí)。任何真理跨過(guò)一步，就可能成為謬誤。試想，如果對(duì)各行業(yè)的這種無(wú)孔不入的外資并購(gòu)，如此放任下去，終有一天，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)都將被外資控制，中國(guó)人在自己的土地上，已經(jīng)沒(méi)有能力對(duì)任何一個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)擁有發(fā)言權(quán)。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策將失去根基，包括反壟斷政策和價(jià)格調(diào)控，包括行業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)鼓勵(lì)政策。這樣國(guó)家盡管可以拿到稅，但宏觀調(diào)控權(quán)力將被架空，甚至金融調(diào)控權(quán)也被消融，人量利潤(rùn)外流。總之，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)將喪失殆盡。

正如一位行業(yè)專家所警告：“中國(guó)人應(yīng)該意識(shí)到保護(hù)本民族利益的重要性。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果落入誰(shuí)手?已成為今天經(jīng)濟(jì)琿論的最大問(wèn)題。摔制 自己的產(chǎn)業(yè)資源，是一個(gè)大國(guó)立于世界民族之林應(yīng)該做到的。‘買(mǎi)辦經(jīng)濟(jì)’能得到繁榮，卻不會(huì)得到尊嚴(yán)。”

具體行業(yè)案例整理：造紙行業(yè)

我國(guó)造紙企業(yè)約3600家，產(chǎn)量5600萬(wàn)噸(2005年)，近10年來(lái)，生產(chǎn)和消費(fèi)均以10％以上速度增長(zhǎng)，產(chǎn)能占世界10％，消費(fèi)占世界14％，化居世界第二(僅次于美國(guó))。多數(shù)企業(yè)資金短缺、技術(shù)裝備和原料均嚴(yán)重依賴國(guó)外，低檔產(chǎn)能過(guò)剩，高檔紙供不應(yīng)求。

從上世紀(jì)90年代起，國(guó)際紙業(yè)巨頭如芬歐匯川、斯道拉思索、印尼金光集團(tuán)等，紛紛以合資或直接投資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。如2005年，國(guó)際紙業(yè)和太陽(yáng)紙業(yè)在兗州共建合資公司，投資1.6億美元上30萬(wàn)噸液體包裝紙生產(chǎn)線，華泰集團(tuán)2006年與芬蘭斯道拉思索在山東營(yíng)合資建設(shè)年產(chǎn)20萬(wàn)噸的高級(jí)超壓紙項(xiàng)目等。個(gè)品牌，就占有60％以上的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，超過(guò)了國(guó)際公認(rèn)的壟斷線。寶潔每招收一名員工，就意味著中國(guó)原冼滌劑企業(yè)有2－3名員工下崗。

在日化行業(yè)的合資中，外資通常利用中國(guó)企業(yè)原有的生產(chǎn)線和營(yíng)銷(xiāo)渠道，為外資品牌打工，同時(shí)冷落中方企業(yè)原有品牌。1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營(yíng)上海牙膏廠“中華”牙膏，外方口頭承諾自己的“潔諾”牌和“中華”牌的投入比是4:6，但并未兌現(xiàn)，中華牙膏多年為聯(lián)合利華貢獻(xiàn)8億到9億的銷(xiāo)售額。

中國(guó)著名商標(biāo)美加凈：該品牌原占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)近20％，1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標(biāo)被擱置。跨國(guó)公司向上海家化投入巨資，實(shí)際上是將“美加凈”逐出市場(chǎng)，為自己的品牌開(kāi)路。上海家化的銷(xiāo)售額從3億元驟降至600萬(wàn)元。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標(biāo)，但失去了寶貴時(shí)機(jī)。

化妝品：

法國(guó)歐萊雅正在快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。2003年該公司收購(gòu)小護(hù)士，2004年收購(gòu)羽西。在彩妝領(lǐng)域排名第一，在護(hù)膚領(lǐng)域完成兩次并購(gòu)后名列第二。中國(guó)化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已形成外資主導(dǎo)的局面。

跨國(guó)公司占據(jù)國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)后，正在向中低端品牌發(fā)展，沖擊本土企業(yè)。如聯(lián)合利華從2005年加強(qiáng)二三級(jí)城市的布點(diǎn)分銷(xiāo)。寶潔將飄柔、汰漬等產(chǎn)品大幅度降價(jià)、大力在全國(guó)推銷(xiāo)玉蘭油。歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士之后正尋找合作伙伴開(kāi)拓三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)。美國(guó)雅芳和日本資生堂等也蠢蠢欲動(dòng)。

2007年2月，作為全國(guó)護(hù)膚品行業(yè)第一的北京大寶，在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出售全部股權(quán)(北京三露廠國(guó)有股83.42％，職工持股會(huì)16.58％)，3月與美國(guó)強(qiáng)生簽訂了轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)的合同。2005年，大寶銷(xiāo)售額為7.8億元(占全國(guó)市場(chǎng)1％)，在國(guó)內(nèi)護(hù)膚品企業(yè)中排名第一，這樣，強(qiáng)生就擁有了大寶遍布全國(guó)的二、三線營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

化妝品企業(yè)淘汰率很高，兩年前全國(guó)有5000多家，現(xiàn)只剩3300家，2005年外資化妝品企業(yè)有130多家，占有國(guó)內(nèi)40％的銷(xiāo)售額和80％以上的利潤(rùn)(外資企業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率為10％以上，內(nèi)資企業(yè)僅2－3％)。目前活躍于市場(chǎng)的本土品牌還有隆力奇、拉芳、丁家宜等20余種，隨著外資企業(yè)瞄準(zhǔn)三、四線城市，國(guó)內(nèi)品牌的空間將進(jìn)一步受到擠壓。

制藥：

華藥集團(tuán)：國(guó)內(nèi)最大抗生素生產(chǎn)基地，2004年銷(xiāo)售收入78億元，居全行業(yè)第二。2005年落到行業(yè)第四，虧損2千萬(wàn)元。公司陷入債務(wù)困境。2004年進(jìn)行股權(quán)改革。將所持有的上市公司“華北制藥”4.07億股國(guó)有股折10億元，另5820萬(wàn)國(guó)有股以2億元賣(mài)給荷蘭DSM(歐洲最大的原料藥生產(chǎn)企業(yè))，一并抵償所欠“華北制藥”債務(wù)。DSM遂獲得華北制藥7.4％股權(quán)。2007年2月DSM再用3500萬(wàn)美元購(gòu)得華北制藥25％股權(quán)；另出資1.06億美元與華藥集團(tuán)的青霉素和維生素業(yè)務(wù)合作成立新公司，占49％股權(quán)。DSM成為華北制藥第二大股東。

哈藥集團(tuán)：2005年，香港中信資本、美國(guó)華平投資集團(tuán)聯(lián)合投資獲得控股權(quán)。

蓋天力：2006年10月，拜耳醫(yī)藥保健(BHC)與我東盛科技之啟東蓋天力制藥公司簽署協(xié)議，以10.72億元收購(gòu)后者的“白加黑”感冒片、“小白”糖漿、“信力”止咳糖漿等業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)，收購(gòu)金額10.72億元(1.08億歐元)，東盛科技仍保留部分西藥OTC業(yè)務(wù)。此為醫(yī)藥領(lǐng)域最大外資并購(gòu)案。

并購(gòu)案例范文第5篇

關(guān)鍵詞：跨行業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；分析與建議

在2014年和2015年，影視文化行業(yè)資本市場(chǎng)掀起跨行業(yè)并購(gòu)浪潮。與發(fā)展相對(duì)低迷的傳統(tǒng)行業(yè)相比，影視業(yè)憑借著近五年來(lái)相對(duì)穩(wěn)定的高增長(zhǎng)率，吸引到了外行投資者的目光。然而大部分外行投資者缺乏對(duì)影視業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的了解，對(duì)跨行業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)及控制不足，導(dǎo)致跨行業(yè)并購(gòu)失敗案件眾多。如何有效控制和降低這些風(fēng)險(xiǎn)，還有待于我國(guó)企業(yè)不斷的探索。本文以禾盛新材收購(gòu)金英馬為例，分析其并購(gòu)失敗的原因，并提出幾點(diǎn)對(duì)我國(guó)跨行業(yè)并購(gòu)的啟示。

一、案例簡(jiǎn)介

禾盛新材是從事家電材料的制造業(yè)企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入高但利潤(rùn)偏低，增長(zhǎng)緩慢。相比之下，影視傳媒業(yè)的廈門(mén)金英馬有著十分可觀的利潤(rùn)，并在股份制改造以來(lái)一直謀求上市。禾盛新材跨行收購(gòu)金英馬，目標(biāo)是借此涉足文化產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的盈利和風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。

2014年4月，禾盛新材以2.2億元收購(gòu)了金英馬27%的股權(quán)，其估值為金英馬凈利潤(rùn)的11倍，并擬繼續(xù)收購(gòu)金英馬72%股權(quán)，整體作價(jià)為10.6億元。然而6月金英馬被發(fā)現(xiàn)存在未披露的1.1億擔(dān)保事項(xiàng)，10月到期未實(shí)現(xiàn)承諾，使得禾盛新材終止了這次繼續(xù)收購(gòu)。15年金英馬未達(dá)到業(yè)績(jī)預(yù)期，應(yīng)收項(xiàng)和存貨明顯減值，經(jīng)營(yíng)狀況短期內(nèi)無(wú)法改善，使得禾盛新材對(duì)持有金英馬27%的股權(quán)計(jì)提了投資減值損失1.5億元。

二、并購(gòu)失敗的原因分析

（一）沒(méi)有做好盡職調(diào)查工作

金英馬未披露的巨額連帶責(zé)任擔(dān)保是收購(gòu)中止的主要原因。在禾盛新材并購(gòu)預(yù)案中明確標(biāo)注金英馬不存在為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的情況，承諾信息真實(shí)完整，隱瞞了這筆擔(dān)保的存在。雖然深交所對(duì)這種信息披露不完整的行為下達(dá)了罰單，但已經(jīng)完成的并購(gòu)也令禾盛新材蒙受巨大損失。作為收購(gòu)方對(duì)標(biāo)的公司的內(nèi)部信息沒(méi)有清晰的了解，不僅說(shuō)明禾盛新材在并購(gòu)前期的調(diào)查準(zhǔn)備不充分，也反映了我國(guó)部分企業(yè)誠(chéng)信缺失、法律監(jiān)管存在漏洞等問(wèn)題。

（二）價(jià)值評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)防范體系不完善

自該收購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)，業(yè)內(nèi)不斷傳出對(duì)金英馬估值過(guò)高的質(zhì)疑。并購(gòu)溢價(jià)往往包含并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)增值和協(xié)同效應(yīng)的預(yù)期。顯然禾盛新材對(duì)金英馬的未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況有著很高信心，才會(huì)接受較高的收購(gòu)溢價(jià)。但從金英馬14年業(yè)績(jī)結(jié)果來(lái)看，不僅凈利潤(rùn)與預(yù)期水平相差甚遠(yuǎn)，補(bǔ)償義務(wù)人也沒(méi)有履行補(bǔ)償?shù)哪芰Γ詈蠛淌⑿虏膶?duì)收購(gòu)股權(quán)超過(guò)凈資產(chǎn)的溢價(jià)全部計(jì)提了減值，標(biāo)志著收購(gòu)的失敗。可見(jiàn)禾盛新材擬定的交易價(jià)格有明顯的主觀性，也缺少對(duì)違約風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。

（三）無(wú)法對(duì)標(biāo)的公司進(jìn)行有效管理

從營(yíng)運(yùn)管理的角度來(lái)看，禾盛新材作為制造企業(yè)，缺少?gòu)氖挛幕a(chǎn)業(yè)工作的人才隊(duì)伍，不了解影視行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。即使成功完成收購(gòu)也難以從子公司中獲得協(xié)同效應(yīng)，無(wú)法對(duì)金英馬進(jìn)行有效的監(jiān)督，只能依賴原管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行繼續(xù)操縱，跨行業(yè)并購(gòu)的整合難度十分突出。禾盛新材在這次投資中對(duì)未來(lái)的轉(zhuǎn)型缺少規(guī)劃，僅從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，過(guò)分依賴金英馬的業(yè)績(jī)?cè)S諾，沒(méi)有看到影視行業(yè)資金回收期長(zhǎng)、項(xiàng)目收益不穩(wěn)定的特點(diǎn)，就無(wú)法發(fā)現(xiàn)潛藏的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)跨行業(yè)并購(gòu)的建議

（一）審慎選擇投資行業(yè)和并購(gòu)目標(biāo)

并購(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，要做到結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展方向和財(cái)務(wù)狀況，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)。不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相關(guān)性較低，隔行如隔山，所以跨行業(yè)并購(gòu)難以發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，加大了整合難度。在開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)之前，企業(yè)就必須仔細(xì)考察計(jì)劃投資行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，做好充分的前期準(zhǔn)備工作，結(jié)合自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)能力調(diào)整公司未來(lái)的投資策略。在不充分調(diào)研情況下進(jìn)行并購(gòu)不僅無(wú)法分散風(fēng)險(xiǎn)和增加企業(yè)價(jià)值，還會(huì)促發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、降低企業(yè)聲望、為未來(lái)的發(fā)展留下隱患。

（二）重視并購(gòu)前期的盡職調(diào)查和價(jià)值評(píng)估工作

在信息不對(duì)稱的資本市場(chǎng)中，被并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)為了追求自身利益，向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自己不利的信息，在交易和價(jià)格談判中取得更多優(yōu)勢(shì)。處于被動(dòng)位置的并購(gòu)方很難在短時(shí)間內(nèi)深入了解被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)前景，極易被眼前直觀的財(cái)務(wù)信息和承諾協(xié)議所蒙蔽而做出武斷的決策。因此并購(gòu)方在確定并購(gòu)方案之前應(yīng)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的運(yùn)營(yíng)情況和客戶資源實(shí)施詳細(xì)調(diào)查，分析潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)并正確選擇中介公司，采用合理的價(jià)值評(píng)估方法，以降低投資失敗或虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購(gòu)監(jiān)管與法律體系有待完善

我國(guó)資本市場(chǎng)不夠發(fā)達(dá)、市場(chǎng)效率不夠高，在企業(yè)并購(gòu)行為中關(guān)聯(lián)交易和隱瞞重要事項(xiàng)的行為經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重?cái)_亂了資本市場(chǎng)秩序。跨行業(yè)并購(gòu)中信息不對(duì)稱的問(wèn)題尤為突出，是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的直接原因之一。政府相關(guān)部門(mén)要建立健全的政策法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)信息披露的監(jiān)管和違規(guī)行為的懲處力度。保證并購(gòu)企業(yè)獲得完整有效的信息不會(huì)遭受財(cái)務(wù)欺詐，以及能夠依靠法律追償投資損失，是完善并購(gòu)法律體系的重點(diǎn)，也是改善多元化投資環(huán)境，優(yōu)化資金跨行業(yè)配置的必然要求。

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