前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇零售業(yè)務(wù)范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

零售業(yè)務(wù)范文第1篇

利率市場(chǎng)化改革發(fā)展歷程

我國(guó)的利率市場(chǎng)化改革自1996年啟動(dòng)至今，已經(jīng)經(jīng)歷了近二十年的發(fā)展歷程。2014年11月21日晚間，中國(guó)人民銀行宣布自2014年11月22日起下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率。金融機(jī)構(gòu)一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.4個(gè)百分點(diǎn)至5.6%；一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至2.75%，同時(shí)將金融機(jī)構(gòu)存款利率浮動(dòng)區(qū)間的上限由存款基準(zhǔn)利率的1.1倍調(diào)整為1.2倍，這是我國(guó)存貸款利率市場(chǎng)化改革的又一重大舉措，至此，除存款利率上限外，我國(guó)的利率市場(chǎng)化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇和互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)受到了巨大沖擊，“金融脫媒”與利率市場(chǎng)化相互作用，促使國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛實(shí)施零售業(yè)務(wù)再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，構(gòu)建“大零售”發(fā)展模式。“大零售”更多是一種轉(zhuǎn)型理念，體現(xiàn)了銀行由產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，意味著銀行對(duì)現(xiàn)有資源的高效整合，對(duì)業(yè)務(wù)格局的重新構(gòu)建，方便銀行為個(gè)人客戶提供一站式、綜合化的金融服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)是相對(duì)于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的，是按其服務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)規(guī)模對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行的劃分。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中的占比普遍較高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商業(yè)銀行甚至已經(jīng)達(dá)到了70%以上。零售業(yè)務(wù)的范圍與內(nèi)容廣泛，涉及到商業(yè)銀行表內(nèi)表外業(yè)務(wù)的方方面面，可以按其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同劃分為零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售負(fù)債業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)。

我國(guó)商業(yè)銀行零售負(fù)債業(yè)務(wù)種類較少但后期發(fā)展迅速，體量大但業(yè)務(wù)種類單一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主要依賴息差收入和規(guī)模擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)模式粗放。相對(duì)于股份制商業(yè)銀行而言，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的零售負(fù)債業(yè)務(wù)起步早、規(guī)模大，零售客戶分散、客戶層級(jí)眾多、服務(wù)對(duì)象廣泛，具有獨(dú)特的特征。

銀行零售業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

機(jī)遇

推動(dòng)商業(yè)銀行金融創(chuàng)新。在嚴(yán)格的利率管制條件下，商業(yè)銀行通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張獲得法定利息差，銀行創(chuàng)新動(dòng)力不足，商業(yè)銀行提供的金融產(chǎn)品與服務(wù)差異性小，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。利率市場(chǎng)化勢(shì)必導(dǎo)致商業(yè)銀行短期內(nèi)利差持續(xù)收窄，依賴傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，利潤(rùn)將無(wú)法得到保證。同時(shí)，銀行的利差收入將受到市場(chǎng)供求關(guān)系的直接影響，利率波動(dòng)變大，商業(yè)銀行也相應(yīng)承擔(dān)了更大的金融風(fēng)險(xiǎn)。這促使商業(yè)銀行一方面積極開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)品種和金融服務(wù)，降低傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的比重，大力開(kāi)展中間業(yè)務(wù)，賺取非利息收入，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品的多元化，提升業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，不斷促進(jìn)銀行利潤(rùn)提升；另一方面，要?jiǎng)?chuàng)新出各種衍生工具來(lái)達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。通過(guò)金融創(chuàng)新，商業(yè)銀行可以更充分利用并優(yōu)化組合各種金融工具，通過(guò)杠桿作用有效降低各種金融風(fēng)險(xiǎn)，減少利率波動(dòng)帶來(lái)的損失。

推動(dòng)交叉銷售與綜合化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。利率市場(chǎng)化以后，傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)的盈利空間受到擠壓，商業(yè)銀行必須尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，伴隨“金融脫媒”程度加劇與互聯(lián)網(wǎng)金融不斷發(fā)展，各類金融機(jī)構(gòu)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在盈利能力和外部競(jìng)爭(zhēng)雙向壓力之下，商業(yè)銀行必須要拓寬業(yè)務(wù)范圍，豐富業(yè)務(wù)品種，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售向綜合化服務(wù)轉(zhuǎn)型。

挑戰(zhàn)

負(fù)債業(yè)務(wù)定價(jià)管理能力的挑戰(zhàn)。負(fù)債業(yè)務(wù)穩(wěn)定是銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的前提，通過(guò)間接融資獲得的存款和其他負(fù)債是商業(yè)銀行負(fù)債的主要組成部分。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的利率都處于政府的嚴(yán)格管制之下，資金使用價(jià)格統(tǒng)一由中國(guó)人民銀行規(guī)定，商業(yè)銀行是價(jià)格的被動(dòng)接受者。利率市場(chǎng)化啟動(dòng)以后，利率允許在指定范圍內(nèi)波動(dòng)，商業(yè)銀行開(kāi)始逐步實(shí)施定價(jià)能力建設(shè)。因此，商業(yè)銀行要盡快建立一套完善準(zhǔn)確的定價(jià)管理機(jī)制，及時(shí)反映外部市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，并精細(xì)核算成本、科學(xué)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，這將成為挑戰(zhàn)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平的一大難點(diǎn)。

建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)。利率市場(chǎng)化后，個(gè)人客戶對(duì)于存款利率和理財(cái)收益的敏感程度高于對(duì)公客戶，并且個(gè)人賬戶開(kāi)立手續(xù)更為便捷靈活，資金跨行流動(dòng)渠道便利且豐富，個(gè)人客戶的流動(dòng)速度與頻率均將高于對(duì)公客戶，為了爭(zhēng)奪客戶資源，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行之間以及與外資銀行、其它金融機(jī)構(gòu)甚至資本市場(chǎng)之間必將展開(kāi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。金融服務(wù)效率和質(zhì)量將成為提升銀行議價(jià)能力的重要因素，只有瞄準(zhǔn)本行目標(biāo)定位、形成商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

政策建議

價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略引領(lǐng)負(fù)債端結(jié)構(gòu)優(yōu)化。存款定價(jià)的基本原則必須體現(xiàn)財(cái)務(wù)成本約束的要求，要將“以最小的成本組織資金”作為負(fù)債管理的首要目標(biāo)。即存款定價(jià)要服從于全行凈息差管理和資本管理策略，充分發(fā)揮價(jià)格對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的引導(dǎo)功能，提升銀行負(fù)債業(yè)務(wù)在市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而增強(qiáng)負(fù)債業(yè)務(wù)在資產(chǎn)負(fù)債期限和利率組合上的協(xié)調(diào)性。

提高負(fù)債定價(jià)水平。首先，應(yīng)從客戶、市場(chǎng)和產(chǎn)品等戰(zhàn)略出發(fā)，緊盯內(nèi)部資金利率（FTP）和市場(chǎng)利率，制定更具靈活性和針對(duì)性的定價(jià)細(xì)分策略，理性確定存款定價(jià)水平，提高主動(dòng)負(fù)債議價(jià)能力。其次，在客戶細(xì)分上，要強(qiáng)化客戶是價(jià)值基石的理念，根據(jù)客戶的存款日均貢獻(xiàn)及低息存款占比等因素，準(zhǔn)確識(shí)別核心客戶群體，實(shí)施差異化優(yōu)惠政策。第三，在市場(chǎng)細(xì)分上，要明晰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其競(jìng)爭(zhēng)特色，對(duì)處于弱勢(shì)的市場(chǎng)通過(guò)差異化存款定價(jià)策略予以扶持。第四，在負(fù)債結(jié)構(gòu)上，要強(qiáng)化日均增效理念，淡化時(shí)點(diǎn)份額，加強(qiáng)低成本負(fù)債拓展，增強(qiáng)對(duì)協(xié)議存款及理財(cái)產(chǎn)品定價(jià)的計(jì)劃性和管控力。第五，平衡好存款成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)資金供需的研判，做好存款定價(jià)的差異化管理，平衡好付息成本和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。

零售業(yè)務(wù)范文第2篇

一、縣域商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題與解析

(一)存在的主要問(wèn)題首先在縣域機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)收縮的幅度過(guò)大，降低了縣域金融服務(wù)的質(zhì)量與功能。縣域商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率非常的低，在金融的供應(yīng)中有很多的不足之處。例如：縣域金融市場(chǎng)比較單一，除了農(nóng)行、中行、工行、建行、信用社、郵政以外，還沒(méi)有其他的銀行進(jìn)入縣域商業(yè)的市場(chǎng)，而上述這些銀行有些也正在退出縣域經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)。其次是縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平不平衡，將重點(diǎn)工作放在了負(fù)債上，而忽視了資產(chǎn)型的業(yè)務(wù)，有脫離農(nóng)村的傾向。再次是縣域銀行的客戶數(shù)量非常的大，但是因?yàn)榈臄?shù)額比較小，導(dǎo)致了大量的低端客戶占用了金融機(jī)構(gòu)的資源，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)運(yùn)行的負(fù)擔(dān)。最后是沒(méi)有有效的保證小型企業(yè)與普通客戶的信貸。

(二)阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素主要可以分為四種，第一種是思想認(rèn)識(shí)的不夠到位，缺乏主動(dòng)營(yíng)銷的思想意識(shí)。第二種是產(chǎn)品不能順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，服務(wù)水平不高，沒(méi)有適合縣域金融發(fā)展的特色產(chǎn)品。第三種是縣域商業(yè)金融在發(fā)展中，缺乏生態(tài)性，沒(méi)有健全的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制。第四種是縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)中，沒(méi)有設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，不能很好的推銷銀行內(nèi)部的產(chǎn)品。

二、推進(jìn)縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新思維

(一)增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，創(chuàng)新產(chǎn)品要正確的認(rèn)識(shí)縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)涵工作，不斷的增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，打破傳統(tǒng)的思維方式，將服務(wù)質(zhì)量放在首位，大力的發(fā)展縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。發(fā)展縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)最重要的工作是創(chuàng)新產(chǎn)品，要將產(chǎn)品進(jìn)行有效的細(xì)分、功能的整合創(chuàng)新、產(chǎn)品品牌的建立。以市場(chǎng)的發(fā)展作為指導(dǎo)方向，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，大膽的進(jìn)行改革與創(chuàng)新，完善與整合現(xiàn)有的銀行個(gè)人因?yàn)椋邪l(fā)適合市場(chǎng)發(fā)展的新型產(chǎn)品。

(二)推進(jìn)縣域網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程安排的不合理，將大大的影響個(gè)人因?yàn)榈男蕟?wèn)題，存在將劣質(zhì)的個(gè)人客戶代替了高端客戶的情況發(fā)生，還存在高端的客戶相應(yīng)的制約了普通客戶的情況，有些大型的客戶辦理業(yè)務(wù)的實(shí)際過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了普通客戶長(zhǎng)時(shí)間的等候問(wèn)題，經(jīng)常發(fā)生客戶投訴情況。因此，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的再造，在整體的流程中進(jìn)行集中式的管理方法，將有效客戶的無(wú)關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行簡(jiǎn)化處理。要加快建設(shè)個(gè)人貸款的審批部門(mén)，通過(guò)流程再造功能大大的減少了個(gè)人信貸的流程、路徑、效率等。要有效的使用現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，大量的推廣銀行內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)視頻審核貸款活動(dòng)。建立健全限時(shí)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，明確規(guī)定營(yíng)銷流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際限制。改變中小企業(yè)的營(yíng)銷流程制度，真正的做到產(chǎn)品營(yíng)銷與運(yùn)作流程之間的標(biāo)準(zhǔn)化制度，安全的落實(shí)貸款責(zé)任制度，將辦理手續(xù)進(jìn)行簡(jiǎn)化。

(三)加強(qiáng)縣域零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)要加強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)，組織相關(guān)的工作人員進(jìn)行高效的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工自身的素質(zhì)，以適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)的各方面需求。在擴(kuò)大個(gè)人客戶經(jīng)理數(shù)量的同時(shí)，還要規(guī)劃好金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，并建立健全各方面的管理機(jī)制。要優(yōu)化經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的結(jié)構(gòu)，滿足個(gè)人客戶的差異化條件，在理財(cái)規(guī)劃、產(chǎn)品介紹、客戶服務(wù)等方面逐步進(jìn)行完善工作。經(jīng)理隊(duì)伍的成員要求持證上崗，建立等級(jí)制度等，將個(gè)人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)化成理念、知識(shí)、技能等方面的縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要因素。

(四)完善縣域零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起點(diǎn)不高，平衡度低，還會(huì)受到環(huán)境等因素的影響，要提高專業(yè)性的管理模式，要高度重視在縣域零售業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理的定價(jià)業(yè)務(wù)，建立相關(guān)的管理制度，在保證經(jīng)濟(jì)利益的情況之下，增強(qiáng)縣域經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的拔備率。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將客戶作為中心，將效益作為目標(biāo)，科學(xué)有效的研究縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位、客戶定位、產(chǎn)品定位，將縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)做大、做精、做強(qiáng)。在新產(chǎn)品的推廣方面，要根據(jù)市場(chǎng)的特色進(jìn)行有效的試點(diǎn)，然后再推廣的原則工作，對(duì)于不同的市場(chǎng)進(jìn)行不同的指導(dǎo)，區(qū)別對(duì)待。

三、結(jié)束語(yǔ)

零售業(yè)務(wù)范文第3篇

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù)；環(huán)境分析；戰(zhàn)略管理

一、城市商業(yè)銀行的SWOT模型分析

1.優(yōu)勢(shì)分析

（1）決策鏈短，信息反饋及時(shí)，反應(yīng)迅速國(guó)有銀行及股份制商業(yè)銀行由于機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，機(jī)構(gòu)分布較廣，難免出現(xiàn)決策鏈過(guò)長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)不及時(shí)的情況。而城市商業(yè)銀行采取較為扁平化的分級(jí)管理，管理距離短、力度大，可顯著縮短決策鏈條。（2）地域資源優(yōu)勢(shì)城市商業(yè)銀行在本地?fù)碛休^高的品牌認(rèn)知度和親和力，可以有效地掌握當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨螅袃?yōu)勢(shì)資源提供有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)，加之在本地域網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，可以深入挖掘客戶資源，擁有部分穩(wěn)定的客戶群體。（3）與地方政府溝通優(yōu)勢(shì)由于城市商業(yè)銀行成立與發(fā)展的歷史淵源，其由地方政府控股或相對(duì)控股，從資金到項(xiàng)目，從政策到資源，城市商業(yè)銀行可得到地方政府的扶植，更多地利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)。

2.劣勢(shì)分析

（1）員工素質(zhì)有待提高由于歷史原因，城市商業(yè)銀行目前員工的構(gòu)成大部分呈現(xiàn)一種老齡化的現(xiàn)象，這種狀況不利于銀行今后的快速發(fā)展。沒(méi)有形成自身的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，對(duì)今后新業(yè)務(wù)的拓展將形成一定的阻礙。（2）業(yè)務(wù)研發(fā)能力較弱，外部依賴較強(qiáng)城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)很大程度上與國(guó)有商業(yè)銀行及股份制銀行存在雷同的現(xiàn)象，研發(fā)能力較弱，對(duì)外部的依賴性較強(qiáng)，不利于自身業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大。

3.發(fā)展機(jī)遇分析

（1）城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍將持續(xù)，城市商業(yè)銀行可把握機(jī)遇，推動(dòng)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域的金融創(chuàng)新，提高為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的能力。（2）零售財(cái)富逐漸累積近年我國(guó)居民收入水平不斷上升奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。居民消費(fèi)穩(wěn)步增長(zhǎng)，使零售業(yè)務(wù)在中國(guó)的開(kāi)展擁有了廣闊市場(chǎng)和盈利前景。

4.發(fā)展威脅分析

（1）國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)疲軟一方面，經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致信貸需求下降，銀行業(yè)未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)很可能穩(wěn)中趨降；另一方面，中小企業(yè)、房地產(chǎn)以及地方融資平臺(tái)貸款的信用風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)有所顯現(xiàn)，銀行迫切需要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。（2）利率市場(chǎng)化的不利影響央行連續(xù)多次降息意味著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的快速推進(jìn)，城市商業(yè)銀行將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，利率市場(chǎng)化使存貸利差縮小，使得城商行利差收入銳減。（3）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇隨著外資銀行、股份制銀行的快速發(fā)展，其相對(duì)完善的管理措施、競(jìng)爭(zhēng)策略、多樣的金融產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，對(duì)正在發(fā)展中的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)都形成一種挑戰(zhàn)。

二、戰(zhàn)略制定和實(shí)施

重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的四個(gè)轉(zhuǎn)變。

1.由“資本消耗型”向“資本節(jié)約型”轉(zhuǎn)變

優(yōu)先發(fā)展低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，在可控的前提下發(fā)展高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)，大力拓展中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。要根據(jù)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重合理配置資產(chǎn)，要擇機(jī)實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本考核，在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，兼顧考慮資本消耗成本，推進(jìn)“資本消耗型”向“資本節(jié)約型”轉(zhuǎn)變。

2.由“外延發(fā)展型”向“內(nèi)涵發(fā)展型”轉(zhuǎn)變

城市商業(yè)銀行要在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，更加注重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和發(fā)展質(zhì)量；在抓擴(kuò)張、做規(guī)模的同時(shí)，更加注重市場(chǎng)化、專業(yè)化、精細(xì)化的同步發(fā)力。通過(guò)推進(jìn)“外延發(fā)展型”向“內(nèi)涵發(fā)展型”轉(zhuǎn)變，做到利潤(rùn)最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化。

3.由“經(jīng)營(yíng)綜合型”向“經(jīng)營(yíng)專業(yè)型”轉(zhuǎn)變

城市商業(yè)銀行應(yīng)不斷推出新的舉措，以形象強(qiáng)化營(yíng)銷力，要瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶明確定位，在梳理優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上打造品牌，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程上提高效率，在適應(yīng)市場(chǎng)需求上狠抓短板，把經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做專、做透、做優(yōu)、做精，推進(jìn)“經(jīng)營(yíng)綜合型”向“經(jīng)營(yíng)專業(yè)型”轉(zhuǎn)變。

4.由“經(jīng)營(yíng)同質(zhì)型”向“經(jīng)營(yíng)特色型”轉(zhuǎn)變

零售業(yè)務(wù)范文第4篇

自70年代四大行從人民銀行中先后分設(shè)以來(lái)，零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)發(fā)生了很大的變化。如中行 80年代以前，在總行一級(jí)的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立存款處，在省行一級(jí)單設(shè)存款處，在二級(jí)分行和縣支行一級(jí)基本上單設(shè)存款科。從上到下存款部門(mén)的任務(wù)比較單一，主要是抓儲(chǔ)蓄存款。到了90年代 ，情況發(fā)生了一些變化。總行先是成立了信用卡部門(mén)，從存款部門(mén)分離出去。緊接著成立了零售業(yè)務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)存款業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，以及個(gè)人消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)。而在省行，基本上成立了零售業(yè)務(wù)處，下設(shè)存款、信用卡、消費(fèi)信貸、中間業(yè)務(wù)等主要科室。二級(jí)分行以下則成立了零售業(yè)務(wù)部，和省行的業(yè)務(wù)范圍一致，統(tǒng)一負(fù)責(zé)存款、信用卡、消費(fèi)信貸、中間業(yè)務(wù)、理財(cái)咨詢等業(yè)務(wù)。期間雖然有一些調(diào)整，但沒(méi)有大的變化。而目前，架構(gòu)發(fā)生了較大變革。總行及省行一級(jí)都成立了個(gè)人金融板塊，由一名副行長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)，下轄4個(gè)部門(mén)，分別是個(gè)人金融部、消費(fèi)信貸部、渠道部和信用卡部。個(gè)人金融部負(fù)責(zé)存款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等；消費(fèi)信貸部負(fù)責(zé)個(gè)人授信業(yè)務(wù)；渠道部負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)和ATM的建設(shè)；信用卡部負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)。同時(shí)，各部門(mén)下轄的團(tuán)隊(duì)分工更加具體，業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)化。

任何組織架構(gòu)上的變革都不是領(lǐng)導(dǎo)的隨心所欲，亦或某個(gè)單位的異想天開(kāi)，其原因主要是由于形勢(shì)的變化和業(yè)務(wù)的需要。可以簡(jiǎn)單比較一下90年代中行省行一級(jí)的零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和現(xiàn)在的不同及利弊。90年代，省級(jí)中行僅是一個(gè)零售業(yè)務(wù)處，統(tǒng)一負(fù)責(zé)各種個(gè)人金融業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)是：一、層級(jí)少，便于領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)事項(xiàng)，處長(zhǎng)（總經(jīng)理）召開(kāi)一個(gè)環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)（科長(zhǎng)、主管）會(huì)就布置了，既省時(shí)省事，也容易推動(dòng)工作。但弱點(diǎn)是，由于處長(zhǎng)個(gè)人對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重視程度不同，有時(shí)會(huì)不自覺(jué)地使某個(gè)業(yè)務(wù)被忽略或邊緣化。而目前情況則正好反之，由于層級(jí)多，開(kāi)會(huì)至少多一倍。布置一項(xiàng)涉及全面的工作，副行長(zhǎng)或板塊的副總監(jiān)往往要親自召開(kāi)4個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理會(huì)議；之后，4個(gè)部門(mén)分別要召開(kāi)各自的環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議貫徹落實(shí)。但是，優(yōu)點(diǎn)同樣突出，哪個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理也不愿意自己被邊緣化，都會(huì)盡力爭(zhēng)取資源和支持，容易形成幾個(gè)拳頭合力出擊的良好局面。 二、中間環(huán)節(jié)職級(jí)低，便于協(xié)調(diào)。90年代，零售業(yè)務(wù)處下面是中間環(huán)節(jié)的科室部門(mén)，業(yè)務(wù)范圍和行政權(quán)限有限，不容易形成各自為政的小山頭，遇事門(mén)檻低，好協(xié)調(diào)商量。而目前，由于各部門(mén)都有一定的業(yè)務(wù)范圍和行政權(quán)限，對(duì)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)能力是個(gè)考驗(yàn)。如要推行借記卡的發(fā)卡業(yè)務(wù)，就不是個(gè)人金融部一個(gè)部門(mén)說(shuō)了算的事。各儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)歸個(gè)人金融部管理，你下任務(wù)就是了；但涉及到ATM/POS上的應(yīng)用和任務(wù)，就必須和渠道部門(mén)溝通商量，要考慮其他部門(mén)的實(shí)際情況。任務(wù)完成的好壞，很大程度上取決于其他部門(mén)配合支持的力度。但是，不好協(xié)調(diào)不是不能協(xié)調(diào)，一旦協(xié)調(diào)得好，由于相關(guān)部門(mén)具有一定的業(yè)務(wù)資源、客戶資源和財(cái)力資源等，支持配合的力度會(huì)很大，經(jīng)常產(chǎn)生一加一等于三的可喜成果。三、人員少、會(huì)議少、文件少，基層負(fù)擔(dān)輕，請(qǐng)示問(wèn)題方便。這比較好理解。90年代，由于省行只有一個(gè)七八個(gè)科室、四五十人的零售業(yè)務(wù)管理部門(mén)，負(fù)責(zé)行政文秘的綜合部門(mén)當(dāng)然只有一個(gè)。而且，由于業(yè)務(wù)分得相對(duì)比較粗，請(qǐng)示報(bào)告路徑比較單一，基層請(qǐng)示問(wèn)題往往比較容易對(duì)上號(hào)，少走冤枉路。而目前，零售業(yè)務(wù)板塊有4個(gè)部門(mén)四五十個(gè)團(tuán)隊(duì)，總?cè)藬?shù)近百人，會(huì)議多了，文件多、要求多了、報(bào)表多了。上面千條線，下面一根針。基層忙于上面的各種要求和報(bào)表，請(qǐng)示問(wèn)題也得先想清楚，免得進(jìn)錯(cuò)門(mén)、找錯(cuò)人。但是，部門(mén)多的優(yōu)勢(shì)是業(yè)務(wù)分得比較細(xì)，專業(yè)程度比較高。基層許多比較復(fù)雜的問(wèn)題，往往能得到上級(jí)比較專業(yè)、比較具體、比較可行的解決處理辦法或建議。

綜上所述，近十幾年來(lái)銀行零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的變化是十分大的，總的趨勢(shì)是適應(yīng)業(yè)務(wù)量越來(lái)越大、產(chǎn)品越來(lái)越多、營(yíng)銷服務(wù)越來(lái)越復(fù)雜的形勢(shì)，朝著精細(xì)化、專業(yè)化的零售銀行的方向邁進(jìn)。但是，正如上面所分析的那樣，任何變革都不是完美無(wú)缺的，有利就必然有弊。因此，作為執(zhí)行層面的省行市行以及基層網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，需要積極適應(yīng)各項(xiàng)改革，并在新的改革框架下努力揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，將弊端限制到最小，將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。比如，目前部門(mén)多、層級(jí)多、人員多，板塊領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)抓好部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)動(dòng)，不定期的召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，努力做到互相通氣，相互補(bǔ)臺(tái)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，群策群力，一個(gè)路徑或最少的路徑對(duì)基層；認(rèn)真推行首接負(fù)責(zé)制，制定部門(mén)之間聯(lián)動(dòng)銜接的各項(xiàng)規(guī)定，避免基層人員的問(wèn)題被踢皮球，無(wú)所適從；下氣力提高管理部門(mén)人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，加強(qiáng)輪崗換崗，培養(yǎng)全面人才，給予基層更好的支持和服務(wù)。

（作者單位：中國(guó)銀行河北省分行石家莊管理部）

零售業(yè)務(wù)范文第5篇

金融科技的崛起改變和塑造著客戶的金融消費(fèi)行為和交易習(xí)慣，方便快捷的數(shù)字化體驗(yàn)成為客戶選擇的重要考量因素，數(shù)字化渠道成為服務(wù)客戶的主流， 數(shù)字化時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。一些金融科技公司迅速抓住數(shù)字化時(shí)代契機(jī)，打造以客戶體驗(yàn)為中心、以數(shù)據(jù)技術(shù)為驅(qū)動(dòng)、以互聯(lián)網(wǎng)渠道為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，動(dòng)搖了銀行的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，在移動(dòng)支付、小額信貸等領(lǐng)域不斷沖擊銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。面對(duì)新的數(shù)字競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和領(lǐng)先的平臺(tái)型企業(yè)的進(jìn)攻，銀行等金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始變得“無(wú)形”，銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

一、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型概述

銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是利用科技手段改造傳統(tǒng) 金融，廣泛運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈以及人工智能等新興技術(shù)，優(yōu)化金融服務(wù)模式和內(nèi)部管理方式。總體來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求銀行具備以下幾個(gè)能力:

一是客戶洞察能力。客戶洞察能力是通過(guò)客戶的交易行為和習(xí)慣操作分析客戶的偏好和特征，從中得到有價(jià)值的判斷，幫助銀行理解客戶行為背后的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值潛力及產(chǎn)品銷售機(jī)會(huì)，從而形成銀行與客戶的良性互動(dòng)。銀行需要做的是了解客戶的需求，衡量客戶的看法，有效識(shí)別客戶未滿足的需求、不滿意的期待以及主要的訴求，建立需求反饋機(jī)制，從根本上著手解決客戶需求與銀行服務(wù)對(duì)接錯(cuò)位的問(wèn)題，有效提升客戶體驗(yàn)。

二是快速反應(yīng)能力。快速反應(yīng)能力主要包括三個(gè)要素，分別是產(chǎn)品研發(fā)、人力資源和管理，三種因素集成而得的協(xié)調(diào)的、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)決定了快速反應(yīng)能力的高低。數(shù)字化時(shí)代也是敏捷時(shí)代，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)客戶的白熱化爭(zhēng)奪要求銀行能夠快速配置財(cái)務(wù)、人力、資金等各種資源，以響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需要。 因此，銀行需要用靈活高效的產(chǎn)品研發(fā)、組織架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式替代過(guò)去的內(nèi)部資源組織形式，提高應(yīng)對(duì)客戶需求和市場(chǎng)變化的敏捷性。

三是數(shù)據(jù)激活能力。數(shù)據(jù)是數(shù)字化時(shí)代銀行的核心資產(chǎn)。良好的數(shù)據(jù)獲取、分析和運(yùn)用能力可以幫助銀行挖掘客戶信息價(jià)值，制定切實(shí)可行的營(yíng)銷計(jì)劃， 了解客戶的行為習(xí)慣和喜好，支持客戶的交易行為，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銀行在客戶數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)模型構(gòu)建等方面的工作有助于提升數(shù)據(jù)激活能力。

二、國(guó)內(nèi)外銀行推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要特點(diǎn)

（一）具有明確清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

銀行決策層和管理層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有清晰的愿景、持續(xù)的投入和堅(jiān)定的決心；有明確的戰(zhàn)略布局和 發(fā)展規(guī)劃；戰(zhàn)略落地部門(mén)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略高度認(rèn)同、自覺(jué)執(zhí)行，全行上下對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)和路徑達(dá)成充分共識(shí)，全行的行動(dòng)和決策統(tǒng)一在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略部署下。最高領(lǐng)導(dǎo)自上而下帶領(lǐng)全行積極變革， 高管在設(shè)計(jì)、試點(diǎn)和實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)投入充足時(shí)間積極參與。轉(zhuǎn)型項(xiàng)目主題與高管最關(guān)注的大事或痛點(diǎn)高度契合，不與日常工作脫節(jié)。

（二）以客戶為中心，改造客戶旅程提升客戶體驗(yàn)

從客戶角度出發(fā)，沿整個(gè)客戶旅程來(lái)審視客戶體驗(yàn)，做到真正優(yōu)化客戶體驗(yàn)、提升業(yè)績(jī)。踐行“以客戶為中心”的服務(wù)理念，堅(jiān)持產(chǎn)品服務(wù)客戶所需，根據(jù)客戶的實(shí)際需求，搭配適合的產(chǎn)品；打通客戶旅程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過(guò)客戶旅程改造和內(nèi)部流程變革，從前端到后臺(tái)重新設(shè)計(jì)銀行的核心旅程，分析新的機(jī)會(huì)，采用多樣化的方式使客戶滿意，應(yīng)用并不斷改善新的智能技術(shù)，用于創(chuàng)新和促進(jìn)客戶體驗(yàn)，提高客戶服務(wù)效率， 完善全旅程客戶服務(wù)體系。

（三）推進(jìn)全渠道轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)客戶各種觸點(diǎn)的體驗(yàn)一致

讓客戶可以通過(guò)線上線下所有渠道與銀行接觸，在所有渠道提供統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)和品牌形象，在各個(gè)渠道之間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫遷移，使客戶能夠隨時(shí)隨地選用自己覺(jué)得方便的渠道完成所需的交易或服務(wù)。從定義客戶旅程入手，根據(jù)不同渠道的功能與體驗(yàn)特征，明確渠道總體定位框架，構(gòu)建整合渠道體系，進(jìn)而通過(guò)協(xié)助、引導(dǎo)、差異化定價(jià)等手段幫助客戶向最有效渠道遷移，并同時(shí)在人力資源、數(shù)據(jù)平臺(tái)等方面建立內(nèi)部的配套支撐，為客戶提供統(tǒng)一、流暢和卓越的體驗(yàn)。

（四）打造優(yōu)秀的大數(shù)據(jù)管理、分析與運(yùn)用能力

實(shí)踐表明，大數(shù)據(jù)在銀行業(yè)績(jī)提升、風(fēng)險(xiǎn)防控、效能改善與管理優(yōu)化等領(lǐng)域具有重要價(jià)值，尤其在決策支 持、信用風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)營(yíng)銷與個(gè)性化定價(jià)等領(lǐng)域發(fā)揮的價(jià) 值最大。銀行應(yīng)圍繞大數(shù)據(jù)生態(tài)體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)及相 關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)，培育數(shù)據(jù)挖掘和分析技能，全方位 建設(shè)數(shù)據(jù)分析和運(yùn)用能力，從海量數(shù)據(jù)中提取出有價(jià)值 的信息，為銀行的決策、風(fēng)險(xiǎn)控制和客戶管理服務(wù)。

美國(guó)第一資本金融公司自2002 年起開(kāi)始實(shí)施“信息決策”戰(zhàn)略，單獨(dú)設(shè)立了首席數(shù)字官（CDO），平均每年開(kāi)展8 萬(wàn)個(gè)以上的大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)分析，是全球范圍內(nèi)最早運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)的銀行。依靠豐富的數(shù)據(jù)積累和強(qiáng)大的模型分析能力，在客戶獲取、激活、產(chǎn)品組合管理、客戶挽留、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面取得了巨大的成功。它的移動(dòng)銀行應(yīng)用成為首款支持蘋(píng)果TouchID功能的軟件。2016 年，亦率先通過(guò)亞馬遜網(wǎng)站的Alexa虛擬助理實(shí)現(xiàn)了語(yǔ)音控制的金融服務(wù)交易。在數(shù)字化戰(zhàn)略的推動(dòng)下，它從一家單一經(jīng)營(yíng)信用卡業(yè)務(wù)的公司迅速成長(zhǎng)為美國(guó)資產(chǎn)排名前十的綜合性銀行。

（五）打造開(kāi)放銀行體系，建設(shè)金融生態(tài)圈

開(kāi)放銀行是指開(kāi)放應(yīng)用程序編程接口（API）向合格的外部商業(yè)伙伴，將銀行的賬戶能力、支付能力、特色產(chǎn)品能力、數(shù)字經(jīng)營(yíng)能力、全渠道服務(wù)能力等開(kāi)放給合作伙伴，共建跨界融合生態(tài)。通過(guò)改變傳統(tǒng)模式，無(wú)感、無(wú)限、無(wú)界提供場(chǎng)景化金融服務(wù)，使客戶金融服務(wù)需求在生活服務(wù)需求中第一時(shí)間得到滿足。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行頻頻探索利用API或SDK接口等方式打造開(kāi)放銀行生態(tài)圈。比如，浦發(fā)銀行在2018 年7月推出了API Bank 無(wú)界銀行，截至2018年11月末，總共實(shí)現(xiàn)了211 個(gè)API服務(wù)，對(duì)接84 款A(yù)PP，出臺(tái)電商平臺(tái)、出國(guó)服務(wù)、跨境服務(wù)等多個(gè)場(chǎng)景金融服務(wù)方案。中信銀行通過(guò)連接京東商城、滴滴專車、淘寶等平臺(tái)，將平臺(tái)數(shù)據(jù)引入，用于識(shí)別和分析客戶營(yíng)銷機(jī)會(huì)與業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)。

（六）建立敏捷工作機(jī)制，全方位提升創(chuàng)新能力

銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是按照職能來(lái)劃分部門(mén)的， 然而敏捷的組織形式是從各個(gè)相關(guān)部門(mén)抽調(diào)人員，成立敏捷團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)上的扁平化管理，敏捷團(tuán)隊(duì)的成員按照“端到端”的原則，每個(gè)人都對(duì)項(xiàng)目的全 過(guò)程負(fù)全責(zé)，所有人的績(jī)效考核指標(biāo)都是一樣的。敏捷團(tuán)隊(duì)的成員在同一辦公地點(diǎn)集中辦公，保證員工單線程工作，變串聯(lián)為并聯(lián)，同時(shí)輔之以定期培訓(xùn)和考量、時(shí)間短和注重決策的輕量會(huì)議等，全面提升反應(yīng)速度。對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，減少交接和精簡(jiǎn)流程， 去除冗余層級(jí)、重復(fù)決策等環(huán)節(jié)。

星展銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在經(jīng)歷了第一階段“將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化改造”和第二階段“銀行業(yè)務(wù)與客戶需 求深度融合”之后，進(jìn)入第三階段“構(gòu)建創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的 文化氛圍”。星展銀行調(diào)動(dòng)全員力量，提倡“有利于客戶體驗(yàn)的努力都值得嘗試”，讓每位員工都自覺(jué)了解客戶體驗(yàn)和關(guān)切，以自己的親身體驗(yàn)重新構(gòu)思客戶旅程， 推動(dòng)全方位轉(zhuǎn)型。如星展的呼叫中心、ATM分析、HR等，全部逐步實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型，都是自下而上、由底層員工推動(dòng)的。

三、零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵著力點(diǎn)

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為銀行業(yè)發(fā)展新趨勢(shì)。由于零售業(yè)務(wù)存在客戶規(guī)模大、長(zhǎng)尾客戶服務(wù)不足、客戶結(jié)構(gòu)分化等特征，金融科技的運(yùn)用能夠有效緩解這部分現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，大部分銀行在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中優(yōu)先選擇零售業(yè)務(wù)為突破口，利用科技手段驅(qū)動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)全面釋放潛能， 使銀行服務(wù)擺脫時(shí)間、地點(diǎn)、人員的束縛，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、 實(shí)時(shí)化、線上化處理。零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個(gè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面：

（一）提高產(chǎn)品服務(wù)的觸達(dá)能力

拓展多元化服務(wù)渠道，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道擴(kuò)大服務(wù)半徑，覆蓋更多長(zhǎng)尾客戶，同時(shí)將線上渠道與線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效銜接，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)服務(wù)，構(gòu)建“物理+ 虛擬”的線上線下全渠道服務(wù)體系。在銀行的多元化服務(wù)渠道中，手機(jī)APP的客戶觸達(dá)作用越來(lái)越突出。根據(jù)易觀產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)的報(bào)告顯示，2018 年一季度，我國(guó)手機(jī)銀行注冊(cè)用戶數(shù)超過(guò)15 億戶，手機(jī)銀行客戶交易規(guī)模達(dá)到66.89 萬(wàn)億元人民幣，活躍用戶持續(xù)增長(zhǎng)， 逐漸成為用戶首選的服務(wù)主渠道，到2018 年底手機(jī)銀行渠道用戶比例達(dá)57%，首次超越網(wǎng)銀用戶比例。手機(jī) 銀行的發(fā)展趨勢(shì)主要表現(xiàn)為兩方面：一方面是加強(qiáng)人工智能技術(shù)的應(yīng)用，將生物識(shí)別技術(shù)應(yīng)用于智能核驗(yàn)身份，在銀行APP登錄、交易中增加面部識(shí)別及指紋識(shí)別等功能；將人工智能技術(shù)引入到理財(cái)和投資顧問(wèn)服務(wù)中，為客戶精準(zhǔn)定制個(gè)性化的理財(cái)產(chǎn)品等。另一方面是加強(qiáng)與外部機(jī)構(gòu)的合作，在產(chǎn)品欄目引入保險(xiǎn)、助學(xué)貸款、校園貸款等項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)與高校、保險(xiǎn)公司、金融科技公司等外部企業(yè)的深度連接。網(wǎng)點(diǎn)作為服務(wù)客戶的傳統(tǒng)渠道，同樣面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型課題。網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要注重培養(yǎng)智能機(jī)具對(duì)柜面業(yè)務(wù)的替代能力，數(shù)字化再造網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程，將信息化、業(yè)務(wù)流程和智能機(jī)具有效整合，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)分流引導(dǎo)，重點(diǎn)推進(jìn)各類業(yè)務(wù)的線上協(xié)助化服務(wù)。

（二）提升個(gè)性化服務(wù)能力

根據(jù)騰訊研究院的報(bào)告顯示，采用個(gè)性化精準(zhǔn)營(yíng)銷的銀行，營(yíng)銷成功率能夠提高50％～65％以上；根 據(jù)客戶畫(huà)像推送銀行產(chǎn)品，購(gòu)買率可以提高30％～ 55％ ；通過(guò)大數(shù)據(jù)進(jìn)行全面客戶管理的銀行，存量客戶激活率能夠提升30％以上，壞賬率能降低25％。為提高個(gè)性化服務(wù)能力，銀行可以通過(guò)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合分析體系，實(shí)時(shí)、智能化地處理客戶行為數(shù)據(jù)，根據(jù)客戶的信用資質(zhì)、收入水平、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、行為特征、 使用習(xí)慣、使用偏好綜合考量，利用積累的內(nèi)外部數(shù)據(jù)及成熟的算法進(jìn)行個(gè)性化的界面展示，實(shí)現(xiàn)“千人千面”。同時(shí)，基于對(duì)客戶行為特征的分析挖掘，在客戶來(lái)到網(wǎng)點(diǎn)或電子銀行渠道時(shí)，按照為客戶群體打好的標(biāo)簽，展現(xiàn)因人而異個(gè)性化廣告，讓用戶對(duì)感興趣的廣告信息進(jìn)入業(yè)務(wù)辦理，改變傳統(tǒng)的廣告營(yíng)銷模式。實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷離不開(kāi)大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用和支持，提高以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的個(gè)性化服務(wù)能力，可以幫助銀行增加獲客精準(zhǔn)度，降低獲客成本，提升客戶交互體驗(yàn)和 產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率，并實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定價(jià)。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)， 第一步是即刻捕捉數(shù)據(jù)，海量獲取數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 清洗處理這些數(shù)據(jù)，提取特征信息，為客戶畫(huà)像做準(zhǔn)備； 接下來(lái)，要按照客戶基本信息、興趣愛(ài)好、社會(huì)特征、消費(fèi)行為等維度，建立標(biāo)簽化的客戶模型；再通過(guò)客戶特征、產(chǎn)品需求等參數(shù)，對(duì)客戶進(jìn)行分類；最后采用協(xié) 調(diào)過(guò)濾、關(guān)聯(lián)規(guī)則、知識(shí)推薦等算法，使產(chǎn)品和服務(wù)智能觸達(dá)客戶。

（三）增強(qiáng)場(chǎng)景化服務(wù)能力

銀行發(fā)展進(jìn)入生態(tài)建設(shè)的新時(shí)期，必須打造一個(gè)吸引和留住客戶的生態(tài)系統(tǒng)，讓客戶可以在生活場(chǎng)景中了解、使用和發(fā)現(xiàn)金融消費(fèi)機(jī)會(huì)。場(chǎng)景金融的關(guān)鍵在于銀行把金融服務(wù)融入到客戶的衣食住行場(chǎng)景中， 以場(chǎng)景為核心向用戶提供服務(wù)。與傳統(tǒng)金融服務(wù)模式的區(qū)別在于，場(chǎng)景金融不再是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程或者單獨(dú)的產(chǎn)品，而是嵌入到生活場(chǎng)景中的綜合金融解決方案，服務(wù)內(nèi)容體現(xiàn)“金融+ 生活”的高度融合。場(chǎng)景金融是一種完整的生態(tài)，是從金融需求到金融解決方案的閉環(huán)服務(wù)。構(gòu)建場(chǎng)景金融服務(wù)模式，銀行可以從兩方面入手：一方面，與掌握?qǐng)鼍傲髁康幕ヂ?lián)網(wǎng)、新零售、房地產(chǎn)、能源、制造、出行等行業(yè)開(kāi)展廣泛的跨界合作；另一方面，可自建場(chǎng)景，繼續(xù)發(fā)力場(chǎng)景生態(tài)建設(shè)，在電子商務(wù)平臺(tái)、社區(qū)銀行、移動(dòng)生活服務(wù)、 加油站金融、汽車金融、機(jī)場(chǎng)金融等方面尋找細(xì)分市場(chǎng)，盡早構(gòu)建“生活+ 金融”完整生態(tài)圈。除此之外，銀行可以改造傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)，將原有的金融服務(wù)單一場(chǎng)景延伸為多元化服務(wù)場(chǎng)景，引入休閑、積分兌換、消費(fèi)等生活化場(chǎng)景，讓銀行網(wǎng)點(diǎn)與客戶的日常生活有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)景化轉(zhuǎn)型。

四、銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑

（一）批量獲取并經(jīng)營(yíng)零售客戶

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和手機(jī)的普及把銀行零售客戶行為從線下網(wǎng)點(diǎn)變?yōu)榫€上和線下并重，在平臺(tái)和場(chǎng)景中獲取金融服務(wù)成為新的趨勢(shì)。零售業(yè)務(wù)必須把客戶工作、生活場(chǎng)景重新整合，通過(guò)線上平臺(tái)與各大電商平臺(tái)、社會(huì)資源平臺(tái)對(duì)接，批量化營(yíng)銷和管理零售客戶，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。通過(guò)與衣、食、住、行、育、娛、醫(yī)、壽等場(chǎng)景平臺(tái)對(duì)接，整合信息流、資金流、物流，將金融服務(wù)嵌入場(chǎng)景服務(wù)，為零售客戶提供綜合金融服務(wù)。同時(shí)在后臺(tái)對(duì)接信貸系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)線上融資、額度管理、風(fēng)險(xiǎn)防控等。建設(shè)包括人臉識(shí)別等生物認(rèn)證技術(shù)在內(nèi)的身份核驗(yàn)系統(tǒng)，打造大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)和連接第三方金融信息平臺(tái)，進(jìn)一步完善零售平臺(tái)金融服務(wù)功能，更有效地達(dá)到批量獲客、活客、留客，提供綜合金融服務(wù)。

（二）完善專業(yè)化管理模式

專業(yè)化管理模式是零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本保障，需要在產(chǎn)品研發(fā)、銷售管理、渠道布局、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面全面提升零售板塊的專業(yè)能力。突出產(chǎn)品引擎作用，豐富強(qiáng)化消費(fèi)信貸、財(cái)富管理、信用卡等專業(yè)產(chǎn)品線，研發(fā)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品。強(qiáng)化總行銷售管理職能，負(fù)責(zé)零售營(yíng)銷計(jì)劃制定、營(yíng)銷業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)、個(gè)人客戶經(jīng)理績(jī)效管理、技能培訓(xùn)等， 打通總行、分行、支行、個(gè)人管理與督導(dǎo)機(jī)制。發(fā)展線上線下一體化的全渠道管理，包括網(wǎng)點(diǎn)布局、線上渠道開(kāi)發(fā)、新業(yè)態(tài)規(guī)劃等，構(gòu)建全渠道、多觸點(diǎn)的一致客戶體驗(yàn)。打造基于大數(shù)據(jù)的定量分析與業(yè)務(wù)決策能力，推動(dòng)大數(shù)據(jù)分析的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)，打通零售客戶底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用。完善風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)， 增強(qiáng)集中化、專業(yè)化、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

（三）推動(dòng)敏捷組織改造

在零售板塊探索敏捷組織改造，建立以客戶為中心、快速創(chuàng)新的組織。轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)角色，向戰(zhàn)略家、設(shè)計(jì)師、輔導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)自主運(yùn)作能力，在數(shù)字化快速迭代的工作方式下，把管理機(jī)制從復(fù)雜的“過(guò)程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向責(zé)任分明的“決策導(dǎo)向”。以項(xiàng)目為導(dǎo)向，組建“小而靈活”的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)， 負(fù)責(zé)零售數(shù)字化項(xiàng)目端到端的實(shí)施落地，賦予團(tuán)隊(duì)充分決策權(quán)。改革決策機(jī)制，將傳統(tǒng)瀑布式的大項(xiàng)目“化整為零”，分階段進(jìn)行項(xiàng)目投入和審批，縮短項(xiàng)目研發(fā)時(shí)間。

（四）管理零售客戶旅程，提升零售客戶體驗(yàn)

基于當(dāng)前零售客戶體驗(yàn)存在的差距和差異化戰(zhàn)略 兩大維度，梳理零售客戶旅程，進(jìn)行優(yōu)先排序后分批推動(dòng)客戶旅程改造。建立全方位的零售客戶反饋收集體系，包括：針對(duì)金融服務(wù)、設(shè)施、產(chǎn)品及流程的整體滿意度及推薦值評(píng)價(jià)；通過(guò)短信、微信、APP客戶端等進(jìn)行交易后的即時(shí)反饋；對(duì)投訴進(jìn)行產(chǎn)品、渠道、對(duì)象、 成因的多維分析等，將收集的反饋及監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)匯總成零售客戶體驗(yàn)儀表板，將抽象的體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為直觀、可操作的優(yōu)化舉措，進(jìn)而緊跟零售客戶需求，推動(dòng)數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新。