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供應鏈管理范文第1篇

什么是供應鏈管理？所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈與供應鏈管理包含的豐富內涵。首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。

其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。再者，供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。

供應鏈管理范文第2篇

[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 供應鏈管理戰略

一、對幾個有關概念的界定

1.供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。

目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。

第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。

第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。

二、供應鏈管理戰略

1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性

一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。

2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施

（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。

（2）協調戰略。它包括如下主要內容：

第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。

在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。

第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。

第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。

（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。

當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。

第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。

第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。

參考文獻:

供應鏈管理范文第3篇

Abstract: The traditional aircraft-materials ensuring is in the low level of information sharing and information technology, and supply chain ideas and technology is the way to solve this problem. Aircraft-materiels Supply Chain makes certain business restructuring, information technology transformation on the traditional aircraft-materials ensuring, improve the timeliness and accuracy of information flow management, reduced aircraft-materials fundings. The application of data warehouse and data mining technology to upgrade the Aircraft-materiels Supply Chain Management Information System to the data warehouse-based Decision Support Systems can meet the demands of the current aircraft-materials forecast and supporting decision-making.

關鍵詞： 航材保障；供應鏈管理；信息共享；供應鏈管理信息系統；決策支持系統

Key words: aircraft-materials ensuring；supply chain management；information sharing；supply chain management information systems； decision support systems

中圖分類號：F224.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0009-02

0 引言

供應鏈管理是20世紀90年代逐步興起的一種先進的、集成的管理思想和方法，研究如何在供應鏈環境下實現整體協調運作、優化資源配置、提高整個供應鏈的競爭力。在軍事領域里，美軍最早開展供應鏈管理的應用研究，已初步實現了軍事物資的供應鏈管理，有效地提高了后勤保障能力，在近期的幾場局部戰爭中了取得了顯著的成效。

供應鏈管理集成化管理思想與航材保障理論發展趨勢一致，運用供應鏈的思想和技術整合航材系統內外部資源，對傳統的航材保障進行一定的業務重組、信息化改造，能夠大大提高航材保障的快速反應能力，進一步加強航材供應鏈對新時期軍事戰略的適應性，對21世紀我軍航材保障的現代化建設將產生深遠影響[3]。

1 傳統的航材保障

航材保障由航材主管部門、航材基層部門等航材保障部門負責實施，其用戶是各級場站機務隊、修理廠等單位，與各種飛機器材制造廠緊密聯系，共同組成了一個復雜的航材保障供應網絡。

傳統的航材保障中的信息流（包括需求信息和供給信息）、物流均是逐級傳遞的，如圖1所示，一方面，信息反饋速度較慢，而且在送向上游的需求信息中極易出現信息扭曲現象，即“牛鞭效應”[6]；另一方面，航材物流經歷的環節多、時間長，這導致信息不能快速反映。因此，傳統的航材保障中的信息滯后或者反饋失真，信息共享水平很低，成為航材保障中的瓶頸[4]。同時，傳統的航材保障主要使用人工處理、傳遞信息，信息技術水平非常低。

2 供應鏈環境下的航材保障

供應鏈環境下的航材保障，即航材供應鏈，包括信息流、資金流、物流三方面，其中，信息流貫穿供應鏈的所有節點和環節，信息共享是供應鏈各節點溝通、協作的紐帶，信息管理系統是支撐供應鏈運行的重要平臺；資金流在供應鏈保障節點之間流動，是供應鏈得以正常運轉的物質基礎，資金流信息的管理可納入信息管理系統；航材訂購后的送貨或送工廠修理一般采用第三方物流進行，而物流信息的管理也可納入信息管理系統。所以，航材供應鏈管理的關鍵是信息流的運作——即信息共享和信息管理系統。

2.1 信息共享 供應鏈管理的核心是通過加強供應鏈中各活動和實體間的信息交流和協調，以使其物流和資金流保持楊通，實現供需平衡。因此，信息共享是供應鏈管理的基礎，是供應鏈管理成功的關鍵之一。

在供應鏈環境下，通過優化航材保障網絡及信息技術將物流和信息流分離，實現航材制造廠與航材基層單位間的航材直接到達，并建立基于信息共享的航材供應鏈網絡[1][4][8]，如圖2所示。

供應鏈管理范文第4篇

隨著現代商業活動的不斷升級，使得市場營銷環境發生了根本性的變化，企業面臨著新的發展環境，同時也對企業的供應鏈管理產生了深遠的影響，原有的供應鏈管理模式以及管理方法已經不能滿足現代企業的生產經營管理實際了，尤其是在社會環境意識以及產品環保意識的重視強化的背景下，企業應該積極的進行綠色供應鏈的嘗試與創新，應該積極的進行對于供應鏈的創新與重組，積極的建立起符合企業生產經營銷售管理實際的綠色供應鏈體系，只有這樣不僅可以實現消費者對于企業的社會角色的認同，同時也可以積極的保障企業進行更加高效的生產經營管理過程，提高企業的整體經營效益以及盈利能力的成長。

關鍵詞：

綠色供應鏈；供應鏈管理；組織創新；流程再造；環境保護；經濟增長

隨著現代企業經營管理活動的不斷優化，使得現代經營管理理念的革新速度以及各項要求都受到社會方方面面的影響。在企業經營管理實務中，企業的供應鏈管理是從原材料到生產再到消費者的全過程的系統化管理，不僅需要及時有效的進行企業原材料的選擇與采購，合理化的安排企業的生產過程，還需要及時、有效、快速的將產品與服務帶給消費者，這里不僅是對供應鏈效率的考核，也是對企業經營過程的考核，應該積極的引入新的供應鏈管理理念，也就是綠色供應鏈管理模式，只有這樣才能更好的實現對于企業的綜合性管理，也才能保障企業的快速、有效、全面的發展。

一、綠色供應鏈的定義綠色供應鏈的概念

最早由美國密歇根州立大學的制造研究協會在1996年進行一項“環境負責制造”的研究中首次提出，又稱環境意識供應鏈或環境供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高。

二、企業供應鏈管理過程中供應鏈的基本作用

1.對于企業整個生產經營管理活動起到基礎性支持作用：企業的生產經營管理的全過程離不開對于供應鏈的使用與依賴，供應鏈的高效積極的使用將會對企業的整個商業活動起到積極有效的基礎性保障的作用，不僅可以有效的保障企業進行日常的生產銷售活動，還可以保障企業的銷售活動的正常進行，對企業的綜合商業活動的發展具有積極的意義，也是企業的商業活動過程中的產業基礎，是必要合理有效的進行控制與管理的企業過程。

2.有利于提高企業的綜合盈利能力的增長，而不是單純的利益增長：供應鏈的發展，使得企業的各項商業活動聯系在了一起，尤其是以產品與服務為基礎的消費者需求導向性的商業活動的基礎，對企業的整體性發展以及進步具有積極的作用，使得企業的經濟效益的增長開始向企業的盈利能力的成長轉變，企業在供應鏈模式的影響下，企業的盈利能力與成長更加的重要，企業開始關注過程性的綜合效率的追求，而不是某一階段的利益。

3.有利于提高企業與消費者之間的交流溝通，滿足消費者的需求：由于供應鏈的最終環節是需要積極的與消費者之間產生聯系，而供應鏈成功的關鍵就在于對于消費者的把握能力上，因此企業會積極的關注消費者的需求變化以及需求心理分析，將整個供應鏈的管理過程依托于企業對于消費者需求的把握上，將消費者的需求與供應鏈的基礎管理結合起來，這樣的話供應鏈的輸出就能得到根本性的保障，也能更好的促進供應鏈的綜合性發展。

4.方便企業與分銷商以及消費者之間建立高效穩固的商業關系：由于供應鏈系統是企業與利益相關者之間的密切聯系，其中就包括供應商、分銷商、消費者等重要的利益相關者，企業對于相關的利益相關者的了解與引導，可以積極有效幫助企業完成對于整個商業活動的控制，提高企業對于商業流程的把握，同時也可以促進與利益相關者的關系的建立與維護，促進企業的在供應鏈建設與管理過程中的積極主導性作用，提高企業的管理能力。

5.提高企業對于整個商業活動的控制與掌握，提高企業的生產經營管理能力：由于供應鏈管理活動涵蓋了企業的所有生產經營管理的事務與全部的商業活動，因此供應鏈管理工作的成敗直接影響著企業的整個發展，尤其是銷售性企業的影響就更加的明顯了。但是供應鏈管理工作的成功會給企業帶來巨大的商業價值，有利于企業對于整個商業活動把握，也提高了企業在市場競爭環境中的主導作用，有利于提高企業的生產經營管理能力。

三、綠色供應鏈管理對企業商業活動的積極優化促進作用

1.積極提高企業在經營過程中的環境意識，降低企業的環境破壞的頻率：由于綠色供應鏈管理理念是以環境保護與綠色市場營銷理念為基礎的，因此在綠色供應鏈管理過程中對于環境保護以及環境意識的認識是明顯，會以積極的降低企業對于環境的影響以及破壞維護出發點，將會有效的降低企業對于環境的破壞的程度以及頻率，對于環境的保障與環境的改善具有積極有效的促進作用，是綠色供應鏈管理的主要社會性目標，也是重要的價值取向。

2.樹立企業形象，提高企業的社會歸屬感：在實行了綠色供應鏈管理流程之后，企業的生產經營管理活動都是以綠色經濟為出發點，將社會的環境保護意識以及環境保護工作與企業的實際結合起來，有利于提高企業的整體化的社會責任感，有利于提高企業的整體形象，提高企業在社會商業活動中的社會歸屬感，同時提高企業在社會上的影響力，尤其是在環境保護以及環境優化層面上，將會極高的體現企業的社會價值。

3.提高消費者的認同感，提高產品對消費者的吸引力，培養消費者的好感度與忠誠度：由于企業在實現綠色供應鏈管理過程之后，是以環境保護以及綠色觀念進行的企業的商業活動，使得消費者對于企業產品以及服務的好感度將大幅度的提高，尤其是對企業的社會責任感的高度認同，并將這樣的認同感轉換成為對于企業產品的認知偏好，就會積極的提高企業的產品對于消費者的吸引力，同時也會有效的提高消費者對于企業產品的好感度以及忠誠度，提高企業產品的競爭力。

4.約束企業的商業行為，提高企業在整個供應鏈環節中的積極性：由于綠色供應鏈的管理的客觀要求，使得企業在組織供應鏈環節中的商業活動的時候，必須要在整個綠色供應鏈的框架要求下組織正確有效的市場活動，就可以有效的約束企業的市場行為，有利于規范企業市場活動，對于提高企業在整個供應鏈管理活動中的積極性具有良好的促進作用，尤其是對約束企業的商業活動或者是企業內部的管理活動，具有很強的約束能力，對企業的發展具有積極的作用。

5.提高企業的整體經濟效益，完成企業的綜合性定位以及發展：在綠色供應鏈管理活動中，企業所追求的是社會化的經濟效益最大化，是企業積極與社會各環節積極融合的結果，企業在經營管理的過程中，開始積極有效的關注企業的整體性經濟效率的增長，尤其企業對于社會環境的改善與管理起到了積極的作用，從而完成對企業的新的綜合性市場定位，有利于提高企業的整體布局意識，提高企業在市場競爭環境中的綜合性、全面性、有效性的發展。

四、企業如何在綠色供應鏈競爭中贏得競爭優勢

1.積極樹立綠色供應鏈管理意識，制定詳細的綠色供應鏈管理細則：企業在進行供應鏈管理工作的時候，應該積極的樹立綠色供應鏈管理的意識，不僅是管理隊伍的意識強化，更重要的是基層員工的綠色供應鏈管理意識，制定詳細的綠色供應鏈管理工作的細則，保障企業在進行綠色供應鏈管理工作中，不僅可以做好強有力的行為規范，同時還可以積極的落實責任追究意識，提高整個企業的綠色供應鏈管理質量，保障相關的工作細化以及職能劃分。

2.積極加強與供應商、分銷商等利益相關者之間的聯系，促進整體綠色供應鏈的發展：企業在完成自身內部的綠色供應鏈意識的強化與實施之后，還應該積極的加強與企業的利益相關者之間的聯系與合作，尤其是要促進供應商的綠色發展意識，保障企業的原材料的綠色安全，同時建立起對于分銷商綠色銷售管理的監督機制，保障企業的銷售工作仍然可以是依據與綠色供應鏈管理理念的，保障企業的整個生產經營管理活動都是圍繞著綠色環保的基礎共識而進行的。

3.積極進行技術創新，降低企業在生產經營管理過程中的浪費與環境破壞行為的出現：企業在進行整個商業活動的綠色供應鏈管理工作的同時，應該積極的加強對于企業生產技術的革新，不僅是需要降低相關的生產成本，更重要的就是需要降低對于環境的破壞，或者是對于在整個生態環境的影響，企業應該積極的進行相關技術的發展與優化，淘汰那些對于環境影響嚴重的產業鏈，只有將企業的發展尤其是技術的發展與環境保護意識結合起來，才能更好的做好綠色供應鏈管理工作。

4.促進消費者引導，積極的加強消費者的環境購買的支出意愿：在進行企業的銷售活動的時候，應該積極的加強對企業環境保障措施的介紹，積極的宣傳企業的環境保護能力以及產品的綠色化，提高消費者對于企業產品的認同感，提高企業對于消費者消費本公司產品的需求，尤其是消費者愿意支付環境保護方面的消費支出，提高企業在銷售的過程中對于消費者心理的把握以及引導，促進企業綠色產品與消費者需求之間的結合。

5.積極加強企業的物流建設以及管理，促進企業的基礎性發展：企業在進行技術革新的同時，還應該積極的加強企業的物流管理在綠色供應鏈管理過程中的比重。應該積極的加強企業自身的物流體系建設，一方面可以建立起自身的物流車隊，同時也可以積極的尋求與其他物流公司之間的合作，強化企業在物流管理過程中的積極態度以及需求性發展，強化企業在物流建設中的支出，提高企業快速物流的能力。

6.建立廢舊回收與控制機制，降低企業的生產經營環境破壞風險：企業在生產經營管理過程中，還應該積極的加強對于企業的廢舊資源的回收與控制，積極的回收處理企業的廢舊資源，可以積極的尋求與其他企業之間的合作交流，同時也應該提高廢舊資源管理工作的重視程度，只有將廢舊管理與原材料購買結合起來，才能保障企業在經營管理的過程中做到整體化的綠色環保。

7.強化信息管理力度，提高整個供應鏈環節中的信息交流與處理的能力：企業在進行綠色供應鏈管理的過程中，應該積極的強化企業對于相關信息資料的收集與整理的能力提升，不僅需要建立起適合企業的信息管理系統，還應該積極的培養相關的信息分析與管理的人才，將企業在綠色供應鏈管理過程中產生的相關數據信息進行全面的匯總與分析，只有這樣才可以有效的保障在進行企業的供應鏈優化建設的時候，具有直接有效的數據分析支撐。

8.積極引入消費者的管控模式，促進社會監督力量的介入：在進行企業的綠色供應鏈管理過程中，應該積極的引進監督機制，應該根據消費者的情況，建立起消費者自主監督、主導監督的控制過程，將一部分的社會監督力量進行積極有效的引入，將會對提高企業的社會形象以及綠色供應鏈理念的貫徹產生積極有效的促進作用，也才能更好的保障企業進行有效的綠色供應鏈管理互動。

五、結語

現代企業在生產經營管理的過程中，與社會環境以及社會需求之間的聯系越來越密切，企業不僅需要做好企業自身的商業活動，還需要積極的進行社會環境保護、社會環境意識貫徹的工作，深入的進行綠色供應鏈管理工作，將企業的生產管理過程與綠色發展模式結合起來，實現企業發展與社會保護相結合的經濟效益增長模式，只有這樣才能將企業的長期性的發展優勢激發出來，才能保障企業的經濟效益增長能力的提高。

參考文獻：

[1]許愛瑾《綠色供應鏈管理初探——基于循環經濟理論視角》[J]上海商業學院學報2009.

[2]徐志斌、李向陽《基于利益相關者理論的石油企業綠色供應鏈管理研究初探》[J]商場現代化2008.

[3]鄭國冼《基于綠色物流的工業生態化發展模式初探》[J]石家莊經濟學院學報2010.

[4]張濤、季建華《綠色供應鏈初探——以循環經濟為理念的供應鏈新模式》[J]生產力研究20006.

[5]張冕《綠色供應鏈柔性問題初探》[J]物流工程與管理2013.

[6]唐欽《淺談油田企業綠色供應鏈管理的現狀及對策》江漢石油職工大學學報2008.

[7]毛德嬌《綠色供應鏈管理研究綜述》[J]青年科學教師版2014.

供應鏈管理范文第5篇

關鍵詞：競爭力；供應鏈及其管理；“牛鞭效應”；渠道沖突

中圖分類號：F72 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2007）28-0096-03

引言：

“雅戈爾”和“杉杉”這兩個國內知名品牌稱得上是服裝行業的領跑者，在激烈的市場競爭面前，雅戈爾選擇關聯性發展模式，以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展；而杉杉選擇了非關聯性發展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊彼此獨立經營、互不搭界的運作模式。1999年至今，雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙領先杉杉，在2004年中國民營企業競爭力50強的評選中，雅戈爾名列36位，而杉杉未能入選。作為中國服裝行業的知名企業，杉杉與雅戈爾之間的差距日益明顯。

一、 “雅戈爾”與“杉杉”：競爭力指數分析和比較

中國社科院在借鑒國內外競爭力評價理論和評價指標體系基礎上，設計了包括“總資產利潤率”（TAP）、“銷售收入的成長”(SIR)和“凈利潤的成長”(PIR)三個具體指標的中國民營企業競爭力指數指標體系：

①總資產利潤率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤/2005年總資產）+（2004年凈利潤/2004年總資產）+（2003年凈利潤/2003年總資產）]/3*200

若A>=40，則取A為40；若A

②銷售收入的成長：

B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]

B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]

銷售收入的成長B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30

若B>=30，則取B為30；若B

③凈利潤的成長：

C1=[（2005年凈利潤-2004年凈利潤）/2004年凈利潤]

C2=[（2004年凈利潤-2003年凈利潤）/2003年凈利潤]

凈利潤的成長C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30

若C>=30，則取C為30；若C

④競爭力指數ECI=總資產利潤率（占40%）+銷售收入的成長（占30%）+凈利潤的成長（占30%）

根據這一指標體系，利用2003-2005年的數據，計算出了雅戈爾集團股份有限公司和杉杉股份有限公司的競爭力指數：

數據顯示：雅戈爾的競爭力指數為25.19，杉杉的競爭力指數為12.50。是什么因素決定了企業的競爭力的大小？

又是什么原因使成立時間和上市時間更早的杉杉在市場競爭中走到雅戈爾之后？英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher認為，“21世紀的市場競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”。

二、“雅戈爾”與“杉杉”：供應鏈管理分析和比較

1. 供應鏈與供應鏈管理

供應鏈，是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求供應鏈的整體效率，重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的成本達到最小，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低。由于供應鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標，供應鏈整體的成本很難達到最低。

營銷過程中的“牛鞭效應”常常困擾企業的發展。所謂“牛鞭效應”，是企業營銷活動對市場需求的變異或放大現象，即零售商往往根據商品銷量的歷史記錄，對未來銷售情況進行預測，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會向批發商增加一定數量的訂貨。而批發商出于同樣的考慮，也會在向銷售中心訂貨時增加一定的訂貨。這樣，在市場需求量并沒有增加的情況下，經零售商和批發商的訂單卻被一級級地放大，企業據此擴大生產，其結果導致庫存大量增加，生產、供應、營銷的混亂。

2. 雅戈爾與杉杉的供應鏈比較

服裝市場的低進入門檻和高利潤使得國內服裝經營行業和企業處于接近完全競爭狀態。尤其是入世以來，大量外國強勢服裝品牌涌入中國市場，原處于國內行業領先地位的雅戈爾和杉杉等服裝企業面臨著增長勢頭趨緩、市場占有率下降的危機。為了分散企業風險，雅戈爾和杉杉均采取相應戰略調整，實施多元化發展，但兩個企業選擇的模式和決策完全不同。

雅戈爾采取了以縱向一體化與橫向多元化發展相結合的模式，即以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展。向產業鏈上游方向延伸發展紡織業，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿領域，有利于由內向外擴大主業的產品銷售市場；涉足證券和房地產是為調劑主業資金余缺，并提升資本運作效率、把握投資機會；介入基礎設施建設領域，有利于提升資本運作的穩健性。總之，雅戈爾“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企業深入到供應鏈的每一個結點，各個結點有了共同的目標，服務于雅戈爾的主業――服裝加工業。供應鏈的形成，一方面，加快了企業對市場需求的反應速度。當市場需求量突然增加的時候，能得到原料的及時供應，從而不至于因為原料供給滯后而坐失良機；當市場需求量突然減少時，企業能從自身的銷售渠道和網點及時了解市場信息、控制生產，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個企業整體的內部諸環節，供應商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協調控制下，均能在維護整體利益的前提下實現自身的發展，從而能夠有效地控制營銷過程中的“牛鞭效應”。

杉杉實施的是橫向多元化發展模式，即一方面實行產、銷剝離，只注重品牌經營，而將加工過程外包出去，并通過借助特許加盟商銷售杉杉產品；另一方面，企業又涉足高科技產業發展，并通過集團公司作為孵化器，向高科技型企業轉化，形成服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的運作模式。這種讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領域，形成完全不同的供應鏈關系，而要在不同的供應鏈中與諸多企業協調一致，實屬不易。另外，高科技和資本運營對于杉杉來說是陌生行業，在這兩條供應鏈中與其它企業的磨合都需要很長的時間，唯有服裝制造業，是杉杉熟悉的行業和經驗所在，而這一部分又外包了出去。無論理論還是經驗都表明，企業要想發展都應有明確的主打產品，杉杉的主打產品就是服裝，消費者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產品。華夏證券關于杉杉股份的一份調研報告指出杉杉的高科技板塊對公司業績增長的推動相當有限，而杉杉在服裝行業則實現了較好業績：2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現贏利；杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8%，利潤增長了59%，部分實現了全球采購和全球下訂單。

在市場競爭日益激烈的情況下，企業之間的競爭從某種意義上說已經轉化為供應鏈之間的競爭。與杉杉相比，雅戈爾擁有一條較為完整、協調的供應鏈，從而通過各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領先杉杉的重要原因。

三、“雅戈爾”與“杉杉”：進一步發展的幾點建議

1.雅戈爾應借鑒“沃爾瑪”經驗，加強營銷網絡的溝通和管理

在營銷網絡的構建上，雅戈爾采取了區域部門化，形成了一個龐大的營銷網絡。龐大的營銷網絡使得雅戈爾的上下溝通變得困難，信息不能及時有效地傳達。對于這一難題，一方面，要加強電子商務平臺的建設，使產品的供求信息能夠及時、準確地在銷售商與總部之間傳達，“雅戈爾數字化工程”已經發揮了顯著的作用。然而，無論網絡多高級，數據信息多豐富，它能告訴決策者已經賣了多少，卻不能體現出將會賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經驗。沃爾瑪的分店數量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會的方法，要求上至各級主管，下到采購人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價值的情報和構想回到總部進行交流，拿出解決問題的對策，并立刻執行。雅戈爾作為擁有龐大的營銷網絡的企業，必須清楚，根據實際的銷售情況對市場需求的預測一定是不準確的，所以必須深入市場當中，了解消費者的消費偏好，來制定生產計劃，并根據銷售情況，進行快速的調整。

2.杉杉應適當放緩橫向多元化進程，短期內仍應以服裝為主業

當企業單項核心支撐性資源強大到在完成主業支撐之外尚有富余時，企業可以借助這一強大的支撐性核心資源實現多元化；當企業支撐性核心資源的塑造無法消化企業蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉移。但是多元化是一個循序漸進的過程，不能盲目追求。杉杉在總資產方面與雅戈爾相差甚遠，雅戈爾所做的尚且是行業內的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實力涉足高科技和資本運營這些主業之外的行業呢？高科技和資本運營對于杉杉來說都是陌生的行業，并非其優勢所在，過早涉及不熟悉的領域，必然要付出相當大的探索成本，短期內業績難以提升。因此，杉杉短期內應以服裝制造主業，利用原有的生產、營銷網絡和品牌優勢，逐漸從橫向的多元化向服裝行業回歸，改變企業負利潤增長率的現狀。在企業積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場的風險，可以逐步實施縱向乃至橫向現多元化，包括涉足深入高科技和資本運營這樣的行業。

作者單位：華中科技大學經濟學院

參考文獻：

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