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戰略成本管理范文第1篇

一、戰略成本管理的內涵

戰略成本管理最早于20世紀八十年代由英國學者西蒙提出，其研究方向偏重于理論性的探討；美國管理會計學者?？说冉邮芰诉@種觀點后，再加入美國學者邁克爾?波特的戰略觀點，并于1993年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。1998年一向推崇作業成本法制的英國教授羅賓?庫珀也提出了以作業成本法制為核心的戰略成本管理體系。日本學者甚至已經將戰略成本管理推廣到企業界。

對于什么是戰略成本管理，不同學者的解釋略有不同。在桑克和維加?哥維達列杰所著《戰略成本管理――取得競爭優勢的新工具》一書中的描述為：戰略成本管理是企業獲得競爭優勢的一種新工具，是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，主要包括三個方面的內容，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。書中還強調了引入價值鏈概念、利潤差異分析和非財務指標業績評價的重要性。美國著名會計學家羅賓?庫珀和斯拉莫得認為，戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰略地位的目的。

在我國，夏寬云認為戰略成本管理是在創造企業競爭優勢的同時進行的成本管理，是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效適應外部持續變化的環境的目的。

陳軻將戰略成本管理的內涵描述為：如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置于戰略管理的廣闊空間，從戰略的角度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

因此，戰略成本管理的內涵可以表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同的戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業極其關聯企業的企業成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

二、戰略成本管理的特點

（一）外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本，因而更能適應外部環境的變化。

（二）競爭性。戰略成本管理一改傳統成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發展企業可持續性競爭優勢上。成本管理的目的應該是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在日益變化多端的市場和激烈的市場競爭中站穩腳跟，戰勝對手。戰略成本管理觀點認為，如果不與企業的戰略相結合，則無論是成本標準的制定，還是成本降低的措施；無論是成本目標的考核，還是成本業績的評價，都會迷失方向。

（三）長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取較長時期的競爭優勢，立足于長遠的戰略目標。例如，制造業進行人工成本管理按“降低成本”觀念，企業雇傭工齡相對較長，技術熟練程度較高的員工以降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業從長遠利益出發，雇傭相對年輕，文化程度較高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。而傳統成本管理只是立足短期成本管理，未考慮長遠的降低成本。

（四）全面性。戰略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業的價值鏈，也包括企業內部的價值鏈，不僅要對生產成本進行分析，還應對產品的開發、研究、試制、設計以及售后服務進行控制。戰略成本管理應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。

（五）動態性。由于戰略管理是一種動態管理，成本管理系統必須能夠適應特定階段的戰略管理要求，并且能及時做出調整。因此，戰略成本管理已經突破了傳統產品成本管理的靜態特征，而成為動態業務過程的管理。

三、戰略成本管理程序和內容

（一）企業自我評估。根據企業掌握的資料，評估企業現有的強項和弱項（客戶多少、市場份額大小、管理效率、品牌），評估過去推行策略實施的效果，企業在競爭中的優勢（如成本優勢、品牌優勢、效率優勢、規模優勢、技術優勢、人才資源優勢等）與劣勢，以便為確定企業戰略目標提供信息資料。

(二)價值鏈分析。價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為以下三個方面：

1、行業價值鏈分析。每一個行業，從其最初原材料的投入，到產品到達最終消費者手中，要經過無數的價值鏈。企業本身即位于這一行業價值鏈的某個階段。

2、企業內部價值鏈分析。企業內部也存在許多價值鏈，既有各業務單位(如各分廠和車間)之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，可以發現，是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略?在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？

3、競爭對手價值鏈分析。在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。在對競爭對手價值鏈分析時，財務管理人員應制作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分析比較表”，找出與競爭對手在作業活動上的差異，選擇適合本企業的競爭戰略。

（三）戰略定位分析。戰略定位就是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細周密的調查分析，然后從行業維的分析中定位企業所應進入的行業；從市場維的分析中定位企業應該立足的市場；從產品維的分析中定位企業應該開發的產品；再確定以怎樣的競爭戰略來保證企業在既定的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平之上的利潤。

企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該做出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。如，某企業產品屬于問題類產品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產品有極大的市場潛力，企業應該采取戰略措施。具體到財力上要加大投入；在定價上要不惜犧牲短期現金流量來換取市場占有率的擴大；在成本管理上則要努力確定明確的戰略，是以產品差異戰略取勝，還是以成本領先戰略取勝。產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，以優良的顧客服務，改進產品設計等方法來實現；而成本領先戰略可以通過規模生產，追求曲線效應，嚴格控制成本等方法來實現。

（四）成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。一般而言，成本動因是指導致成本發生的任何因素，即成本的誘致因素。成本動因分析就是要判斷和確定價值鏈中每一個價值創造活動的成本動因。傳統成本管理認為產品數量是唯一的成本驅動因素，而戰略成本管理認為，影響成本變化的因素不具唯一性。戰略成本管理所強調的成本動因，可以分為結構性成本動因、執行性成本動因和作業性成本動因三大類。

結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本動因，它解決“選擇問題”，即決定企業的“成本定位”，也就是決定企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、規模：對研究開發、制造、營銷等活動投資的規模。2、范圍：指企業垂直一體化的程度，而水平一體化則與上述經濟規模有關。3、經驗：企業是否有過生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。4、技術：企業在每一個價值鏈活動中所采用的加工技術。5、復雜性：指提供給客戶產品或勞務的種類。

執行性成本動因則為限定企業作業程序的成本動因，是針對業績目標對成本態勢的戰略性強化。它主要包括：1、職工對企業投入的向心力。2、全面質量管理：即員工對質量的認識與重視程度。3、生產能力運用：在既定的規模下，生產能力運用的程度。4、廠房布局規劃：廠房規劃與布局是否有改善。5、產品結構：產品研究設計是否有效益，符合市場需求。6、上、下游聯結關系：與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。這樣的執行性成本動因還可以歸納出很多，而且越多越好。因為，這些動因若能執行成功，則成本就可以降低，反之則將提高。

作業性成本動因是在上述成本動因既定的情況下進行具體的操作而引起成本的因素。與作業性成本動因(材料、人工等)相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因。結構性成本動因與執行性成本動因都是非量化的成本動因，但它們對產品成本的影響更大、更持久，而且一經確定往往難以改變，因而也更應予以重視。

戰略成本管理的成本動因分析跳出了傳統成本分析――狹隘地以會計項目、產量為基礎的分析法，而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之后，企業可以通過采取如下兩種方法來取得競爭優勢：1、控制成本動因。企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。2、重新組合價值鏈活動。企業可研究、分析如何重新設計、組合其主要價值鏈活動，如產品設計、生產、營銷、運送等，將可重新取得成本優勢，以提高競爭力。

戰略成本管理范文第2篇

關鍵詞：戰略成本管理 內涵 特點 應用 對策

中圖分類號：F275.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-254-02

企業國際化趨勢日趨加快，壘球性競爭愈演愈烈，企業外部環境的不確定性程度也在加深，這些都迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次。戰略成本管理理論在20世紀80年代興起。現在已經成為企業配置資源、協調各種經營活動、完善管理體制和運行機制、形成競爭優勢的強有力工具。由于我國企業還沿習傳統的成本管理，使得無論是戰略成本管理實踐還是戰略成本管理的理論研究和界定十分重要和迫切。

一、戰略成本管理的產生及發展

從戰略成本管理的歷史演進過程中，我們不難發現，戰略成本管理理論的發展是與企業戰略管理理論的發展緊密聯系在一起的。正是戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，才促使人們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行了一系列的適應性變革。因此，研究戰略成本管理的產生和發展的時候離不開企業戰略管理理論的歷史演進這一過程。20世紀80年代后期，在英國、美國、日本等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業戰略管理相結合，形成了以戰略為重點的管理一戰略管理會計，在此基礎上，把戰略管理思想引入企業成本管理中，實現了戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務于企業戰略的開發實施，實質上就是成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。

我國對戰略成本管理的研究起步較晚，這主要是因為我國企業戰略管理的實踐最近幾年才開始興起。通過對國外戰略成本管理的學術觀點和研究成果的深入分析，建立和完善了戰略成本管理的基本理論框架和戰略成本管理的方法措施體系。

二、戰略成本管理內涵和特點

戰略成本管理是一種新興的成本管理體系，從根本上說戰略成本管理就是站在戰略的高度，運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法，對企業生產經營從內、外兩個方面入手進行的前瞻性的成本管理，以獲得和保持企業的競爭優勢和戰略地位。企業戰略成本管理，它與企業戰略緊密相連，著眼于企業長期的成本發展戰略，并圍繞企業的總體戰略、事業戰略以及功能性戰略進行全面的成本管理。

以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征(1)戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略．借以促進戰略管理目標的盡．陜實現。(2)戰略成本管理具有信息多樣性和全面性的特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且更要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業未來成本行為的約束；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供預測的、模擬未來的和即時的成本信息。(3)戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，對于處于不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，以適應企業特定的內外部環境。

三、戰略成本管理在我國的應用前景和意義

(一)戰略成本管理在我國的應用前景

改革開放以來，我國企業大多數實行的是一種以目標利潤為導向。以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算賬、報賬型成本管理模式。這種傳統的成本管理未考慮企業的遠景規劃，管理的對象主要是企業內部的生產過程，未能對競爭對手的成本進行必要的研究分析，只重視有形的成本動因，忽視無形的成本動因，目標單純地局限于降低成本，未能與企業戰略相聯系。戰略成本管理作為現代的成本計算和管理方法，不僅能提高成本核算的準確性，而且更有利于提高企業的競爭優勢。隨著企業經營環境的復雜化和市場競爭的激烈化，我國現代企業制度的逐步建立和信息技術的迅猛發展為戰略成本管理的應用提供了組織上、技術上的可能性，促進了戰略成本管理的應用和發展。戰略成本管理隨著企業改革的不斷深入，必將有著更為廣闊的發展前景。一些管理完善、進行戰略管理的企業，從實踐中逐步積累了經驗，培養出了復合型的戰略管理人才，成為戰略成本管理企業樣本，為戰略成本管理起到示范作用。

(二)推行戰略成本管理的意義

我國企業應樹立戰略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。近20年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略,正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

五、現階段我國成本管理發展存在的問題及對策

(一)現階段我國成本管理發展存在的問題

1．傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多。對企業外部的價值鏈則更是視而不見。對成本管理而言，生產過程固然很重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視。從戰略的眼光來看，成本管理的對象應是產品整個生命周期的成本，既包括生產過程又包括開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶與經銷商的聯結。

2．傳統成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理的觀念里，像材料，人工，制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而企業的生產發展，市場的開拓，內部結構的調整等都與成本管理無關。其實，對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要的因素，而一些現行成本管理未能考慮的因素，如企業的規模，整和程度，地理位置，產品的復雜性，甚至像廠房的布局規劃，企

業的管理制度。管理哲學等因素都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要強調從戰略上予以考慮。

3．傳統成本管理過分依賴現有的成本系統。傳統成本管理未能采用多樣的成本方法，使得成本管理陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圍，最終不僅不能提供決策所需要的正確信息，從而誤導企業戰略的制定。另外，由于傳統的成本管理過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數，顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。

(二)對我國戰略成本蟹理發展的幾點建議

1．改進傳統成本意識，樹立戰略成本觀念。首先要改進傳統成本意識，重視經營成本管理，擺脫成本只是事后核算的狹隘意識。在現代企業制度下企業運營成本已經成為影響企業競爭優勢的重要因素，加強企業成本管理，降低運營成本，提高企業產品競爭優勢都應該提到企業各個管理階層的議事_日程上來。在此基礎上要樹立戰略成本管理觀念，將企業經營成本管理與企業發展戰略有機地結合起來，將產品設計、物料采購、產品生產、售后服務等各階段的成本管理與企業長期發展戰略結合起來，使企業的經營成本管理提高到企業的發展戰略高度。實現“制造導向型成本管理”向“戰略導向型成本管理”的轉變。

2．優化企業價值鏈，提高市場競爭力。我國企業應注重企業的成本。外延，將企業內部結構和外部環境綜合起來。首先，企業應積極參與到與企業生產有直接關系的上游供應商價值鏈中。其次，企業應參與到企業下游的客戶價值鏈中。我國制造業和服務業涇渭分明，許多企業將產品生產視為企業的唯一利益源泉；卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業還可以重構價值鏈。以達到降低成本和強化企業競爭地位的目的。

3．拓寬成本管理的空間范圍。把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業集團內部各部門的“組織化成本意識”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識。現代的成本動因的理解是企業集團戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗廈應包括企業集團的規模沛場開拓、企業集團內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業集團各個部門的協調和共同的努力。同時，必須將成本管理的對象從單純地關注企業集團內部活動，延伸到企業集團外部，把了解競爭對手的成本情況，作為成舉管理的一項重要內容，通過模擬計算競爭對手的成本，分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。

戰略成本管理范文第3篇

【關鍵詞】傳統成本管理；戰略成本管理；優越性

傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。

戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：

1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。

2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

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戰略成本管理范文第4篇

一、戰略成本管理的涵義

戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，需要我們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行適應性變革。理論界對于戰略成本管理的研究是進人20世紀90年代以后才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但對究竟什么是戰略成本管理，還需要從其內涵上進行正確的界定。應該從以下幾個方面加以明確：

    1.戰略成本管理應該是針對具體企業而言的，沒有一個固定的模式，并且難以模仿，只能靠企業的決策者和成本管理工作者自己在實踐中去體驗和感悟，也就是戰略成本管理本身并無好壞之分，但某一戰略成本管理與特定的企業聯系在一起時就有好壞之分了，也就是說，企業可以將不同的戰略成本管理方法進行有機組合，建立適合本企業的戰略成本管理體系，這樣可以大幅提升企業的競爭力。

2.戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰略管理循環。

3.戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理方法，強調在成本管理過程中不僅要降低成本，而且要提高企業的戰略地位，使企業獲得超過平均水平的報酬，即戰略成本管理是對成本管理的戰略拓展，而不是否定，當成本管理系統伴隨企業競爭環境的變化進入戰略成本管理階段，傳統的戰術成本管理方法已經被新的戰略成本管理方法所包容。

二、戰略成本管理與傳統成本管理的比較

為了更清晰的對比戰略成本管理與傳統成本管理兩者之間的區別，可以先從兩者實施的目標上來進行分析。傳統的成本管理是要實現“降低成本”，即以成本降低為最終目標而放棄企業在其他方面有可能實現的潛在優勢機會。而戰略成本管理作為戰略管理的一個支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得企業的競爭優勢，也可以理解為企業的核心競爭力。

戰略成本管理與傳統成本管理相比具有許多優越性，具體表現在以下幾個方面：

1.戰略成本管理能夠適應瞬息萬變的外部市場環境?，F代企業必須考慮的首要問題是如何在變化的環境中立于不敗之地，以取得持續性的競爭優勢。傳統成本管理模式主要是對企業內部的生產過程進行管理，側重于對企業內部生產經營活動的價值耗費進行記錄、計量、分析、控制。對于成本管理而言，生產過程固然重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視，對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業尤其如此。由于當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，因而其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制。戰略成本管理應深人到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，全面、細致地分析和控制各部門及部門之間相互聯系的成本，使企業能對外部瞬息變化的市場環境及時做出反映，以增強其競爭優勢。

2.戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，傳統成本管理單純地考慮成本的降低，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省。然而，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢,分析其在較長時期競爭地位的變化。比如通過企業業務流程的重組、市場上某項特殊產品的細分、售后服務的設立等來實現企業的戰略管理目標，保持企業的競爭優勢。其次，傳統成本管理的范圍主要局限于企業內部，主要是對企業自身的生產經營過程進行成本核算和經營控制。戰略成本管理的范圍突破了企業邊界，進行跨組織的成本管理，如供應鏈的重組、產業價值鏈的重構等。

3.戰略成本管理能夠對競爭對象的成本狀況進行分析與.研究，能以低于行業平均成本的水平進入市場從而獲得較高利潤，是所有企業追求的共同目標。傳統成本管理以企業自身的成本核算資料為基礎，分析和研究未來成本的變化趨勢，設立成本控制目標。成本管理本質上不應只關注成本,而且要注意識別那些企業成功的關鍵因素。對處于激烈競爭中的企業而言，為了取得競爭中的有利地位，應對企業外部競爭對手的成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。戰略管理中的“標桿競爭法”就可以用來識別企業的關鍵成功因素，研究其他企業最佳的實踐，然后實行改進措施。

4.戰略成本管理全方位地考慮各種成本動因。傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、制造費用等有形的可量化的項目當作構成成本的主要因素，主要強調財務方面的信息。在由產品到服務的全方位市場競爭中，許多重要因素是無形的或非財務方面的，如市場份額、產品質量、顧客滿意度、企業文化與管理哲學等，這些因素在決定現代企業的生死存亡中占有舉足輕重的地位?，F代環境中的企業通過戰略管理來關注成功的戰略指標（關鍵成功因素）戰略成本管理系統提供了包括財務與非財務信息在內的戰略信息，沒有這些戰略信息，企業便可能遠離競爭優勢，做出戰略上失誤的生產或營銷決策。

通過以上分析可知，戰略成本管理從思想、方法、程序上都與傳統的成本管理有著根本性的區別，因此，在我國企業目前自身實力還不是很壯大的情況下，如何將戰略成本管理思想真正滲透到企業的經營管理當中是十分重要的。

三、企業實行戰略成本管理的必要性

    1.戰略成本管理是實現企業核心競爭力的有力保證。戰略成本管理的目標是成本優勢，具有成本優勢的企業才有競爭優勢，而競爭優勢的來源往往在于企業擁有自身的核心競爭力，也就是說擁有核心競爭力的企業在戰略成本管理上一定有其獨到之處。因此戰略成本管理是企業與競爭對手抗衡的基本戰略和有力保證。戰略成本管理是針對來自競爭對手的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案，它與傳統的單純為改善企業現狀，增加經濟效益的成本管'理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。由此可見，戰略成本管理是企業核心競爭力形成的重要保障。

2.戰略成本管理是降低交易成本的有效途徑。交易成本過高已經成為企業生存、發展的一大特色。近年來，中國企業的外部環境發生了深刻的變化，使得我們的企業越來越難以適應，難以生存，這實際上暴露出了企業本身的問題。既然企業面臨的交易成本過高的外部環境是單個企業、單個人沒辦法改變的，所以我們每個人只能去適應環境。企業必須在實施戰略管理的同時加強戰略成本管理，使戰略成本管理真正成為行之有效的決策依據和實施手段。

企業通過戰略成本管理的價值鏈分析，選擇企業應進入的行業或退出的領域，整合企業內部組織機構，達到取得成本優勢的目的。一方面，外部價值鏈分析可以考慮通過改善、整合外部資源達到降低交易成本的目的。比如，日本的豐田公司由于和供應商形成了良好的戰略合作伙伴關系，從而大大減少了供應鏈的交易成本。另一方面，內部價值鏈分析可以重點解決企業生產經營組織機構問題。內部價值鏈分析主要解決企業內部的生產技術、工藝流程、產品開發、后勤服務和供銷機構等方面的問題，為調整內部組織機構、優化管理流程提供幫助。此外，戰略成本管理中的作業成本法、目標成本法、全面質量管理、綜合績效評價等方法，都是通過企業內部組織結構的優化而達到降低交易成本的目的。

3.戰略成本管理使成本計算更加符合實際。作業成本法是戰略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”,將傳統成本計算方法下的著眼點由產品轉移到作業上，而且成本歸集是通過成本動因來進行的。作業成本法以作業為中心，通過對成本動因的選擇，對作業進行計量和確認，提供比傳統成本計算方法更為準確、真實的成本信息。除此之外，作業成本法的優勢還體現在成本計算后的業績評價和成本管理上。傳統成本計算方法劃分為不同的責任中心，往往會將同質成本劃歸到不同的責任中心，中心的整體業績就會掩蓋某一成本的真實情況，不利于業績評價。此外，將同質成本歸集到同一作業上，有利于業績比較和評價。同時，戰略成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品開發、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。企業在進行成本分析時，就會研究哪些是必須的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，從而尋找降低成本新的突破點。

正是由于我國企業在自動化程度、管理手段、管理思想、管理方法上比較落后，使得作業成本法這種嶄新的成本計算管理方法在中國企業推行過程中遇到了一些特殊困難。例如實行作業成本法需要較多的基礎資料信息(主要是作業動因信息的獲得〉，如果在這些方面不借助電算化系統無疑會發生較高的實施成本，但根據目前我國企業的實際情況，硬件設施的改善不是一朝一夕所能完成的。另外，企業最高領導層對作業成本法的認同和支持也有待增強。不過我們必須認識到，即使現在企業不具備實施該方法的條件，在不久的將來作業成本制度在中國將會有光明的運用前景。到那個階段，它又將帶來全面質量管理、適時管理制度等一系列與之相配套的先進管理制度的運用。

戰略成本管理范文第5篇

圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢?？傊?，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成