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任正非華為的冬天范文第1篇

--讀《徐家竣辭職信》有感

尊敬的評委，各位同事:

大家晚上好，非常榮幸能作為70后代表參加公司的這次比賽。我不參加評選，只為大家湊個熱鬧。我今天演講的題目是《在逆境中成長，在冬天里崛起》。

徐家竣的辭職信，我最早是在2013年學習過，同時還學習了任正非總裁的《華為的冬天》一文，對這兩篇文章深有感觸。正是這個緣由，我今天用了《在逆境中成長，在冬天里崛起》這個標題。徐家竣從1997年開始，用十年時間，將自己從一個普普通通的職員，打造成華為數據中心的頭，一級部門總監，華為副總裁，成為年薪千萬的“打工皇帝”。十年的從業經歷和經驗對于我們每一個渴望成功的人來說絕對是可資借鑒。他的辭職信，是對任正非總裁的感恩，也是他自己“這些年深有體會的經驗和教訓，值得今后再發揚”，更是千千萬萬企業員工，我們全體惠臨人學習的經典。

在徐家竣辭職信的第三條，“好好學習，天天向上”那一章節，有這么一段話：“我在華為覺得學到最重要的一個理念是‘要善于利用逆境’，華為在冬天的時候沒有天天強調困難，而是提出‘利用冬天的機會扭轉全球競爭格局’并真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落后業界大腕更多年份”。我一直在思考，他說的“華為的冬天”是一個怎么樣的情形？到了裁員、破產的邊緣了嗎？我對照查看了任正非總裁寫《華為的冬天》的時間，那是2001年，華為并沒有真正遭遇到冬天，是任總的未雨綢繆，是他的一種深謀遠慮。但現在的我們，惠臨公司，是不是已實實在在進入了前所未有的寒冬？親愛的同事們，你們能感受得到嗎？“領導有想法，部門有看法，自己沒辦法”是不是已成為我們現在最真實的寫照。“融資難、轉型難、管理難”是不是已成為壓在我們頭上的“三座大山”。融資不到位，保信譽就會成為空談，建設就會停止，政令就無法暢通；轉型不成功，經濟效益就是零，企業可持續發展就是偽命題；管理不改變，人浮于事，高成本運營就會繼續，就不會造就一個戰斗力超強的團隊，所有的一切都會成為空談。8月份2億、9月份1.5億、10月份3.8億、11月份0.8億、12月份5.3億合計13.4億元，這些都需真金白銀來支付。尾砂礦回采、加油站建設、固廢合作、礦山開發、河砂開采這些轉型項目都潛藏著無數的困難與阻力，一個比一個難于啟動與推進，就是項目啟動了，也無法立即出效益。“保信譽、促發展、強轉型”對我們來說任重而道遠。今天，我們面對的這些危機和困難，不就是我們惠臨的冬天嗎？不就是我們惠臨人的逆境嗎？如何在這個冬天里崛起，在逆境中成長？同事們，你們有沒有準備好？

徐家竣的辭職信告訴我們十二條經驗，是我們在逆境中成長的一劑良方，能否學到一、二，對我們突破自己，成就自身價值有莫大的幫助。我愿意與大家再分享一遍：

1.從小事做起，學會吃虧，與他人合作。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄；

2.心有多大，舞臺就有多大。心大還意味著積極地關注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物；

3.好好學習，天天向上；

4.勇于實踐，勇于犯錯，善于反思；

5.要有方法、有套路，對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計。We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them；

6.獨立思考，不人云亦云。保持獨立思考的能力尤為重要。

7.少抱怨、少空談、積極主動，多干實事。世界上永遠有不完美的事情，永遠有麻煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。

8.對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。

9.多點人文修養和審美情趣，看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。

10.“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。堅持對事不對人、與人為善的原則。

11.開放和分享的態度。

12.做好時間管理。

他山之石，可以攻玉，在我們認真學習，并付諸實踐，將徐家竣總裁的經驗融會貫通之時，我們自身價值將會得到極大的展現，為惠臨的崛起將會立下赫赫戰功。惠臨的冬天將在我們新董事長帶領下，提振信心，咬死目標，完善制度強，挺過冬天迎春天。

任正非華為的冬天范文第2篇

一、文化管理。從狼性文化的構建到無為而治的升華。

1、 狼性文化的構建。19年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一 無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

2、墊子文化。幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計算機臺的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。 

3、不穿紅舞鞋。  在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。

4、文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。 “無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。儒家倡導積極入世，提倡以德治天下，以德服人，華為非常看重精神的作用，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。《華為基本法》可以理解為華為用以實現“無為而治”目的的一個重要工具。從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業長青的企業，一個可以一直向其“世界級”目標邁進的企業的起點。當然，制度的建立并不是企業管理的終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。

二、以顧客為導向的經營觀念。

為客戶服務是華為存在的唯一理由。任何時候，不管是提供網絡設備給運營商，還是探索一項新的技術、開發一項新的產品，不管是與客戶交流、溝通，還是優化內部工作流程，華為公司總是不斷地回到最根本的問題――客戶的需求是什么。關注客戶需求，是華為服務的起點，滿足客戶需求，是華為服務的目標。對華為來說，通過服務為客戶創造價值，永遠是第一位。

三、華為的核心價值觀。

第一，聚焦客戶。第二，誠實守信，第三， 服從組織。如；鼓勵員工提出意見，同時反對員工不了解情況就亂說。提出小改進，大獎勵，大改進，不獎勵。第四，崇尚團隊合作，大家在一個平臺上相互合作。第五，責任和敬業，是最關鍵的要素。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。如：HR人員都不是HR出來的、流程人員也不是流程專業出來的、銷售人員也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強調你的責任以及你為責任付出努力，而通過這樣不斷成熟的過程、不斷闡述的過程不斷提升自己的能力。第六，自我批判。如：誠信的大會、包括宣誓儀式，批判會等讓大家來看你的問題在哪里。當然這種批判不是人身攻擊，更多是建設性、幫的。

核心競爭力也不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內在于企業文化之中，必須自己建構，具有很強的排他性。核心競爭力為企業提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值。哪個企業擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。

最重要的是，通過對華為管理文化的不斷了了解，讓我們的思想也得到很大的提升。具體如下：

一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作” 。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。 

二、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思。很多事情知易行難，關鍵是要有行動，空談、空規劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好也不容易。 

三、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。

四、多點人文修養和審美情趣。看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。

五、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。

任正非華為的冬天范文第3篇

《華為的冬天》已經被企業界尊奉為企業危機管理和危機意識培訓之圭皋。然而就是這樣一家極為優秀的企業，也一樣沒有在企業危機中幸免，而是被不同類型的企業危機侵襲著！

“001”，這一沿用了20年、華為公司內部人所共知的“老板”任正非的工號，轉瞬間將成為歷史。華為公司包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續，即先“主動辭職”，再“競業上崗”，成功者與公司簽訂1～3年的勞動合同，廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。所有自愿離職的員工將獲得華為相應的補償。在新勞動法即將實施的前夕，華為的這種做法被媒體曝光后，掀起了熱烈社會反響，輿論直指華為逃避或者規避自己將在新勞動法實施后可能將要承擔的社會責任。

無獨有偶。知名跨國公司、世界零售業大佬沃爾瑪也同樣又一次由于員工問題站到風口浪尖上。110名沃爾瑪全球采購中心中國分部的員工10月末收到裁撤令，其勞動關系將在11月30日解除。中國裁員數字占沃爾瑪采購中心全球裁員的一半，超過全球采辦中國分部員工總量15%。盡管沃爾瑪方面解釋，“此次裁員是沃爾瑪全球采辦優化重組計劃的一部分，并非只針對中國”，但輿論還是一邊倒地將裁撤事件與即將實施的新勞動法聯系起來，認為這是“突擊裁員”。況且，沃爾瑪在國人心目中是有“前科”的，加之目前的時間節點，更加深了人們對這種情況的懷疑和猜測。

實事求是地說，就從目前的企業現狀看，為了應對新勞動法的生效實施，每個企業都在做著相應的準備，執行裁員的企業也肯定不只華為和沃爾瑪兩家，而且對員工的補償等可能還不如這兩家做得好，甚至再退一步，在浙江等省份，還有很多民營企業根本就沒有跟員工簽訂過勞動合同，但卻少有人批判。但偏偏華為和沃爾瑪樹大招風，“中獎了”！

那么沃爾瑪和華為真的就沒有社會責任感了嗎？顯然不是！而且就事論事，如果不摻雜個人感情因素，華為和沃爾瑪的這種裁員并沒有違背法律和法規的地方。它們兩家之所以被媒體和輿論高度關注甚至被“窮追猛打”，恰恰是因為它們在企業經營等方面太過于優秀，已經成為各自領域的“標桿”，是一面旗幟。一旦存在問題，哪怕非常細微的問題，都有可能被無限度地放大，因為公眾從情理上和心理上接受不了這樣的“瑕疵”！

企業危機管理，需感情開道

雖然說競爭是殘酷的，市場是無情的，但這僅僅是對于外部而言，而對于企業內部的員工，更多地應該傾注感情因素，而不能單純地、生硬地以法律和法規為依據，當然它同樣重要！畢竟，對于企業而言，員工整體上是屬于弱者，而弱者往往更容易博取人們的同情，哪怕企業沒有違規，公眾的感情的天平同樣有可能向員工傾斜。所以，當企業決定裁員或者對員工做一些調整的時候，感情因素必須給予足夠的重視！

在這里，我們不妨看一個正面的案例。1995年圣誕前夕，馬薩諸塞州一座百年紡織廠因火災化為灰燼。然而老板亞倫?費爾斯丁并沒有拿著巨額保險金離去，而是主動發給3400名工人當月的薪水及圣誕獎金，同時告訴員工他不會放棄，請他們等待。此后的兩個月，費爾斯丁都宣布繼續支付薪水并支付全額保險金，為此承擔了1500萬美元的開支。當時許多企業家都譏笑費爾斯丁愚蠢至極，等著看他如何破產。然而從次年的1月開始，工人們開始自愿返回廢墟，2月，工人在臨時廠房中發動機器。半年后，新廠建成，生產效率翻番，產品不合格率從火災前的7%降到2%。有人問，為什么有如此轉變？工人回答，因為費爾斯丁忠誠可信！

從危機管理角度考量，無論華為還是沃爾瑪，在做出裁員決定之前，都應該做充分的論證和設想該決定出臺后會產生什么樣的反響。尤其要考慮四點要素：第一對員工是否有利，企業從上限角度是否給予了足夠高的補償？第二如果這些員工離職之后，是否可能幫助他們在本系統或者其他途徑給予就業的指導和幫助，至少在心靈上不能讓他們感受到孤單，不能產生“聯想不是家”的哀嘆；第三社會會做何反響？如果社會產生反響，企業該做何應對和化解？第四，裁員的時機必須有很好的把握，不能讓公眾對企業存有在投機、在鉆法律法規的空子的感覺，否則輿論必然一邊倒。顯然第四點，華為和沃爾瑪都沒有能夠拿捏好。相信如果這四點做到了的話，至少裁員會更加順暢和獲得足夠的理解。

任正非華為的冬天范文第4篇

許多人認為，危機來了，除了措手不及，就是盡力躲避，以圖降低危機損失，卻不知道利用危機發展自己。筆者認為，危機之所以可怕，是因為大家只關注到它的危害，因而在危機面前總是被動挨打。其實，危機除了危險外，還蘊含著種種有利的機會。善于危機經營的人，看到的就是危險中的機會，并有效把握契機來最大限度地化解危險。

當前，企業考慮的問題不應停留在如何應對這場金融危機上，而應該將這場危機所產生的生存壓力放大，設想這場危機永遠退不了的話，企業是不是也永遠需要這種危機精神，將自己永遠置于危機之中，不斷激勵自己，化壓力為動力，積極進取，勇敢前行。有了這種精神，就迫使企業不斷去整合資源，創造價值，擺脫危機下的不利局面，從而時刻操持自己的生存主動權。

《誰動了我的奶酪》一書用寓言式的故事討論了一個鮮明的主題――變化。在變化來臨之前，怎樣預見變化，在變化到來之后，怎樣對待變化、適應變化。要知道，事物的變化是客觀的、絕對的，而不變是主觀的、相對的。其實，我們每天都在面對變化，只是因為這些變化是細微的，不易感知的，容易忽略。很多人都習慣于這樣一種情形，即漠視身邊細微的變化，而面對急劇的變化表現出頑強的抗爭，抑或是徒勞的抗爭。當我們守著眼前的一片天空，習慣于自己擁有的工作、財富、幸福時，我們總是怡然自得很少想到萬一，想到去聞一聞“奶酪是否有變質”，或看看是否正在少去，直到奶酪忽然沒有時，我們才開始追問為什么，豈不為時晚矣。當我們真正意識到危險來臨的時候，可能已經無能為力，無法挽回了。

在這個多變的時代，如果你不改變，你就會被淘汰。書中的“嗅嗅”和“匆匆”恰是我們的榜樣。居安思危，對多變的“奶酪”變化密切注意，只有敏銳地注視著局面的細微變化發展，未雨綢繆，主動做好知識積累、技能積累、身體和精神積累，我們才能自如地應對發生的變化。

在廣大的非洲大草原上，生活著一種吸血蝙蝠，它雖然身體很小，卻是野馬的天敵。每當它確定目標時，就會悄悄接近野馬，然后趴在馬腿上，用鋒利的牙齒慢慢咬破馬腿，把尖尖的嘴馬腿的傷口中，慢慢吸起血來。當野馬感覺到腿部疼痛時，便會用蹄子踢一下，繼續垂頭吃草。不久，野馬感到腿部麻木，而且全身發軟，頭昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已經無濟于事了，一切都晚了，一會兒便轟然倒地，在痛苦中慢慢死去。野馬最大的危機不是被獅子、獵豹、豺狼等猛獸擊倒，而是一種危機盲癥。遇到不起眼的吸血蝙蝠時，沒有意識到災難的來臨，甚至沒有覺察到，或者即使覺察到了也沒有當一回事，最終招致滅頂之災。

實際上，在市場競爭日趨激烈和各種信息交雜的當下，“吸血蝙蝠”在每個企業中都存在著，而且看起來很平常，即使企業意識到了，卻并沒有找到問題的癥結，或者對問題的癥結沒有引起足夠的重視。類似野馬的危機盲癥，可能暫時對那些規模大、實力強的企業來說，不算是太大的問題，但對中小企業來說，“吸血蝙蝠”現象實際上是一個潛伏危機的信號，如果不能引起高度重視，累積到一定程度，潛在的危機變成顯現的危機，就可使企業癱瘓。

現實生活中，大多數企業對于危機往往是亡羊補牢。其實預防與控制才是成本最低、最簡單的方法。對于危機，最重要的是要預防它的發生，并預見可能發生的危機。

海爾集團董事局主席張瑞敏談到海爾的發展和未來時說：“這些年來，我總的感覺可用一個字來概括：懼。市場競爭太殘酷了，只有居安思危的人才能在競爭中取勝。”

恐懼，無疑是一種不良心態，而居安思危使“懼”成為不懼的新的起點。懼，是審時度勢的理性思考，是在具有超前意識前提下的反思，是不敢懈怠、兢兢業業、勇于進取的積極心態。

百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，反而提出了“末日管理”理論，他經常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨。“末日”似乎不遠，以此激發員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經濟增長率必須保持在15％以上。近幾年百事可樂快速追趕并超過可口可樂的業績充分說明“末同理論”的實用性。

比爾?蓋茨同樣是個危機感很強的人。當微軟利潤超過20％的時候，他強調利潤可能會下降；當利潤達到22％時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟發展的原動力。微軟著名的口號“不論你的產品多棒，你距離失敗永遠只有18個月”，正是危機意識的體現。

任正非華為的冬天范文第5篇

保羅?庫魯格曼：

金融危機祭出“諾獎”黑馬

上榜理由：成功語言金融危機

在全球金融恐慌這樣一個微妙時刻，鐘愛邏輯推理的諾貝爾經濟學獎這一次是否會為金融危機而破例?北京時間10月14日，謎底揭曉。美國經濟學家――普林斯頓大學教授保羅?克魯格曼獲得諾貝爾經濟學獎。

今年56歲的保羅?克魯格曼被人稱為經濟學鬼才。24歲就構筑出匯率危機的初步模型，38歲就獲得了美國經濟學會為杰出中青年學者而設立的“克拉克獎”。但真正讓保羅?克魯格曼名聲大振的，卻是他對兩次重大金融事件的精準預測。1994年時，保羅曾批判固定匯率制給泰國等東南亞國家的外匯帶來了不穩定因素，1997年亞洲金融危機證明了他的遠見。第二次是1998年，在長期資產管理公司(LTCM)倒閉之前，保羅批評了該公司以固定匯率來計算的盈利模式。

今年3月，他曾在接受《財富》專訪時預測，“我很擔心這種情況(日本式的經濟衰退]在美國發生，此次危機有可能和20世紀90年代末的金融危機以及21世紀初的危機一樣嚴重。”一個季度后，他說的經濟衰退終于從格林斯潘和保爾森的口中得到證實。保羅今年3月還曾經說過，美國住宅價格要回到合理水平，將平均下跌25％，甚至40％-50％。

點評：這一次，保羅的預測是危言聳聽，還是拆穿皇帝新衣的小孩兒?我們都希望，世界各國的協力救市能夠讓這個冬天不那么寒冷。

李一男：棄華為加盟百度

10月6日，百度對外宣布，任命華為前首席電信科學家李一男擔任首席技術官(CTO)，這一任命從即日起生效。

在業內被譽為“電信技術天才”的李一男有著傳奇般的職業歷程，27歲時便已成為華為副總裁，一度被外界認定為華為總裁任正非的接班人。但2000年，李一男出走華為自立門戶，創立港灣網絡，公司迅速發展后成為華為的競爭對手。2006年，華為收購港灣網絡，李一男也重新加入華為，擔任首席電信科學家。據了解，李一男加盟百度后，百度首席科學家、產品副總裁和高級技術總監都將向李一男匯報工作，李一男則直接向李彥宏匯報工作。

點評：對于李一男的加入，外界褒貶不一。具有深厚電信背景、自主創新科學技術的頂尖專家，能否帶領百度產品技術團隊攀上新高峰，讓時間去證明。

吳焰：若有需要定會出手救AIG

針對此次全球金融風暴，中國人民保險集團公司總裁吳焰表示該公司所受影響有限，但仍須繼續將風險防范放在首位。此外，對于深陷財務困境而被美國政府接管的美國國際集團(AIG)，吳焰稱若有需要的話一定會出手救AIG。

吳焰表示，我們產品的策略制定問題。從今年5月份開始，壽險公司便開始調整我們的產品結構和策略，要解決產品策略當中出現的利差損費差損的問題。中國人保現在的這種風險識別能力，和這種防范能力還是有待于進一步加強，雖然我們慶幸我們在近一個時期以來，我們的重大業務拓展，一些具體的重要業務項目，包括我們在資金運用方面，我們沒有掉到有些陷井中去。但是我認為，我們還不能夠樂觀的說，我們具備了較強的能力。所以要進一步從制度從機制層面要加強的能力，這是整個保險行業需要加強的問題。

點評：國際市場環境的危機對于金融企業來說，是一個絕對的挑戰。中國人保“防風險”的重點首先是決策風險。

馬云：投50億升級淘寶

隨著出口型貿易企業冬天的到來，馬云把更多的注意力放在了阿里巴巴集團旗下以擴大內需為主的個人網購平臺淘寶網上。近日，淘寶網宣布，阿里巴巴集團在未來5年再向淘寶追加30億投資，加上今年7月馬云宣布的20億，投資共達50億，用于人才引進、技術提升和平臺等方面。

近日，淘寶網總裁陸兆禧稱淘寶將繼續免費，對于免費的期限，陸兆禧表示，至少未來一年不會收費。據了解，淘寶已經在今年8月實現當月收支平衡。淘寶目前主要的收入來源主要是有限度的各種類型小廣告和針對商戶需要提供的增值服務。淘寶網CEO張勇表示，今年未來幾個月淘寶將繼續實現收支平衡，“2009年將可以做到全年贏利。”

點評：“我們準備過冬吧!”不久前馬云在其博客《冬天的使命中》中如是說。只是誰也不知道這個冬天有多長。雖然淘寶已成為中國最大平臺的B2C和C2C，占有超過80％以上的分額，但仍然需要培育市場。

查德?福爾德：坐上國會“審判席”

他指責政府“見死不救”，議員則質疑其近5億美元高額年薪令人難以接受。“我對我所作出的公司決策負全部責任，但是從當時的信息來看，這些決策是慎重和恰當的。”美國東部時間10月6日中午，雷曼總裁理查德，福爾德用強硬的語氣面對全場的聽眾說。

而后“在我被埋進土里之前，我會一直追問：為什么我們是唯一不被拯救的?”福爾德用強烈的口氣向議員們表明，這個問題最讓他耿耿子懷。

6日的聽證會只是第一場。在未來三周內，眾議院政府監督委員會將對引發這場金融危機的關鍵機構逐一進行傳訊和聽證，問題銀行、對沖基金、信用評級機構和聯邦金融監管單位。均在“審判”名單之列。

點評：美國的金融危機襲卷全球，給各國的經濟帶來創傷。“解鈴還需系鈴人”，探究危機爆發的原因、責任，為接下來的金融立法改革做準備才能給全世界一個“交代”。

黑榜

馮永明：家具時代終結

上榜理由：刑事拘留

9月2 6日，*ST光明實際控制人馮永明被依法刑事拘留。經國內企業和社會各界的檢舉揭發及公安機關的長期偵察，在掌握大量證據的前提下，馮永明因涉嫌犯罪遭刑事拘留。

馮永明的起起落落富有傳奇色彩。1985年大專學歷的馮永明，靠借貸340萬元創辦了光明家具。1997年，馮永明的光明家具在深圳交易所上市，這是同行業中的第一家上市公司。之后馮永明的公司在業內取得了不俗的成績，馮永明本人一度是風光無限，2005年馮永明還在觀瀾湖胡潤百富榜上以5億元的身家排名第351。