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如何經營藥店范文第1篇

關鍵詞 零售藥店 差異化經營 電子商務 消費者需求

隨著電子商務的不斷發展，為了滿足消費者的不同需求，一些連鎖零售藥店扎堆向B2C網上藥店進軍入駐。而作為傳統零售藥店，如何在這種網絡化的電子商務浪潮中突出重圍，在保持以往盈利狀態的前提下實現差異化經營與管理，這極大的關系到其自身未來的發展和整個醫藥銷售行業的內環境穩態。因此，在當前的這種迫切壓力下，企業則必須要著眼于當前的市場競爭狀態，綜合分析并利用自身優勢，通過發現、摒除劣勢，尋找、發揮自身優勢的方法，最后在實際管理和經營中保持優勢，并實現銷售過程中的利益最大化。

一、發現劣勢

（一）自身過度的多元化經營導致經營定位不明確

傳統藥店為適應市場經濟的發展，近幾年來一直不斷創新自身的經營管理戰略。從單一的藥品經營已逐漸過渡到多元化的產品經營，一些藥店如今成為集藥品、保健品、日用品、化妝品、食品等為一身的銷售門店。隨著其他產品的銷售范圍擴大和品種的增加，必然會使門店對主營藥品的注意力轉移、管理力度的缺失以及相應成本的升高。這些門店欲通過這種多元化經營的方式增加自身盈利，但所帶來的利益增長點終究是少數，畢竟絕大部分進藥店的消費者主要是以購買藥品為主要目的，而非以其他產品為主要購買需求。因此，一些門店在嘗試類似這種新的經營策略過程中，使得其自身的經營定位不明確，繼而導致主營業務和其他業務都經營不善等問題。

（二）藥品購買者的相關知識不足導致供需不平等

藥品其作為一種特殊的商品，在銷售過程中必然有它的特殊性所在。對于購買藥品的消費者而言，并非每個人都具有足夠專業和全面的醫學相關知識，繼而使得在選擇藥品的過程中會產生信息不對稱的現象。一些零售藥店的店員，一方面可能不具備相應的學科素養和專業知識；另一方面又會以營利為目標而主推利潤空間大的產品，這樣就可能會出現店員推薦的藥品與消費者的最終需求不匹配的問題，繼而使消費者對店員甚至零售門店失去原有的信心和信任。

二、尋找優勢

（一）網上藥店的信任度不高以及運輸延遲等問題

雖然如今越來越多的消費者選擇網上購物，但網上購物的風險性仍然不可小覷。面對這種紛繁復雜并且充滿不確定性的網絡，以及網上藥店剛剛起步其發展成熟度還不夠高，一些消費者只好選擇冷靜觀望。再加上在網上下單后還需要物流公司對藥品進行配送，配送過程至少要花費一天的時間，這種方式并不能滿足對藥品有急切需求的部分消費者，這也就給零售藥店的發展提供一定的發展空間。

（二）門店營運管理的不斷精細化

近幾年，零售藥店不僅在數量上以飛快的速度擴張，在內部的營運管理方面也不斷完善。這在日常工作中的各個方面都有所體現，例如：現場管理塊、預算和報表管理、商品管理、物流管理、促銷管理、顧客管理、市場管理、環境管理模塊和資源管理等模塊。這種在普通門店營運管理上的完善化和精細化，以及連鎖運營系統的標準化、規范化、信息化，使得零售藥店的消費者群體不斷穩固、員工的積極性不斷提升、綜合競爭力不斷提高。

三、發揮優勢

（一）以滿足消費者需求為主要戰略，明確自身定位

銷售目的和本質除了追求“盈利”之外，還應盡力滿足消費者需求。零售藥店的消費者多數是所謂的“回頭客”， 所以藥品零售更應如此，提升零售藥店在顧客心中的地位和重要性。面對這種情況，零售藥店可從多方面來滿足消費者需求，明確自身定位：

（1）由于產品多元化并不一定能最大限度滿足消費者需求，所以門店需要根據自身情況進行重新定位，避免經營產品的冗雜導致主營產品種類的缺失等的情況。建議從多元化經營向聯合銷售轉變，在相應醫藥知識的基礎上進行聯合用藥、組合推薦，盡量同時滿足買賣雙方的需求。

（2）提高店員的藥品相關知識和專業技能，定期進行產品、職員素質等培訓和考核。盡量保證藥品信息的有效性和傳遞的真實性，保證客戶滿意度和信任度。

（3）與相關藥品廠商進行溝通合作，盡可能降低運營成本。畢竟藥品零售商店只能做到相對低價，而為了保證藥店的基本盈利還應從成本方面考慮盡可能使其最低化。

（二）以加強藥學服務為主要工作，提升服務水平

零售藥店除了要提高其店員的專業知識和職業素養之外，還應作為醫療服務的延伸產業，加強相關藥學服務。例如，定期開展藥品使用相關知識講座、營養咨詢、慢性病減肥等的健康藥學服務，充當人們的健康管家，承擔健康藥學服務的相關工作。一些不方便去醫院進行治療的疾病，患者可以先到藥店專業人士處進行咨詢，患者可以通過一種相對快捷的方式獲得比較專業的指導和建議，避免某些患者因相關醫療知識缺乏而產生“病急亂投醫”、“看病難”的現象。增強居民的健康養生意識，更好地提高人們的生活質量，保障患者安全用藥、合理用藥。這樣不僅能夠提升藥店的整體競爭力，進行差異化經營，同時能完善整個醫藥行業的良性運轉。

（三）以快捷性、方便性為主要特征，打造平價門店

線下的零售藥店相比網上藥店的優勢之一就是更加方便快捷。消費者進入門店后，希望以最短的時間獲得最適合自己的藥品。因此，藥品和貨架的擺放不僅要考慮到整個門店的空間利用率和整體的美觀性，還要有針對性為顧客提供方便和相應指導。零售藥店必須要做到了解藥品購買者的消費習慣，分析各個品牌門類在購買者心里的認可度和美譽度，完善對藥品購買者的消費需求和消費行為的研究。在保證對藥品消費者的病情了解的足夠透徹的前提下，和消費者進行溝通過后迅速找到藥品并完成結賬過程。使零售藥品門店成為老百姓生活中不可缺少的方便平價藥店。

（四）以數據化、信息化為主要方向，完善檔案系統

隨著信息技術的發展，大數據時代正在席卷各行各業。為了更好地順應信息時代的發展，零售藥店可以對內部的信息管理進行完善和利用，與社會、咨詢公司等構建相應綜合性市場數據庫。為了進一步更好地了解顧客需求特點，也可以根據零售藥店自身需要建立顧客用藥檔案，在征得患者同意的前提下記錄其姓名、性別、電話、地址、購藥名稱和時間、用藥史、病情等。并進行有針對性、周期性、穩定性的信息反饋機制，更好地為消費者提供后續服務和追蹤調查。

四、結語

企業走上差異化經營的道路，是行業發展的必然趨勢和必經之路。零售藥店要實現預期的盈利目標，必須以藥品購買者為中心，打造自身品牌，努力向差異化經營的方向努力，才能更好地為藥品消費者提供服務，獲得長期穩定發展。

（作者單位為中國藥科大學國際醫藥商學院）

參考文獻

[1] 秋實.臨床藥師查房把握六個重點[N].

如何經營藥店范文第2篇

作為平價藥店吸引消費者眼球的一種策略或者說手段，在肇始之初，成為平價藥店席卷全國的一把戰無不勝的尖刀，在肇始之初，成為平價藥店立足生存發展的根本，在肇始之初，因為價格關乎老百姓的切身利益甫一出世便贏得消費者（老百姓）的認可，因為有了老百姓的認可，才會成為一把戰無不勝的尖刀。

這是事實，然而同樣是平價，現如今卻成為業內探討和關注的熱點問題，因為曾經的尖刀不再銳利，這同樣是事實。成為今天事實的原因可能有多種，探討其中的原因其實意義已經不大，其實大家關注的應該是平價藥店今后的發展方向和運營模式，我認為這才是價格戰成為爭論焦點的核心所在。

因此，我們關注和爭論的焦點其實應該放大，我們爭論和關注的焦點應該是平價藥店今后的發展方向和運營模式，換句話說，除了價格，我們對于平價藥店今后的發展和運營模式除了價格之后我們還該關注什么？

關注消費者更高層次的需求

馬斯洛層次需求理論告訴我們，人的需求有很多種，簡單的說物質利益的需求僅僅是最低層層的需求，價格戰所滿足和關注的僅僅是最低層次的物質利益的需求，社會在變化，競爭環境在變化，人的需求也在“與時俱進”的變化，一勞永逸的物質利益的需求顯然已經不能滿足消費者的需求。

作為藥店經營，我們更應該關注消費者的更高層次的需求，除了最低層次的物質利益需求之外的其他更多的需求，如被尊重，如被滿足，如被關懷，更多的精神層面的需求才是永久把握消費者栓牢消費者的根本之道。

作為藥店經營，我們應該從經營的高度曲研究消費者更高的需求，從經營的角度去設計和滿足消費者的更高的需求。

品牌和服務是競爭升級的必然結果

在市場競爭之中，曾經有人說，三流的公司靠價格，二流的公司靠服務，三流的公司靠品牌。價格、服務和品牌無疑是贏得競爭的保證，在這三者之中，其實并沒有什么幾流的區分，所要區分的是不同的時期不同的階段，不同的競爭方式的重點措施和策略。

價格戰作為一種方式，鑄就了平價藥店曾經的輝煌。現如今價格戰顯然已經生銹，我們在運營上關注的重點應該向品牌和服務升級。研究如何向消費者提供更好的服務，提供更有有利于促進銷售的服務，研究如何打造品牌和提升品牌。靠服務和品牌永久性的贏得客戶，贏得市場。

與企業如何共商共贏是未來競爭的著眼點

在平價藥店把價格戰作為競爭的有效武器時，我們發現，其實這種手段是橫向競爭的一種手段，作為競爭的鏈條之中，上游的供應商在旁觀，甚至由于觸犯了部分供應商的利益，導致部分供應商的激烈反對。這在市場競爭的鏈條構成之中，只是一種單兵作戰，藥店經營的一方不但要面對同行的打壓，還要面對上游供應商的打壓。

如何有效的調動上游供應商的力量，如何在橫向的競爭狀態之中跳出來，如何爭取更多的同盟軍，如何與供應商共贏是未來藥店運營和競爭的關鍵點。要把上游供應商從旁觀者和反對者的角色變成市場競爭的參與者，但參與的方式不僅僅是價格戰。藥店，由其是實力規模較大的藥店，完全可以從上游供應商那里獲取不同于一般藥店所能獲取的政策和支持。很多廠家經常性的舉行各種各樣的活動，作為藥店的一方，積極的參與積極的給予支持，相應的廠家一定投桃報李，這是市場經濟的必然結果。

多元化經營是博取利潤的方向

多元化經營在很多地方都已經在做，而且很多地方做的很好。但在很多地方多元化經營只是作為一種補充存在，對于藥店今后的運營而言，多元化經營完全可以是一種戰略存在，完全應該給予更多的關注和更多的人財務的傾斜。成功的藥店經營所打造的應是一個有效聚集消費者的平臺，在這個平臺之上，經營藥品是主要的利益點，圍繞所經營的藥品和消費人群如何有效的展開，必定是未來藥店經營博取利潤的方向所在。

開展持續性的消費者細分和跟蹤服務

如何經營藥店范文第3篇

關鍵詞:連鎖藥店;競爭力;營銷策略

中圖分類號:F72文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)18-0195-02

連鎖藥店在中國的發展雖然只有很短的時間,但中國連鎖藥店的發展比較快。據統計,2008年,中國僅百強連鎖藥店的分店總數就有43 945家,銷售額達到5 724 144萬元,銷售額增長比例比2007年高了30.35%。在快速的發展過程中,如何擺脫低水平的價格競爭,進一步提高中國連鎖藥店的市場競爭力,是一個值得深思的問題。本文試圖對中國連鎖藥店如何提升競爭力的相關營銷措施進行探討。

一、發展自有品牌

在藥品市場上,許多連鎖藥店經營的都是制造商品牌,各藥店經營的藥品結構相似,品牌相同。如果一家連鎖藥店經營的藥品與競爭者雷同的話,則很難在市場競爭中勝出。連鎖藥店可以自創品牌,通過獨有的品牌來形成差別化優勢。在美國,許多大型連鎖藥店都擁有自有品牌,自有品牌不但成為了這些連鎖藥店的利潤增長點,還使它們獲得了顯著的競爭優勢。連鎖藥店創建自有品牌是有利的,它具有以下兩個優點:一是有助于提高連鎖藥店的利潤。中國的制藥廠很多,連鎖藥店很容易找到具有過剩生產能力的藥廠進行合作,藥廠由于節省了大量營銷費用,能夠以較低成本為連鎖藥店提供藥品,同時,連鎖藥店直接向藥廠進行規模采購,成本比向藥品批發商購買要低,這就意味著連鎖藥店可以得到較高的利潤;二是可以形成差異化優勢。零售商擁有自有品牌的獨家使用權,它可以在連鎖藥店的各個分店中使用,其他零售商未經許可不能使用,顧客只有在該零售商的分店中才能買到這種品牌的藥品,因此,藥品零售商可以使用自有品牌來差別化于其他競爭對手,形成差異化優勢。目前,中國連鎖藥店之間的競爭日趨激烈,對于一些實力強大、聲譽好的藥品零售商來說,積極發展自有品牌是提高其市場競爭能力的重要措施之一。

自有品牌是連鎖藥店實現差異化競爭、提高企業形象的工具,但是,如果連鎖藥店對自有品牌運用不當也會給企業帶來極大的危害。所以,連鎖藥店在發展自有品牌的過程中,要注意以下幾方面的問題:首先,連鎖藥店發展自有品牌要循序漸進。中國曾有一些大型連鎖藥店創立了自有品牌,在短時間內大量增加自有品牌的藥品,使該連鎖藥店將精力集中在與藥廠合作事宜和促銷上,忽視了對分店服務員的培訓與管理,導致服務水平下降,顧客流失。因此,在發展自有品牌時,不能急于求成,要在考慮自身實力、資金和管理水平的情況下逐步引進。還有,在確定制造商品牌藥品和自有品牌藥品的比例時,連鎖藥店還是應該以經營制造商品牌的藥品為主,以自有品牌藥品為輔。國際慣例是零售企業的自有品牌產品約占其產品的20%;其次,應重視對供應商的選擇,加強對藥品質量的監控。藥品的質量與安全性直接關系到人們的疾病防治和生命安危,也關系到連鎖藥店的聲譽與興亡。連鎖藥店要選擇那些企業形象好、管理能力強、藥品質量可靠、通過GMP認證的藥廠合作,在合作的過程中,應派出專業人員對原料采購、生產流程、包裝等各環節進行監控,并嚴格按照GSP規定來驗收藥品。

二、擴大經營范圍

在激烈的市場競爭中,連鎖藥店還可以使自己經營的產品與競爭者不同,通過產品差異化來提高其競爭力。與一般的藥店相比,連鎖藥店除了經營藥品外,還可以擴大經營范圍,進行多元化經營。如美國的連鎖藥店經營品種包括藥品、保健品、日用品、化妝品和食品等,力圖通過多元化經營以獲取更多的利潤。連鎖藥店進行多元化經營有以下好處:第一,有助于更好地滿足顧客需求、降低藥店成本。消費者除了購買藥品外,還希望方便地買到其他產品,藥店也希望以現有的資源為消費者提供盡可能多的服務。連鎖藥店進行合理的多元化經營,既方便了消費者,也可以使采購、配送和服務等資源得以共享,降低經營成本。第二,有利于實現交叉銷售,提高總體利潤。由于連鎖藥店的形象和服務員的專業知識能增強顧客對店內其他產品的信任,當藥店既銷售藥品又銷售關聯產品時,來購買藥品的顧客可能會順帶買些保健品、藥妝等產品,這些產品的市場需求量大,市場增長率很高,因而經營這些產品會成為藥店新興的利潤來源。同樣,被吸引到藥店購物的顧客,在購買其他產品的同時也可能會買些藥品,從而有助于提升藥品的銷量。總之,藥品和關聯產品的銷售能夠相互促進,這有利于提升藥店的總體利潤水平。

盡管連鎖藥店進行多元化經營有以上好處,但是,多元化經營所帶來的風險也不容忽視。因此,連鎖藥店在擴大經營范圍時,可以從以下幾方面來規避多元化經營的風險:首先,連鎖藥店應明確所從事的主要業務和關聯業務。連鎖藥店應根據企業總體戰略來確定要經營的業務,在考慮自身實際情況的基礎上適度進行多元化經營,一般應該以經營藥品為主,以經營與藥品關聯度較高的產品為輔;其次,連鎖藥店應該進行市場定位。連鎖藥店應有明確的市場定位,才能與競爭者相區別,突顯企業的形象與特色,以吸引和維系顧客。例如,香港萬寧藥店主要經營藥品、保健品、化妝品、日用護理品和食品等產品,其品牌定位為“健與美”,體現了它給消費者帶來的利益是健康與美麗。該定位使它與醫院區分開來,藥店不僅僅只為滿足患者的用藥需求。該定位也使之與商超相區別,藥店主要經營與健康相關的品牌。最后,連鎖藥店還要進一步提高管理水平。

三、開拓新的市場

目前,各類藥店主要集中在大中城市,藥店之間競爭非常激烈,而農村市場是一個新興的市場,農民的用藥需求尚未得到充分的滿足。一方面,中國的農村藥品市場不僅規模大,隨著中國經濟的快速發展,農民收入還在不斷提高,健康意識也在持續增強,對藥品和相關保健品的需求量不斷增加。而且,從農民用藥的消費習慣來看,許多農民生病時,如果是一般的病,往往會到藥店買藥。另一方面,與城市相比,農村的藥品零售終端較少,主要有個體藥店、鎮衛生院和村醫務室等,市場競爭小,最主要的是,個體藥店作為農村藥品市場的一大零售終端,其經營者的素質較低,進貨時往往只注重價格而不顧藥品質量,加之農村的藥品渠道很長很混亂,因此,個體藥店經營的藥品中,假冒偽劣藥品甚多,很難滿足農民的用藥需求。通過以上分析,可以看出,農村市場中存在著良好的市場機會,連鎖藥店應該充分發揮品牌和質量優勢,進軍農村市場。

農村市場與城市市場的消費需求和購藥習慣存在著很大的差異,連鎖藥店在開發農村市場時,可以采取以下措施:一是采取逐步推進的辦法。農民居住比較分散,對藥品有特定的需求,連鎖藥店可以先在縣城開設分店,深入了解農民用藥的需求,按其需求來確定經營的品種,在經營成功后,再到鎮、鄉中心開設小型分店。在推進的過程中,要注意提高單店的經濟效益,注重開店的質量而非數量,力爭開設一家成功一家;二是可以合作開設分店。當地人更熟悉本地情況,醫藥公司和個體藥店又具有一定的經驗,連鎖集團可以采用股份制形式與原來的縣醫藥公司合作開辦連鎖藥店,也可以選擇一些相對規范的個體藥店,采用特許經營的形式發展加盟店,并對這些門店進行人員培訓,幫助它們提高經營管理水平。與當地企業或個人合作開設分店,不但可以減少投資,降低風險,還能快速占領市場;三是要充分利用第三方物流。與城市市場相比,農村市場地廣人稀,物流發展滯后,連鎖門店又比較分散,如果連鎖藥店自己承擔物流職能的話,則可能投資巨大,物流成本高昂。而采用第三方物流,將物流委托給中國郵政,借助它遍及鄉鎮的網絡系統,可以很好地解決連鎖藥店的物流問題,降低物流成本。

四、加強藥師隊伍的管理

服務企業主要為顧客提供服務,而人員是服務的重要組成部分,直接影響到服務企業的服務質量。服務企業應該加強對人員的管理,使服務人員愿意并能夠為顧客提供優質的服務,以服務提升企業的競爭力。連鎖藥店屬于服務企業,在藥品的銷售中,人員發揮著更為重要的作用。因為藥品是一種特殊的產品,藥店在銷售藥品的過程中,往往需要具有藥學專業知識的服務人員為顧客提供服務,服務人員的素質會對服務質量產生影響,尤其是藥師。藥師直接影響著顧客對藥品的選擇和使用,如果藥店擁有高水平的執業藥師,就能為顧客提供優質的咨詢服務和藥學服務,確保顧客安全合理地用藥。目前,中國新醫改方案第7條中也提出“完善執業藥師制度,零售藥店必須配備執業藥師為消費者提供購藥咨詢和指導”,它強調了執業藥師對于藥店的重要性,為連鎖藥店的人員配備指明了方向。因此,連鎖藥店應加強藥師的招聘、培訓、激勵和考評,形成一支優秀的藥師隊伍,以提升服務水平。

參考文獻:

[1]何丹,等.逆風飛揚2009中國連鎖藥店排行榜解析[J].中國藥店,2009,(4).

[2]趙豐.中國連鎖藥店自有品牌建設與發展[D].武漢:武漢理工大學,2007.

[3]李俊峰.探悉醫藥連鎖[J].新財經,2002,(8).

[4]胡長麗,等.連鎖藥店多元化經營動因、風險及其規避策略分析[J].上海醫藥,2008,(7).

如何經營藥店范文第4篇

2009年為什么要快速擴張零售連鎖企業的經營規模和如何進行經營規模的擴張？

努力提升零售連鎖藥店的經營規模符合目前藥品零售行業發展階段的需求，資本市場對藥品零售行業的青睞，促使整個行業規模的快速增長，連鎖藥店彼此間的合作、資源共享和兼并、收購、重組，以及風投資金的進入，都將促使連鎖藥店規模化擴張道路的快速發展。目前零售連鎖企業的發展因資本資金的進入而提速，競爭格局是快魚吃慢魚，肥魚吃瘦魚。零售連鎖企業的規模和利潤雙增加和資本資金的進入和扶持，是相輔相成的。運行順利，企業的發展將進入良性循環。

在目前新醫改政策形式下，零售連鎖企業即將面臨著來自國家重點扶持的基層醫療機構藥品銷售的分流競爭，零售連鎖企業將面臨其主要銷售占比較大的品類，如常見病、多發病、慢性病病類以及慢病所涉及的處方藥銷售所帶來的人流量和銷量，都將面臨格局的重新洗牌。同時，從目前零售藥店藥品銷售品類狀況來看，長期依賴醫保藥品的現狀非常普遍，目前多數零售藥店的醫保產品銷售占比一般都在40%左右以上，受制較深。隨著新醫改政策的執行力度加大，零售連鎖企業銷售規模的增幅將受到嚴峻的考驗。

在新醫改政策下，基層醫療機構重點用藥范圍主要是一些安全有效、價格合理、使用方便、中西藥并重的藥品，一般為低端市場用藥品類。因此，零售藥店要改變品類經營策略，重點抓住中高端市場藥品的銷售，著力提升其銷售占比。同時，也促使零售連鎖經營策略的轉變和調整，為零售藥店的轉型帶來了契機。藥店多元化經營和品類調整，增加與健康相關產品的銷售，營造符合“大健康”概念的經營思路，努力增加藥店的整體銷售額。

2009年零售連鎖企業如何增加銷售利潤指標？

零售連鎖企業規模發展促進企業整體實力地增加，而利潤指標的提升又增強了企業良性而持續發展的動力，為連鎖企業發展提供強大的后勁力量。同時這兩項指標又是吸引企業快速發展所需資金的重要指標，也是引進資金后連鎖企業快速持續發展的原動力。

1、增加高毛利產品的銷售占比： 隨著PTO和特格爾等采購聯盟的蓬勃發展，類似這種形式的各種采購聯合體也越來越多，也為零售連鎖企業尋求終端銷售上量潛力大的品種提供了更多的選擇機會。只要高毛利產品通過藥店的促銷銷售能夠快速上量，這樣的產品就有吸引力。在整體銷售額穩步上升的前提下，許多零售連鎖企業開始調整明年的銷售占比，一般從今年的銷售占比10%左右，調高到20%左右，同時，增加高毛利產品的品種類別和數量，重新規劃高毛利產品的品類結構。

2、增加非藥品類健康產品的銷售：多元化健康大概念的經營理念已經被大多數連鎖藥店所接受，尤其在目前新醫改政策引導下更是如此。非藥品類的健康產品中毛利率高的產品更容易尋求到。

如何經營藥店范文第5篇

規模小、數量多，短期內較難形成真正意義上的連鎖經營

美國最多的一家連鎖藥店的CVS的門店數是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務，年處方量達到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店CVS，其處方藥銷售額達到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。

而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數7800家，僅比CVS的門店數是4200家門多3600家，門店數達到1000家的還很少。每個連鎖店的規模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業的實力不夠，經營規模太小，難以進行有效的大規模擴展因而較難形成規模競爭優勢，處于擴張期的藥店由于管理經營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現連鎖藥店開業不久就倒閉的現象。

規模小還體現在單個店的規模也很小，大型單個藥店還不多見。

另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數量將大大供過于求，按照美國的經驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經到了白熱化，有很多地方藥店因為數量多、大多分布在鬧市區，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的IT企業一樣是燒錢。

規模小的原因剖析

（1）、一是資金缺乏及其它進入障礙：

一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經營的產品，所需資金數量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區，每月租金也是一大項經營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴張。

目前進入連鎖藥店的資金大約有三類：

藥品生產企業，尤其是實力雄厚的生產企業、上市公司；

藥品流通企業，原來就在醫藥流通領域經營；

外資及非醫藥領域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進入。　 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國內一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經營模式。外資進入連鎖藥店只是遲早的事。

此外各地還有一些對新開設藥店的進入規定：如數量限制，規模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規定藥店開設距離是350米，100平方米以上方可發證。

管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發展的連鎖店。最終結果是導致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復制。每一個藥店，就是一個小型企業，都存在科學和系統的經營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業人才去支持。 此外個體藥店由于利益關系，可能在六統一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進貨自主權方面不愿放開。

（2）、地方保護障礙

比如江西南昌有關部門，因為地方保護或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進入。甚至包括一些地方的縣級藥品監管部門，對連鎖藥店跨區域、跨省市經營設置種種障礙，要求把當地醫藥虧損企業帶走或者接管，否則不同意開店。可喜的是，2001年10月，江西省藥監部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準的50家具有異地經營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業對江西零售藥店進行資產重組，提高藥品連鎖經營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經營，新開辦的必須連鎖店。

（3）機制陳舊。產權不清不利于快速擴張

由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現了連鎖化經營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經營者和管理者與企業沒有形成資產和利益共同體，企業內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制。企業發展的動力不足，因而不可能持續、穩定、快速地發展。機制還決定了擴張時的靈活性，機制更影響人員的積極性。

擴大規模的對策研究

對策一：強強聯合

方式有二：

一是實現數量眾多的小藥店整合，擴大規模，連鎖藥店規模小，我國藥店總體數量并不少，只有具有全國連鎖經營資格的大型連鎖店與當地一些有一定規模的連鎖藥店實現強強聯合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。

二是全國性大的連鎖藥店間相互聯合。這樣才可能把連鎖經營六統一的經營管理優勢發揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現醫藥大商貿、大流通、大連鎖的構想。

對策二：商企聯合

加快制藥企業巨頭進入連鎖藥店經營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業才大氣粗的不少，醫藥行業上市公司絕大多數也都是制藥企業。一些大的連鎖藥店企業聯合實力雄厚的制藥企業并肩進入流通領域，可以迅速擴大連鎖藥店企業實力和規模。盡管目前已有多家制藥企業進入連鎖領域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認為可以直接采用聯合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。

對策三：盡快讓其他領域資金、民間資金和外資、國外品牌聯合。

比如紅塔集團、香港華潤集團的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進的管理經驗和資金，何樂而不為呢？

香港上市公司香港藥業，計劃在2-3年內，把在內地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區300家。目前正在建設其配送和物流中心。

再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經營經營狀況良好。

對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金

資本的本質就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業開設的籌資渠道上獲取發展必須的資金，因為現在在中國醫藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質的人力資源，管理就可以上檔次，經營就可以獲利。

比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區有專門的企業協助中小企業進行上市的資本運作。

對策五：以特許經營、加盟店的方式擴大經營

由于目前我國藥品連鎖店以正規連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規模難以在短期內擴大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業中，特許連鎖藥店是占絕對優勢的組織形式。國外醫藥企業進入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發商特許代營；三是藥品批發商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經營模式，轉變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。

對策六：由國家藥監部門加大監管力度、以政策、條例限制地方市場保護行為：

比如：國家藥監局還在2001年下發了《關于加強用品零售連鎖經營監督管理工作的通知》，徹底打破地方保護。《通知》要求受理部門在接到用品連鎖企業跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內完成審查、做出是否批準的決定，并通知申請人。 二、政策監督管理上的滯后

目前我國也在扶持連鎖經營企業，但對連鎖藥店管理法規的制定卻重視不夠，今后應加強這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發展早期管理無續而出現混亂之覆轍。

藥店管理規范，有GSP標準。但對于連鎖經營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規范連鎖藥店的行為等方面，各地有關藥監局管理部門都還沒有太多的經驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統一的要求開展經營管理工作等還未形成科學、規范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規范的管理制度還要假以時日。

可喜的是，一些地方有關部門已經開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進行規范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設置暫行規定（試點）》，省會城市每4000人可設一個藥店，市（州）、縣（市、區）城鎮每3000人可設置一家藥店，鄉鎮每2000人可設置一家藥店。已達到上述規定的區域，不再設置新的藥店。《規定》特別強調新開辦的藥店必須實行連鎖經營模式，新設的連鎖經營企業要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區連鎖藥店帶來的問題

就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題

A、經營成本居高不下，制約跨區域開店

目前跨區域經營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當地缺乏良好的公共關系和面臨本地藥店的強烈低價競爭所致。

B、物流配送將成為大連鎖快速發展的瓶頸

統一配送是連鎖基本要求之一，只有統一配送才能規模采購，才能形成競爭成本、價格優勢，物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經常斷貨，意味著消費者可能會永遠改換購買時選擇進入的零售藥店，因為會失去營業額。

然而物流業在中國還只是新興行業，近兩年才引起人們重視，物流業與我國連鎖超市的快速發展是不相適應的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業化的醫藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進行，因而顯得混亂與無序。

此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發達國家標準。

解決物流問題的思路有四：

利用社會物流：目前物流業呈迅猛發展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。

批零商合作溝通建設物流系統，比如大的醫藥批發企業可以和大的全國性連鎖零售企業強強聯合，共同投資建立藥品物流系統，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數量。

采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統，保證統一配送。可喜的是，筆者之一設想已經被一些企業付諸實施。2002年1月22日，四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房結盟，在四川省中藥通電子商務有限責任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準備聯手通過電子商務集中采購價值超過3億元的OTC藥品。結盟的核心內容個藥店、配送企業共同組成有關聯合采購體。藥店、配送企業全權委托“中藥通”進行全程義務操作，中藥通以聯合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業將向藥房收取聯合采購藥品進價（中標價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯合采購執行監督委員會。統一負責有關采購、協調、監控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業公司等有名的連鎖藥店。

異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。

C、跨區連鎖經營帶來的廠家物流管理問題

由于連鎖零售企業還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網絡，因此絕大多數藥品生產企業選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負責當地業務，在該地區的銷售量與其銷售業績掛鉤。這樣為了銷量而產生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導致價格體系混亂，產品利潤降低，最后誰都不愿買你的產品。連鎖藥店跨省設店經營，如果是全國總部統一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業績如何算。連鎖店的零售價格如何與當地商給社會藥店的價格統一等問題會出現，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區域商的矛盾與沖突。

解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應的支持。

D、跨區域的信息溝通問題

物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛星系統傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設問題；三是信息流的管理系統和管理軟件、信息處理技術軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優勢就不能發揮。

解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓相應的操作人才。

E、異地連鎖的管理與監督問題

即產權界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據是當地還是總部？在那里完稅？GSP要求的監管由誰來完成？民事責任由誰來負責？ 四、經營管理――連鎖藥店發展的又一瓶頸及解決思路

目前我國連鎖藥店行業大多還處在圈地階段，還沒有進入內部管理運作整合，更遑論品牌建設與經營。總體來說筆者認為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。

（1）、管理能力低下：

管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發展的最大問題之一。我國現有的大部分連鎖藥店是國有醫藥批發企業的下屬企業，其管理能力低下。體現在以下幾個方面：

體制落后

主要是產權制度、組織機構、決策機制、用人機制、完善有效的激勵機制與約束機制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設置是否合理關系到連鎖藥店能否健康發展。

解決問題思路：

盡快實行現代企業制度的改革，建立產權明晰、結構簡潔、運作高效、激勵有力的現代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經營現代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。

經營管理理念落后、手段缺乏

不懂得連鎖藥店經營管理的精髓與規律，沒有深刻了解連鎖經營的真正含義，因而管理手段缺乏。

還沒有總成本領先的經營意識，缺乏對商圈內市場容量、盈利可能性的科學理性分析、核心競爭優勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內部運作管理體系，尤其是我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯大藥房那樣，將一個成功的經營模式廣泛地復制，因而規模化的速度很慢。在整個過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，結果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。

一些國營醫藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經營理念，甚至他們連競爭、服務的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產品已到總部，叫藥店進貨，店經理或者柜組長認為新產品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內銷售，給消費者的印象是這是一家產品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內必須把進入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當事人就要受到懲罰。

解決問題的思路：

借中國加入WTO之機，進行洗腦運動，徹底轉變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉變，一切都是空的。

它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學習先進的連鎖藥店經營管理經驗，或者請專家進行系統的演講培訓工作。

引進國外的大型醫藥連鎖企業管理經驗，可以采用外聘職業經理人的方法，充分授權，以借此引入國際零售業先進營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫藥連鎖，走集約化、低成本的擴張之路，這是我國醫藥連鎖企業規模化發展的必由之路。

盲目追求數量，低水平重復，全程失控

一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數量不求質量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質檢機構。規模上沒有任何優勢，盡管沒有優勢，一些連鎖藥店企業卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。

還有大量持投機心理的進入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。

有些連鎖店擴張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業進入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經營能力低下，不盈利，盡管門店數量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。

應該看到，連鎖企業看似簡單，實際都有其一套核心經營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數量上的算術相加。深圳一致連鎖有限公司總經理信曉青認為：優秀的企業品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認同度；2．服務；3．商品；4．完善的信息系統；5．信譽和信用；6．開發員工的潛能；7．創新和開發；8．管理。

解決問題的思路

政策的控制與引導，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應該有所限制，對新開藥店更應該從嚴限制，嚴格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結果是我們的競爭能力更為低下。

連鎖藥店企業老板們也應深思，停止盲目擴張，樹立商品、品牌、服務優勢。把管理、盈利、規范經營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發展及盈利能力

比起制藥企業來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經營管理人才、醫藥電子商務管理、執業藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓人才等。

如今的連鎖藥店經營不再是等客上門，要想業績突出就需要管理規劃、經營創新、核心競爭力創建、差異化特色經營的突出、客戶服務創新、主動出擊促銷、企業內部營銷企化、品牌傳播、人才培養與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養，一切都無從談起。

此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業沒有忠誠度，做事也就不對企業負責，其對消費者的服務和與對廠家合作的態度與質量很差。

連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業員也缺乏，由于擴張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業務員都像走馬燈一樣變換，因而難以進行有效地大規模培訓，差距可想而知，發展談何容易？倒還不如招來一批，穩定一批，鞏固一批更來得實在。真正創造一個和諧穩定寬松的環境，注重自身建設，圖謀“百年”基業。

人才奇缺的原因

待遇不搞、激勵機制不靈活，難以吸引高學歷與高素質的人才，一個大店的店長如果收入可以達到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質人才加入其中工作。

社會就業觀念落后，宣傳不力。人們普遍認為在一個藥店里從業降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業方式。須知，上規模的連鎖藥店現在也是大企業。輿論應該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業。

還有就是快速擴張帶來的人才貯備不夠、培訓工作滯后。加上我國高校還沒有開設專門培養連鎖店經營專業，培養連鎖經營管理人才的專業。人才缺乏就成為很自然的事。

解決思路：

A、機制激勵留人引人

首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識有志年輕人進入連鎖藥店行業。筆者認為我國現在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。

B、高薪挖掘高級人才

深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業工作的經歷；某中型藥品連鎖企業老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業的人才流動率明顯提高，個別企業的高層管理人員也換了好幾回。

C、校企聯合

即連鎖藥業與藥科大學或者一刻大學聯合開辦藥店，解決部分專業人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫藥大學聯姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫藥大學的是人才和技術，現有員工 23人，其中來自成都中醫藥大學的畢業生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，專科生 12名。在藥品監督管理環節上，對中藥飲品及中成藥質量進行監督的是來自成都中醫藥大學泡制班的陳在榮教授，技術力量十分雄厚。

此外，社會培訓機構開發連鎖藥店經營管理培訓人才課程，這也是有潛可挖的一項事業。

D、自建培訓機構培養人才

建立連鎖藥店培訓學院，是前景廣闊的事業。

連鎖藥店自己加強人才培訓培養意識與工作，建立培養連鎖藥店各級各類人才的專門機構。 一些有能力的大型連鎖藥店設立專業的藥店經營培訓學院，國內外企業設立自己學院的比比皆是。連鎖藥店行業當然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓學院。尤其是加強在職培訓，以及再培訓、再學習提高。尤其是新藥知識，需要營業員不斷在工作中學習，最好是把學習考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學習提高成為制度和習慣。學習型組織、學習型企業已在全國深入人心，終身學習的觀念也必須引入連鎖藥店行業。

一致、中聯、海王等都有自己一套獨特的培訓制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業都有意識地陸續將重點培養的人才分批送去美、日、法等連鎖業發達的國家參加培訓、學習，同時，借此與國外企業建立固定聯系或客座指導關系，為將來合作埋下伏筆。

此外，筆者見到海王星辰有專業的培訓中心，網站上還有面向社會連鎖醫藥零售企業的人員培養業務。 六、業務上不專一，核心業務定位不準

零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、廠家區域藥品銷售、批發業務集于一身，一些連鎖店對自己的品種強行下達任務讓營業員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業員就會強行向患者推薦這些產品。這樣就損害一些同類競爭產品生產廠家利益，失去他們在當地的營銷人員的配合與支持。

盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發兼營的管理方式持否定態度。筆者以為連鎖藥店的核心業務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。

解決思路

進行戰略調研與規劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。

合理分工，廠商分明、批發零售分明、與經銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭

一些地方的當地藥店為擠走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰。因跨區連鎖藥店數量少，運營成本高，在價格戰中自然沒有優勢，長此以往，關門停業就在所難免了。

價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注。總體上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業的悲哀。

山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發展趨勢與經營戰略

最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。

社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大，但國家GSP認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？

加盟大的連鎖藥店

以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。

小藥店抱團求生

成立小藥店聯盟，小小聯合形成規模。模仿一些連鎖大藥店的經營方法，形成信息流、物流、資金流優勢。

建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經營方向、經營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經營服務項目，以小形成獨據特色的核心競爭力。主要是在服務、產品質量與選擇定位上形成差別競爭優勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業便利的服務是制勝之本。”

“上山下鄉”求發展：

對一些鄉鎮醫藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發展壯大機會。

總之，連鎖藥店的高速發展，對于制藥企業的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業人員，都是一種挑戰也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。

特色經營求生存

診所有特色專科門診，連鎖藥店也可以進行特色經營：可以考慮的經營特色如下：

1、 專科藥藥店：各種較大病種的專科藥店。

2、 中藥特色藥店。