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合同管理三要素范文第1篇

關鍵詞:質量控制;進度控制;成本控制

中圖分類號:TU712文獻標識碼:A

一、工程項目質量、進度、成本三要素

工程項目管理中質量、進度、成本三要素之間是相互聯系、相互影響、相互制約、相互作用、相互矛盾的。一般說來,高質量必然會產生長工期和高成本,高進度會產生低質量和高成本,低成本會出現低質量和長工期等,但特殊情況下,高成本未必會帶來短工期和高質量。

工程項目管理中質量、進度、成本三要素是隨時間和環境的變化而變化的。業主方須及時了解三要素的變化規律,隨工程進展而不斷地對其進行調整,以實現三要素的動態管理。

綜上,在工程項目實施過程中,業主方應根據每個工程的特殊情況,把工程質量、進度、成本三者聯系起來綜合考慮進行綜合控制,以求得三者之間的均衡。只有這樣,才能保證工程項目在有可靠質量的前提下得以順利完成并取得良好的經濟效益和社會效益。

二、工程質量控制

在不同階段,業主要針對不同對象和不同重點,采取相應的質量控制手段,完成對建設項目的質量控制,最終達到預期的質量目標。

(一)對監理的質量控制。建設工程項目監理的主要內容之一就是對工程建設進行質量控制。為了能夠保證項目的正確實施和有效地對實施過程進行質量控制,業主應委托具有相應資質等級的監理單位進行監理,簽訂監理合同、明確質量責任,將監理工作內容具體化,并賦予監理相應權力。為確保監理單位有能力履行監理合同,業主必須對監理單位進行資質審查,優選監理單位。在此基礎上,業主通過對以上委托內容具體實施過程的監督控制,使監理工程師較好地履行監理委托合同所規定的各項職責,達到對工程建設質量進行控制的目的。業主對監理的監督控制,主要通過監理工作月報和進行現場監督來實現。

(二)對設計的質量控制。設計階段的質量控制,就是要追求質量的合理化。所謂合理的質量,是指在一定投資限額下,能達到業主所需要的最佳功能和質量水平。設計工作是工程建設的基礎,及時準確地提供設計圖紙、處理工程重大技術問題,對保證工程質量具有重要意義。

(三)對施工的質量控制。在項目實施過程中,業主方項目經理部對工程質量管理是以監督落實質量責任制實現的,既不代替監理,也不指揮企業的施工和質檢,而是落實各責任主體應承擔的質量責任。業主在項目實施階段應實行主動的、動態的質量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質量的事件進行分析和采取預期措施,并在施工過程中隨時進行質量檢查,對質量問題及時采取處理措施,從而保證工程達到規定的質量標準和要求。

1、搞好事前控制。在正式施工前,對進場施工隊伍進行技術資質審查,查驗其是否具有完成工程并確保其質量的技術及管理水平;對工程所用材料、構配件等進行檢查,沒有產品合格證或技術說明書材料的設備,不允許在工程上使用;組織設計交底和圖紙會審,明確質量依據,對工程質量有重大影響的施工機械、設備,應由承包單位提供技術性能報告,存在問題的不允許使用。

2、搞好事中控制。在施工過程中設立質量控制點,對主要工序規定必須經過項目管理人員的檢查驗收;對重要部位要進行試驗或技術復核;根據施工合同,督促和協助施工單位完善工序控制,并利用合同所賦予的合理權利,如停工、要求返工等,保證工程質量;審核設計變更和圖紙修改,及時做好記錄。

3、搞好事后控制。對施工單位已完成的工程進行質量控制,主要是按規定的質量評定標準和方法,對完成的工程進行檢查驗收。如果工程完工后發現質量有問題,雖然采取修補、加固或部分返工,甚至推倒全部返工,但對業主來說,工程因質量問題不能按期投入使用,會喪失寶貴時機,丟失開拓或占領市場的機會,這是一種更大的損失。

總之,業主必須要求施工單位全面控制影響工程質量的各種因素、貫徹“預防為主”的方針,層層把關,嚴格控制每一道工序的質量,切實達標,為整個工程創優創造條件。

三、工程進度控制

(一)設計階段進度控制。業主在設計階段應該是進度控制的關鍵。然而,在大多數情況下由于雙方信息不對稱以及對當前形式的理解不一,設計師會用自己的思想去確定整個方案,設計方按照自己的思路達到的成果往往不能讓業主滿意,導致項目踏上繁瑣修改之路。

筆者認為,業主在把項目設計任務交給設計師之前必須做好以下幾件事情:(1)確定項目主要針對的消費人群;(2)根據選定的消費人群,確定項目的總體檔次;(3)明確項目的各項經濟技術指標;(4)及時整理并交付項目有關的基礎資料,比如地塊紅線、地質情況、周邊配套等。明確了以上幾點后,再將所確定的數據,作為設計委托書的附件交給設計師,做到精確溝通,讓設計師一開始就明白業主的思路,并根據業主的要求去發揮他們的想像力。這樣,設計成果出來以后,即便是業主要做一定的修改,也會是不影響大局的細節修改,不至于影響整個進度。

(二)開工準備。在設計完成以后,項目便可以開始實施,在此之前作為業主必須要抓好工程開工前的各項準備工作,由專業監理工程師對承包商所作的開工準備工作進行檢查,檢查的內容包括:(1)承包商的施工資質、施工許可證;(2)對設計圖紙的理解。可以從承包商編制的施工組織設計文件中分析出是否已對圖紙理解清楚;(3)是否根據要求組建了相應的組織機構;(4)是否已根據施工工期及合同要求配備了相應的人力、設備及技術力量;(5)是否已對施工現場作了進一步的考察,并完成了先期工程的測量工作,測量數據的正確性如何;(6)是否已準備好開工前的材料準備工作,材料的質量檢測數據是否符合要求。通過對這些內容的檢查,監理工程師即可對承包商報送的開工報告進行審批。

(三)合理經濟地編制施工進度計劃

1、掌握施工進度計劃編制的依據和項目背景。如果是根據項目前期簽訂的合同或協議對項目的工期要求實施項目,那么就結合項目的特點,合理安排各個工序在項目實施中的時間位置。如果要提前合同工期,那么就要施工企業的成本預算,也就是說在調整以后的進度安排下施工企業是不是要增加很多成本,有沒有合理的經濟回報,如果對施工企業的投入比較大,而工期一定要壓縮,那就應該考慮合理的補貼施工企業。

2、應考慮資源和工作面的合理搭配。要抓住工程進度的關鍵線路,合理有序地安排勞動力、材料和機械設備調配,盡量避免出現時而窩工,時而又“開夜車”的不科學安排。

3、進度計劃的表達形式也是相當重要的,因為“橫道圖”和“網絡計劃”都有各自的特色。“橫道圖”可以更好地體現同時在進行的工序情況和同一時期勞動力的密集狀況;“網絡計劃”則更能反映各個工序之間的先后關系和重要性對比。所以,只有結合兩種進度計劃的優點才可以在勞動力安排和工序先后安排之間作出合理的選擇,制定出經濟合理和工期緊湊的優質進度計劃。

4、充分考慮天氣對工程進度的影響。比如,在南方4、5月份是梅雨季節,在這個季節應盡量過密的安排外墻粉刷以及涂料等受天氣影響很大的工序,如果真的避不開,就只能安排的松一些。

5、總進度計劃必須細化到月、旬或者周進度計劃。總進度計劃是在施工前建設者對項目的進度的期望,在實際操作中可能會遇到這樣那樣的問題影響進度,我們必須在施工進行的過程中,把總進度計劃一步步細化到月、旬或者周,然后用這個細化的進度計劃去指導現場的施工。

(四)進度計劃的實施

1、做到責任到人。這里所說的責任到人,是指細部工序實施責任到人,也就是說要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時,把各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排責任到人,也就是說每一個分部分項都有專人負責進度控制。甚至可以建立一定的獎罰制度,完成或者提前可以獎勵,推遲則除了要編制補救計劃外,還要給予一定的經濟處罰。

2、建立及時反應的信息反饋系統。進度計劃的管理是動態的,要求施工單位項目部配備專業施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件,對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調整的實時動態管理,及時收集施工進展信息,調整人、料、機資源配備,通過工程例會形式及時將進度調整信息反饋至施工作業班組,以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。

3、建立合理嚴密的進度管理機構。由項目經理根據已經審批的總施工進度計劃,安排細部的進度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應有專業施工員負責到位,以免出現監管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監理和業主審批。計劃經審批后,再由項目經理根據審批確認后的進度計劃組織施工。

4、要貫徹進度計劃到位,工程進度款要準確及時地撥付。工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據預先制定的施工進度計劃有條不紊地進行施工,工程進度款必須要跟上。沒有合理的工程進度款按期支付給施工單位,施工單位就沒有足夠的資金購買原材料和支付工人工資,施工進度很可能就會受到影響。

四、工程成本控制

(一)設計階段成本控制。設計階段是大型建設工程項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費一般只占工程造價的1.5%～2%,但對工程項目的經濟影響可達98%。由此可見,設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響工程費用和工期,直接決定人力、物力和財力的投入量。

要控制好設計階段的成本,首先要在下達設計任務書時做起。業主方要根據本單位建設項目的要求,及時、準確地向設計單位下達“設計任務書”。該任務書中應寫明建設單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質勘測資料等,以便設計院能夠按“書”設計。

另外,針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況,可積極推行限額設計,以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設計預算控制施工圖設計,使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下,合理分解限額,把技術要求和經濟效益有效結合起來。業主方應積極配合設計單位,并利用同類建設工程的技術指標進行科學分析、比較,力求設計最優化。

(二)施工階段成本控制

1、對施工組織設計的審核。業主方在審核施工組織設計時,應采用經濟技術比較的方法進行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產生,使實際發生的成本控制在計劃成本的目標值之內。

2、對工程變更產生成本變化的審核。業主方應嚴格核查工程變更,保證總投資限額不被突破。在施工過程中,經常會碰到由于設計缺陷、建設使用方提出新的要求或發生不可預見的事故及其他原因,出現工程變更的問題。因此,在很大程度上,對工程變更的控制成為成本控制的關鍵,這也是施工企業容易鉆的漏洞。業主方必須依據工程變更內容認真核查工程量清單和估算工程變更價格,進行技術經濟分析,比較工程分項單價、數量和金額的變化情況,按照承包合同中工程變更價格的條款確定變更價格,計算該項工程變更對投資的影響,防止承包商“殺死豬再講價”,因為如果待工程變更付諸實施再去核對計量,現場已面目全非,實施不準確。只有規范工程變更操作,實行事前把關,主動監控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護業主方的合法權益。

3、對工程技術經濟簽證、經濟索賠的審核處理。在施工過程中,引起索賠的原因很多,一些承包商會尋找索賠機會,希望索取到費用賠償,更想得到補償。這就要求業主方應精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業技術標準,發生索賠事件時,承包商一般會根據自己的記錄提出工期或費用索賠報告。施工階段涉及經濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調價等簽證由業主方審核,對非使用不可的成本進行有效控制。

(三)對工程竣工結算階段的成本控制。把好竣工結算審查關,需要業主方從工程量的審計、定額套用的審查和取費的審查方面進行嚴格審核。具體內容包括:竣工結算是否符合合同條款、招投標文件,結算是否按定額工程計量規則和有關部門的調價規定等進行編制。要根據合同、圖紙、定額及工程預算書等,對工程變更、工程量增減、材料及相應材料設備逐項審核,不重不漏。業主方應及時掌握施工方法和材料價格對造價的影響,不偏不倚,正確審核竣工結算是否真實反映工程成本。

五、提高業主方自身水平和管理效率

作為業主方,在做好質量、進度、成本等方面管理的前提下,應主抓以下幾大方面:

(一)組織機構設置。業主方組織機構應本著齊全、精干、互補、高效的原則組建。

(二)管理人員綜合管理水平。業主方的工程師首先應提高自身專業知識水平,同時應將管理學作為必修課,達到文理兼備,科學管理。

(三)在合同管理上下功夫。項目合同管理應從合同談判開始,至保修日結束止。加強實施過程中的合同管理,在合同執行期間密切注意履行合同的效果,這對今后的工程施工進展是否順利,甲方是否能主動掌控施工單位、分包單位是至關重要的。

(四)加強內外協調。各參建單位就像水,而業主方就猶如盛水的碗。要端平這碗水,確非易事,關鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益,挖掘潛在的資源。業主方應使自己成為一個高效暢通的信息中心,使信息迅速暢達、準確無誤地在各部門之間流動、轉化、落實。

(五)把項目負責制落到實處。事必躬親的做法不可取,除非你有足夠的精力去實施。反之,就應充分下放權力,用人不疑,疑人不用,讓大家自主發揮能動性。

(六)發揚良好的愛崗敬業精神,增強工作責任感,努力提高業主方管理人員的思想素質。在各項工作中,人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執行和完成。業主方管理人員必須具備高尚的思想品質、高度的敬業精神和責任感、良好的精神狀態和職業道德、一絲不茍的工作態度。

(作者單位:大亞灣核電運營管理有限責任公司)

主要參考文獻:

[1]王駿.大型電站承包工程的質量、進度、成本管理[D].成都:西南財經大學,2001.

合同管理三要素范文第2篇

[關鍵詞]項目管理；進度控制；成本控制；質量控制

1 引 言

項目管理作為一種現代化的管理方式已經形成了一套獨特而完整的科學體系。作為一種科學的方法，項目管理的應用范圍日益廣闊，目前已經應用到生產實際的各個方面，并創造了巨大的社會效益和經濟效益。理解和掌握項目管理的理論知識至關重要。

2 項目的定義

項目是指在一定資源約束下為創造獨特的產品和服務而進行的一次性努力。通俗地講，項目就是在一定進度和成本的約束下，為實現既定的目標并達到一定的質量所進行的一次性工作任務。[1]

從根本上講，人類的活動可以分為兩大類：一類是重復性、連續不斷、周而復始的活動，稱為“運作”。另一類是獨特的、一次性的活動，稱為“項目”。

3 項目管理的概念

項目管理是指項目管理者在有限資源的條件下，運用系統理論和方法，對項目涉及的全部工作進行管理，使項目從決策到實施全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和總結評價，以實現項目的特定目標。項目管理是一種管理方法體系，是一種已獲得公認的管理項目的管理模式，而不是任意的一次管理過程。項目管理的對象是一系列的臨時性活動或任務，目的是實現項目的預定目標，項目管理的職能與其他管理的職能完全一致，都是對項目的資源進行計劃、組織、領導和控制。[2]

4 項目管理的特點

與大量重復性的日常管理相比較，項目管理具有以下幾個特點：復雜性；創新性；集權性；專業性。

5 項目管理的要素

項目管理的要素很多，從以前的成本、進度、質量三要素，發展到成本、進度、質量加范圍的四要素，在此基礎上增加項目組織作為項目管理的第五要素，但成功的項目管理一般還要考慮客戶的滿意度，合起來稱為成功項目管理的六要素。[3]

在現實工作中，項目管理的核心就是通過項目使業主或客戶滿意，因此客戶滿意度是項目管理的一個關鍵。項目管理的目標就是謀求多（任務多）、快（進度快）、好（質量好）、省（成本省）的有機統一，或者在任務一定的情況下，好中求快，好中求省。在項目管理的六要素中，成本、進度與質量是項目管理的核心所在。

5.1 項目成本管理

項目成本是指項目形成全過程所耗用的各種費用的總和。項目成本是由一系列的項目成本細目構成的。主要包括以下主要內容：項目定義與決策成本、項目設計成本、項目獲取和項目實施成本（人工成本、物料成本、顧問費用、設備費用、其他費用和不可預見費用等）、項目返工成本。項目的實施成本是項目總成本的主要組成部分，約占總成本的90%左右。

影響項目成本的因素有許多，而且不同的應用領域的項目，其影響成本的因素也不盡相同。但主要有以下四個方面。

5.1.1 項目工期

項目的成本與工期直接相關，而且是隨著工期的變化而變化的。項目的工期和項目預算合理與否，將直接影響著項目的順利實施和經濟效益的高低。

5.1.2 耗用資源的數量和價格

在資源消耗和價格這兩個因素中，資源消耗與占用的數量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為，資源的消耗與占用數量是內部因素，是相對可控的；而其價格是外部因素，受外部條件影響，是一個相對不可控的因素。

5.1.3 項目質量

項目質量是指項目能夠滿足客戶需求的特性與指標。項目所要求的質量越高，所需要的成本自然越高。

5.1.4 項目范圍

影響一個項目的成本高低最根本的因素取決于項目的范圍，即項目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。項目的范圍越大、要求越高、任務越復雜，項目的成本就越高。反之，項目的成本就越低。要實現對項目成本的科學管理，必須通過開展對項目的工期、資源耗用和價格、質量和范圍等要素的集成管理來實現。

5.2 項目進度管理

在市場經濟條件下，一個項目能否在預定的工期內竣工交付使用，這是投資者最關心的問題之一，也是項目管理工作中的重要內容。對業主而言，按期完工意味著其經濟利益的實現；對承包商而言，能否按期完工，除了其自身的經濟效益外，同時也是衡量其管理水平的一個重要指標。

進度控制是一個循環的例行性活動，在每個周期的活動中分為4個階段，先后順序是：編制計劃、實施計劃、檢查與調整計劃、分析與總結。

在項目進度的控制中，還要注意及時編寫項目進度報告，收集進度信息、找出應注意的問題和造成進度偏差的原因，并妥善處理收集到的進度信息。

5.3 項目質量管理

質量管理是確定質量方針、目標和職責，并在質量體系中通過諸如質量計劃、質量控制、質量保障和質量改進使質量得以實現的全部管理活動。

目前，在項目質量管理中普遍貫徹“全面質量管理”的指導思想。全面質量管理分為兩個層次：其一是整個組織要以質量為核心，其二是組織的每個成員要積極參與全面質量管理。其核心思想是質量管理的全員性、全過程性和全要素性。全面質量管理核心觀念是：質量是由客戶定義的、質量是干出來的不是檢驗出來的、質量管理是全體員工的責任、質量管理的關鍵是要不斷地改進和提高。

5.4 項目的三要素之間的關系

成本、進度、質量是項目管理的三大基本目標，這三個要素之間存在著相互制約的關系。要提高質量就可能增加成本，要縮短工期又可能提高成本。項目管理就是要處理好三者的關系，使之處于最佳狀態。三者之間的關系大致如下圖所示。[4]

成本、質量與進度的關系

6 項目管理的精髓

項目管理的精髓之一是要系統思考。項目是一個系統，項目的目標也是一個系統。以工程項目為例，質量、進度和成本是工程項目的三大目標，工程項目管理就是要使這三大目標最佳地實現。

項目管理的精髓之二是對項目管理的執行情況進行監控，以確保項目大體按計劃執行。項目監控的基本原理是：將項目實際情況與項目計劃進行對比，如果發現某些因素的偏差非常大（超過了容許的誤差），那么及時分析原因，給出糾正措施。一般地，項目監控的重點是：項目進度監控、項目成本監控、人員業績記錄、設備資源監控、項目風險監控。[5]

7 項目管理的基本內容

項目管理包括項目啟動、項目計劃編制、項目實施和項目收尾等一整套工作流程。

項目有多種類型，不同類型的項目管理的具體任務不盡相同，但其基本任務都不外乎下列內容。

7.1 項目的計劃

項目計劃作為一個項目的總計劃，它是在項目可行性研究基礎上，進一步分析項目所面臨的問題和機會，將目標、資源、活動三者有機結合起來，制訂出項目的具體方案和風險應對計劃，它包含了項目進度計劃。作為一個大項目或比較復雜的項目，項目計劃主要內容有：

（1）項目總目標和各子目標的確定。即明確項目實施要達到的期望和結果，預先設定項目成功的標準，并將項目需要達到的總體目標逐層分解細化成若干具體的、現實的、容易實施的子目標。

（2）項目的范圍計劃。即確定項目所有的充分必要性工作和活動的范圍，在明確項目的制約因素和假設條件的基礎上，進一步明確項目的目標和主要可交付的成果。

（3）人員組織計劃。即描述項目工作分解結構圖中各項工作和活動的人員安排，明確項目成員的職責，并賦予其相應的權利，同時制定項目成員工作績效的考核指標和辦法。

（4）設備資源計劃。即明確項目實施所需要的各種機器設備、能源燃料、原材料的供應及采購安排。在計劃中要明確所需物資的名稱、數量、質量標準和技術要求；確定物資的投入時間和必需的設計、制造、運輸、驗收時間；確定物資的采購方式、付款方式和進貨來源等相關信息。

（5）項目進度計劃。即根據項目總體要求，明確項目的交付使用時間。在明確項目工作分解結構圖中各項工作和活動的依賴關系，并對每項工作和活動的延續時間做出合理估計之后，按照合理的順序安排項目的實施日程，編制進度計劃管理圖表。進度計劃管理圖表一般可以有甘特圖、單代號網絡圖、雙代號網絡圖等表現方式。

（6）成本計劃。即在收集市場有關信息和相關歷史資料的基礎上，對完成項目所需各種資源（包括人力資源、物力資源）的費用進行合理的估算，得出項目的總成本估算。再為項目的每一項獨立工作分配費用，結合進度計劃，獲得描述成本―時間關系的項目費用曲線圖，并用此圖來度量和監控項目實施過程中費用的支出，以達到項目成本的控制。

（7）質量計劃。即為了達到或超越項目關系人的期望，而確定項目的質量目標、質量標準和質量方針，以及實現該目標的實施和管理過程，它不僅僅指項目產出物的質量，同時也包括項目管理的質量。在此計劃中，還需說明項目質量管理的組織結構、責任歸屬、管理程序和過程。

（8）文件控制計劃。即對那些同項目實施有關的文件進行管理和維護的計劃，以保證項目成員和其利益相關者能夠快捷、準確地得到所需要的各種文件。它應包括文件的收集、整理和分發計劃。

（9）風險應對計劃。是指針對項目實施過程中可能遇到的風險和緊急情況而制訂的風險識別、控制和管理計劃。這種風險和緊急情況的發生頻率、程度在制訂項目計劃時是無法做出確定估計的，因此，在制訂項目計劃時應該給予充分的考慮，并留出一定的資金或工期寬限，以補償當發生這些事件時而造成的意外損耗。

項目計劃工作對一個項目領導者來說是最具挑戰性的活動。任何一個項目開始實施之前就必須先制訂一個計劃。因此，項目計劃就是一個項目組織為實現一定目標而確定未來的行動方案，分配相關的資源，并對實施過程中可能出現的變化進行評估和預測，最終形成一個有關行動方案的說明―計劃文件，并以此作為組織實施工作的基礎。

7.2 項目的進度控制

簡單說，項目進度控制就是比較實際狀態和計劃之間的差異，并做出必要的調整，使項目向有利的方向發展。在項目實施過程中，計劃和實際狀態之間總會存在不符的問題，也就是說“計劃跟不上變化”，這給項目管理控制造成了很大困難。而進度控制就是要對項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成，交付使用。

進度控制一般可以分成四個步驟：①計劃階段；②執行階段；③檢查階段；④調整階段。

計劃階段就是前面我們已經講過的項目進度計劃的制訂。執行階段，這里首先需要強調的是，項目進度計劃制訂并打印出來后，并不是往墻上一掛或開一個會讓大家知道，就會照著執行，其實不然。在計劃執行之時，關鍵是要做好一項工作任務的委派。工作任務的委派，在項目進度控制中很重要，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而是由于執行任務的人沒有弄清要求。因此，正確做法是將任務準確地委派給某人，任務委派時必須要做到：明確時間、明確交付物的內容、明確責任人。

任務委派完成后，接下來就是執行階段。在執行過程中項目經理要及時與項目部具體責任人、設計人員、施工單位技術人員溝通，交流施工情況，了解施工進度，協調資源，處理設計變更和應付意外。這些工作開展得順利就有利于項目正常進行。

檢查階段就是在執行過程中根據進度計劃對主要進度控制點進行檢查，檢查的方法就是比較實際情況與計劃差異，以確定當前的狀態。它可以通過召開例會、現場檢查等形式，也可以是通過檢查完成的投資情況來分析項目進度的完成情況。當然還可以通過檢查交付物的質量和提交情況，以及變更記錄了解項目的進度。調整階段就是根據檢查階段發現的問題提出整改的措施。

7.3 項目的成本控制

項目的成本控制，是為確保完成項目的總成本不超過批準的預算所需要的一系列過程。它包括靜態和動態控制兩方面措施。編制成本計劃、審核成本支出是對成本的靜態控制；分析成本的變化情況、研究成本減少途徑、采取成本控制措施則是對成本的動態控制。靜態控制較容易實現，而動態控制不僅需要研究一般項目成本控制的理論和方法，還需要總結特定工程成本控制的經驗和數據。

7.4 項目的質量控制

首先應制訂項目質量計劃，明確項目的總體質量要求，制定各分項目、各單項工程質量控制點應該達到的質量目標，明確質量控制的責任人，制定質量控制的方法和程序，明確質量改進的措施。在進行項目質量控制時，必須建立一套質量控制的制度，緊緊抓住項目建設過程中幾個主要的質量控制點，采取由專業監理公司指派的專業技術人員進行監控及委托政府有關部門進行強制性的質量檢測相結合的方法，同時要求施工單位根據規范建立自檢程序、檢測規范，對每一單項工程質量進行采樣檢測。業主方應定期對監理單位、施工單位工程質量的檢測情況進行檢查，檢查質量檢測記錄，檢查那些需要強制性檢測的項目是否按時完成。應定期召開會議分析項目質量情況，并將檢查情況作為對施工單位考核的依據，這樣才能做好質量的監控。

7.5 項目的合同控制

項目的合同管理，包括合同的簽訂和合同的管理兩個方面的任務。在合同管理中，要突出合同簽訂的合法性和合同執行的嚴肅性，為實現管理目標服務。[6]

參考文獻：

[1]駱.項目管理教程[M].北京：機械工業出版社，2003.

[2]戚安邦.項目管理學[M].天津：南開大學出版社，2003.

[3]范黎波.項目管理[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2005.

[4]項目管理領域知識更新教材編寫委員會.項目管理――理論、務實、案例[M].北京：經濟管理出版社，2007.

合同管理三要素范文第3篇

關鍵詞：建筑企業；項目施工；管理創新

1 為何要進行施工管理工作的創新

1.1 符合現代化企業建設的基本要求

在招標承包制的影響下，建筑施工企業被推向了市場，管理人員在計劃經濟體制下形成的經營意識、思想觀念也開始發生轉變，競爭意識和市場觀念逐步形成。在市場經濟的條件下，建筑項目的施工能否順利、全面地進行，關鍵是解決好企業與項目之間的關系，若企業與項目間存在著關系不明、責任模糊、約束不嚴、激勵不足等問題，勢必會對項目施工管理工作產生不良影響，因此，只有通過不斷的創新，才能讓高水平的施工管理滿足現代化企業建設提出的要求。

1.2 符合社會發展所提出的實際需求

創新帶動進步，這一真理已經經過了無數歷史事實的反復證明，改革開放之后，創新與發展成為了我國的基本國策，在這樣的大環境下，實現改革、發展、創新的有機結合就成為了建筑施工企業所必須要面對和承擔的艱巨任務。在項目施工管理制度的建設過程中，管理人員應將對制度的創新和完善作為中心點和落腳點，將優化企業與項目的關系作為工作開展的最終目標，只有這樣，才能使企業的項目施工管理工作滿足社會發展所提出的實際需求，增強企業的市場競爭力。

1.3 符合先進管理理論的指導方向

科學的管理理論認為，應該將相應的原理、工具和方法應用到企業的日常管理工作中，以此形成輔助管理決策的數學與統計模型，從而減少管理工作中的不確定因素，最大限度地發揮企業所投入資源的積極作用，實現經濟效益最大化的目標。項目施工管理工作創新要求相關人員要及時將管理理論的最新成果應用到實踐當中，使其轉化為先進的生產力，在提升施工質量的同時，保障企業的市場競爭力。

1.4 符合市場發展的整體趨勢

就目前的實際情況來看，建筑施工企業的投標過程充斥著惡意壓價等不正當競爭問題，除國有企業和私企之間的不正當競爭外，地方保護主義也盛行一時，這些行業內部和地區之間的人為壁壘極大地阻礙了建筑施工行業的健康發展。作為市場經濟的組成部分，雖然建筑施工行業有著自身的特性，但國內市場的不健全仍然是一個不爭的事實。不過，市場的完善與成熟也是一個無法阻擋的潮流，這就要求建筑施工企業通過不斷地創新來更好地適應市場發展的客觀規律，為企業的長期發展奠定堅實的管理基礎。

2 管理工作創新所應遵循的原則

不同的生產力水平對管理模式有著不同的需求，二者的關系是相互制約、相互促進的，只有實現勞動對象、工具以及勞動者（即生產力的三要素）的有效結合，才能使潛在的生產力得到充分發揮。在市場經濟條件下，勞動對象的爭取需要通過市場競爭的手段，若在市場競爭中失敗，就無法獲得勞動對象，進而無法整合生產力的三要素，導致潛在的生產力無法得到轉化和發揮，企業最終被市場淘汰。在生產力的三要素中，勞動者占據著核心位置，是勞動對象獲取、勞動工具使用的主體，所以在對項目施工管理進行創新的過程中，工作人員必須要明確這一觀念，并將其作為各項工作開展所應遵循的基本原則，從而最大程度發揮生產力的積極作用。

3 項目施工管理工作的創新模式分析

3.1 觀念創新與體制創新

項目施工管理能否得到不斷創新的關鍵在于企業是否對此項工作給予高度重視，是否能夠持續地投入必需經費，能否培養、招收并凝聚創新人才，以及能否以創新的思維方式進行企業的管理。也就是說，企業的管理者應充分認識到管理創新的必要性與緊迫性，以市場的實際需求為出發點，將創新放在企業管理的戰略高度并將各項工作落到實處。具體的實施方案并不一定是某種固定的形式，而應根據實際情況的變化不斷加以改良和完善，使其始終符合市場發展的客觀規律。同時，創新模式也要滿足企業在項目施工管理方面的內在需求，實現機構與體制創新的同步進行。雖然合同履約期決定著項目的生命周期，但是企業不應將項目部簡單地視為派出機構，而是要將其看作是分公司，并形成企業化的管理制度，這里主要包括有限責任制和法人財產制兩個方面。

3.2 組織創新與機構創新

建筑項目施工的規模一般較大，單項工程和分項工程眾多，合同管理與施工管理任務繁瑣，因此在對主體進行精簡的同時，建筑企業還必須縮減管理層次，簡化生產關系，實現由過去的金字塔式管理向扁平式管理方向的轉型。在實際操作過程中，有諸多管理要素在共同發揮作用，而不同的項目施工則有著各自的管理重點，但無論是什么項目，成本核算制與管理責任制始終都是項目管理工作的核心內容。隨著合同的正式簽訂，項目經理開始確認并最終隨著合同的終止而撤銷。雖然項目部是施工企業的代表，但它自身并不算是企業，也無法承擔企業的責任，因此在很多時候，項目部所考慮的都是局部利益和自身利益，沒有將管理運作與企業的長期發展結合到一起，非常容易留下隱患。另外，項目經理經常握有項目的決策權和指揮權，企業與其雖然有責任約定，但是卻經常無法進行有效的管理和制約。由此可見，建筑施工企業應對管理工作的內容進行主體延伸和空間延伸，從市場調查、參與投標、簽訂合同、履行合同、獲得社會與經濟效益的全程出發，建立并進一步健全項目部的機構組織，將其視為企業的分公司加以設立和定位。

3.3 施工技術創新

所謂施工技術創新，就是指建筑施工企業積極采用新設備、新工藝和新技術，同時引入新的經營管理模式和生產方式，進而提高施工的技術含量與附加值，使企業能夠通過競爭力的提升更好地占領市場，最終實現自身的經濟與社會價值。技術創新首先應根據市場的實際需求確定企業的產品，再根據產品的技術需求確定工藝，最后根據工藝的技術需求選擇技術引進、合作開發或自主研發的形式。只有掌握先進技術，才能通過這些技術占領市場，隨后圍繞技術的實際需求開展制度創新與體制創新，為施工的高水平進行提供管理保障。

4 結語

建筑項目的施工管理工作涉及面廣且相對復雜，想要做好此項工作，就必須分析企業自身的特點，在做到揚長避短的同時，通過科學的管理方式來提升管理工作的整體水平。可以說，建筑項目施工管理模式的創新是管理工作與施工技術兼顧的復合型命題，在強調管理技術創新的基礎上，還要兼顧管理的藝術性創新，只有這樣，才能使企業的管理水平邁向一個嶄新的臺階，為企業贏得市場，為長期、穩定的發展奠定堅實的管理基礎。

參考文獻：

[1] 蔣明.建筑企業項目管理模式的創新[J].江西建材，2012（1）：270-271.

[2] 王仁友.淺析建筑工程項目管理模式的創新[J].建材與裝飾（上旬），2011（9）：97-98.

合同管理三要素范文第4篇

關鍵詞：項目管理 三要素 技術

Discussion of Engineering Project Management

Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.

Key words: Project Management Three elements Technology

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

一、引言

由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算進行的全過程、全方位的規劃、組織、監督、控制與協調。項目管理是為了滿足項目干系人對項目的需要和期望的要求將知識、技能、技術和工具應用于項目的活動。工程項目是一個龐大的系統工程，它包括了多個中間環節，還對其項目管理的模式、技能有很高的要求，一般還體現在投資額大、建設周期長、技術難度高、風險因素不確定。

二、項目管理的三要素

一個成功的項目，一般主要有成本、時間、效果三大要素。成本要素主要體現在完成的成本要低；時間要素主要體現在完成的時間要快，效果要素主要體現在完成后的表現要好。

成功的項目首先是要能滿足客戶的基本使用要求，同時要保證質量、保證安全。項目外觀美觀、獨特能讓人產生愉悅感，小區環境優美，適宜居住。項目的平面布局合理，最大限度利用有限的面積，營造盡可能大的可利用空間。各種水電、煤氣、電信、監控等配套設施齊全，性能穩定。當然項目的功能在實用和好用的基礎上，還需要具有一定的前瞻性，為將來可能需要具備的功能預留一定空間。在我們日常的生活中，“快”和“好”一樣，往往是主觀的而非客觀的，有時它又是憑感覺的。規模大、時間長的項目要分成多個不同階段來完成以達到預期的完工要求。而每個階段的完工預測工作又需要根據不同的重點來劃分。每個項目工程劃分的越細，其預測的準確性也會越高，但是也給項目的實施增加了難度，因為每個階段每個環節都需要多個部門之間的相互配合、相互合作完成的。項目計劃和實施都需要根據具體情況來制定。一個項目的成本是多少大概可以通過預估算出來，一般情況下，實際投資和預期投資是可以控制在一定范圍內的。成本低并不是指錢用得越少越好，項目的價值主要體現在其有效價值。

項目管理的目標主要體現在成本低、時間快、效果好，但事實上，項目由于各種原因很難同時達到三個目標的最大值，大部分情況下還是要顧全大局，懂得取舍，兩利取其重，兩害取其輕。為了保證工程項目更好的完成，在其實施過程中需要根據具體情況及時有效的處理好相關事宜。

總之，項目的最終目的都是為了節省開支、增加收益。而項目是否能控制好成本，完成的又快又好決定了項目最終成功與否。

三、我國項目管理發展現狀及其存在的問題

近年來，我國的項目管理有了很大程度的發展，但依然還是存在著很多問題，相較于發達國家還是有著很大差距的，主要體現在以下幾個方面：

1. 項目管理理念不成熟。規范項目管理是施工企業實現由粗放型向集約型經營轉變的關鍵環節，目的是培養企業的核心競爭力，提高企業的整體管理水平，并因此取得更好的經濟效益。但事實上，一些施工企業的經營者觀念滯后，并沒有認識到項目管理的重要性，導致項目管理雜亂無章。

2. 我國的項目管理方面的相關法律法規制度目前尚不健全，在企業內部監控制度上存在很大漏洞，常出現超標采購或虛報投資額等問題，在技術規則上存在嚴重缺陷，使項目的成本、進度和質量的管理效率都極低。

3. 項目管理組織體系不健全。有關方面從服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構四個方面對我國20多個行業近300家企業做了問卷調查，調查結果顯示只有16%的企業是按照國際通行的項目管理模式進行運作的，其中大部分企業都沒有一個能夠貫穿整個項目實施過程的企業性經濟管理組織。

4. 項目管理技術落后。現代化的項目管理是一個大系統，各系統之間的關聯性很強，需要存儲和實用大量數據和信息，需要專業化的管理來處理各種復雜的關系。相比國際通行的先進管理技術，我國國內的項目管理技術差距很大，大多都是業主自行管理，管理人員的素質也較低，EPC模式的優勢也很少有人了解，PMC模式就更是一個新概念了，只是在近年國內大型合資項目中才有所應用。

5. 項目管理人才機制薄弱。項目管理者不應僅僅是項目的執行者，而且應該具備能夠勝任更為復雜的工作的能力，參與到需求確定、項目選擇、項目計劃、項目實施直至項目完工的全過程中來，在成本、時間、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面都能夠對項目進行全方位的管理，其素質的要求應該是很高的，然而目前我國絕大多數項目管理者都達不到這樣的要求，而且在人才培養上也處于起步階段，沒有形成一定的規模，重視程度也不高。

四、我國工程項目管理的幾個對策

我國的工程項目管理必須著眼于長遠穩定的發展，認真分析未來的發展方向、態勢及需要采取的措施，以創新為主線，應該在以下幾個方面做出相應的努力：

1. 積極與國際慣例接軌。我國項目管理應該從工程管理、合同管理、安全管理、質量管理、報價管理等各方面向國際慣例靠攏，應該要制定一整套的法規，對承包商嚴格的資質管理，在工程開工、竣工和投入使用的每個階段都有嚴格的相關制度，對專業技術人員嚴格的資格管理。在激烈的國際競爭形式下，我們必須嚴格依照相關國際法律、法規、標準來實施。

2. 積極實施觀念創新。思想是行動的先導，行動靠思想支撐，動力來源于創新。項目的管理人員應該把項目管理當做一種管理科學，主動的參與到項目管理的創新中來，而不是簡單的被動的執行指令。

3. 建立和完善項目管理的相關法律、法規和制度。目前我國的項目管理很不規范，市場秩序混亂，必須根據國家的方針政策建立和完善項目管理的相關法律、法規和制度。為了保證項目從前期規劃、勘察設計、工程承發包、項目施工到竣工等全過程都進入法律軌道，政府部門必須采取強硬手段，充分發揮其作用，完善國家建筑市場體系。

4. 必須組建項目管理公司。我國項目管理還很落后的其中一個重要原因就是我國到現在還沒有一個能夠貫穿整個項目實施過程的企業型經濟管理組織。一個建筑工程項目的完成應該由具備管理技術的管理公司或機構來實現的。我國應該重在重新組建項目管理公司，從專業技術、工程經驗和項目管理能力方面培育更完善的項目管理公司。

5. 加快項目管理的網絡化、信息化建設。隨著計算機信息化時代的到來，對工程項目管理的發展也起了很大的推動作用，我國項目管理信息化的進程上還跟國外有很大差距，應該要加快項目管理的網絡化、信息化建設，建立互聯網上的信息交流平臺，方便項目管理工作的進行，同時也更好地跟國際接軌。

6. 提高項目管理人員的素質。我國對項目管理的系統研究和行業實踐都還處在起步階段，應該多向國外發達國家學習借鑒，在規范項目管理培訓和資質認定工作的同時多開展項目管理學科的國內外交流和研討，從而達到提高我國項目管理人員素質的目的。

總而言之，要想縮小和國外先進項目管理的差距，只有積極面對這些問題，并認清未來發展方向，不斷增強自身的綜合競爭實力。

參考文獻：

［1］ 劉小平 建筑工程項目管理 ［M］ 北京：高等教育出版社，2000

合同管理三要素范文第5篇

關鍵詞：工程造價、費用管理、控制預算、合同、進度款、結算值

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

一、工程造價管理的基本內容

1．工程造價的合理確定

所謂工程造價的合理確定，就是在建設程序的各個階段，合理確定投資估算、概算造價、預算造價、承包合同價、結算價和竣工決算價。

2. 工程造價的有效控制

所謂工程造價的有效控制，就是在優化建設方案、設計方案的基礎上，在建設程序的各個階段，采用一定的方法和措施把工程造價的發生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內。

3．工程造價管理的工作要素

工程造價管理圍繞合理確定和有效控制工程造價這個基本內容，采取全過程、全方位管理，其具體的工作要素大致歸納為以下幾點：

可行性研究階段對建設方案認真優選，編好、定好投資估算，考慮風險，打足投資。

從優選擇建設項目的承建單位、咨詢（監理）單位、設計單位，搞好相應的招標。

按估算對初步設計推行量材設計，積極、合理地采用新技術、新工藝、新材料，優化設計方案，編好、定好概算，打足投資。

對設計、主材進行擇優采購，抓好相應的招標工作。

擇優選定建筑安裝施工單位、調試單位，抓好相應的招標工作。

嚴格按概算對造價實行靜態控制、動態管理。

嚴格合同管理，做好工程索賠價款結算。

二、聚乙烯項目簡介

1. 建設項目概述

本文談論的聚乙烯項目為神華包頭煤化工有限公司在包頭市建設的神華包頭煤制烯烴項目的主要生產裝置之一。該項目是以神華布爾臺煤礦生產的煤為原料生產出甲醇，甲醇通過MTO裝置轉化為烯烴，再通過聚合裝置生產出聚乙烯和其他化工原料及副產品。聚乙烯裝置的生產能力為30萬噸/年。項目于2007年12月11日通過國家發改委核準，12月22日舉行了公司揭牌儀式。該這個項目2008開始初步設計、2009年進入施工階段、2011年交付。

三、聚乙烯項目費用控制

1. 費用控制的意義

費用控制在項目控制管理中占有至關重要的地位，費用管理的意義在于：

通過編制合理的費用估算/概算，以確定項目的工程造價；

通過編制準確的費用預算/控制預算，以提供費用執行的依據；

通過完善的費用控制，確保項目在批準的費用預算內完成項目；

通過各種費用報告分析費用偏差，為項目管理層決策提供依據。

費用管理以費用估算/概算為依據，以費用預算/控制預算為基準，以費用控制為手段，以調整/改變影響費用的因素為方法，以控制費用為目的。

2. 費用控制的內容

費用控制是從項目概算、簽定合同費用、完成值/已發生值至支付/付款的全過程的、動態的控制，通過對這些費用信息的收集、整合、對比、分析，形成各類費用報表，對項目投資及費用進行預測、預控，編制項目年度投資計劃/現金流，對費用偏差進行分析等。

估算/概算

工程項目的投資隨著項目的進展，設計資料的逐步完善，分為可行性研究估算、總體設計概算、基礎（初步）設計概算等幾個階段，漸趨準確。

投資估算是指在項目投資決策過程中，依據現有的資料和特定的方法，對建設項目的投資數額進行的估計。它是項目決策的重要依據之一。投資估算的準確與否不僅影響到可行性研究工作的質量和經濟評價結果，而且也直接關系到下一階段設計概算和施工圖預算的編制，對建設項目資金籌措方案也有直接的影響。

設計概算是設計文件的重要組成部分，是在投資估算的控制下由設計單位根據初步設計（或擴大初步設計）圖紙、概算定額（或概算指標）、各項費用定額或取費標準（指標）、建設地區自然、技術經濟條件和設備、材料預算價格等資料，編制和確定的建設項目從籌建至竣工交付使用所需全部費用的文件。

簽訂合同/訂單費用

根據已批準的建設投資，項目管理層將制定項目的合同策略。在制定合同策略時將同時考慮建設單位的管理水平，項目自身的特點，裝置的類型，裝置設計的成熟度，承包商的資質、能力與同類項目的建設經驗等眾多因素。結合目前建材市場、勞務市場的狀況，編制招標計劃，通過招標、邀標、議標等方式，最終與承包商簽訂合同。

聚乙烯醒目在進行合同招標時，根據不同的合同類型、承包商的工作范圍，需要對報價文件的計價方式、計價標準、報價范圍等進行約定和說明，部分合同的招標需要編制標底。

項目簽訂的合同有各種類型：設計采購施工總承包（EPC）合同、設計采購（EP）合同、設備材料采購合同、建筑安裝施工合同、設計合同、勘察合同、設備運輸合同、倉儲服務合同、大型設備吊裝合同、項目管理服務合同、施工監理服務合同、進口委托合同、監造服務合同、項目保險合同、翻譯服務合同等。

工程合同價款的確定，分為：固定價格合同、可調價格合同、成本加酬金合同。

本項目設備材料合同價款的確定，應包括單價、總價及與價格有關的運輸、保險費、倉儲費、裝卸費、各種捐稅、手續費等。國際采購合同中常用的價格條件有離岸價格（FOB）、到岸價格（CIF）、成本加運費價格（CFR）。

完成值/已發生值

完成值/已發生值包括工程價款結算、設備材料價款結算、服務類合同結算等。

工程價款結算是指承包商在工程實施過程中，依據承包合同中關于付款條款的規定和已經完成的工程量，并按照規定的程序向建設單位（業主）收取工程價款的一項經濟活動。它是反映工程進度的主要指標，是加速資金周轉的重要環節，是考核經濟效益的重要指標。

本工程價款結算采取按月結算、竣工結算、分段結算、目標結算等幾種方式。工程結算包括預付款、進度款、保修金等的結算。

施工企業按照合同規定的內容全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，向發包單位進行最終工程價款結算，即竣工結算。

在經濟發展過程中，物價水平是動態的。工程建設項目中合同周期較長的項目，隨著時間的推移，要受到物價浮動等多種因素的影響，其中主要是人工費、材料費、施工機械費、運費等動態影響。這樣就有必要在工程價款結算中充分考慮動態因素，把多種動態因素納入到結算過程中加以計算，使工程價款結算能夠基本上反映工程項目的實際消耗費用。這就是工程價款價差調整。方法主要有工程造價指數調整法、實際價格調整法、調價文件計算法、調值公式法等。 設備材料結算主要有里程碑式付款和貨到現場一次性付款等幾種。

支付/付款

根據本項目年度投資計劃，編排資金籌措及資金使用計劃。在項目實施過程中，根據項目已簽定的合同及工程價款的結算進行支付，合理分配資金。

四、聚乙烯項目費控存在問題及原因分析

1. 控制預算的基準變化大

本項目的控制預算分為可研估算、總體設計概算、基礎設計概算三個階段，經過三次大的調整，前后跨度達三年。導致控制預算的基準變化很大。由于本項目設計概算編制過程的特殊性，衍生了以下問題： 估算和基礎設計概算從編制到審批周期過長，這期間，設備、材料、人工、機械費用變化較大，在編制設計概算的價格標準上很難統一。 個別主項沒有進行基礎設計而直接進行了詳細設計工作。

綜上所述，項目設計概算在編制中存在的問題，影響了項目控制預算的編制，使部分項目合同的簽訂沒有控制預算的指導。由于項目投資的變化，致使控制預算在編制和執行控制方面的影響減弱。

2. 業主合同策略制定延遲，合同與變更辦理滯后

本項目的工藝的復雜性決定了其裝置主項多，建設周期長，因此合同簽訂的策略、計劃安排便成了本項目建設成敗的關鍵。

項目的合同策略制定較慢；工藝裝置、輔助裝置等采用何種承包方式：EPC、EP還是施工總承包模式；設備、材料是委托設計院采購還是業主自行采購；施工招標采用施工總承包方式還是按專業分包；合同計價方式是采用清單招標還是費率招標等遲遲沒有決定，導致部分合同簽訂順延，從而影響了項目的實施進度。

3. 總包后對分包中的“非固定總價合同”管理不力

本項目的分包施工合同的計價形式很多，包括固定總價合同、綜合取費固定費率合同、固定綜合單價合同、清單合同等類型。對于非固定總價合同（如施工圖預算加工程簽證方式結算的合同），由于業主缺少專業的工程造價人員，此類合同的執行存在諸多問題：一方面無法確定合同執行的準確工程造價，從而很難將合同金額與控制預算進行對比，使這部分合同控制力度減弱；另一方面這類合同的簽訂增加了業主在合同執行上的風險。 尤其是在土建分包中，造成投資增加，同時減少了總承包單位的利潤。

4. 費控糾偏措施不到位

本項目本人及所在團隊在執行本項目總承包過程中進行的費用監控和分析是及時有效的，但不足之處在于缺少對分包單位的糾正措施與行動。當費用控制人員通過報告和分析發現項目存在的問題時，項目管理層也沒有尋求及時有效的解決辦法，以致于問題沒有得到及時有力的解決。導致進度拖延,費用增加

五、聚乙烯項目費控管理改進對策研究

執行完本項目后，本人認為對費控管理工作的改進主要應從以下幾個方面加以研究。同類項目均可借鑒 。

1. 總包項目的設計概算審核，合理確定項目控制預算

控制預算的基準多、編制時間跨度長，是項目控制預算編制的最大問題，能否解決這一問題，是能否反映項目真實投資，合理確定工程造價，對項目投資實行有效控制的關鍵。 在項目總體計劃中，對設計合同的授予進行合理安排。合理進行裝置與裝置設計的銜接，設計專業之間的對接，為設計概算的編制提供良好的條件。

編制設計概算統一規定，從概算編制依據、編制原則、編制方法、文件編制規定等方面對概算文件進行管理，要求各個設計院遵照執行。每一個裝置設計完成后，對上報的設計概算按照符合性、準確性、合理性等原則進行審核。實事求是地審查、分析和調整概算文件，合理確定工程造價，有效控制建設投資。

在項目執行過程中，編制項目執行概算，預測項目最終投資，將項目投資完成情況與設計概算進行對比分析，將本項目與同類項目進行比較，分析投資偏差及原因，明確項目投資的不確定因素，明確項目投資控制的方向和重點，為管理層的決策提供依據。

2. 總包合同以及后續分包合同談判前的準備工作

總承包工程項目中法律風險防范和控制應貫徹從投標、合同簽訂、設計、施工、驗收、竣工、結算、缺陷保修等全程。其中合同確定階段的法律風險要重點防范、控制。合同談判人員通過參與競標，為合同談判做好基礎工作。總承包商應在競標階段就組織商務和法務人員查找招標文件中的缺陷和漏洞，要求業主給予書面澄清，掃除法律風險障礙，或在報價中予以充分考慮。承包商的建議書將構成合同文件的一部分，因此建議書中要避免向業主作出在數量、質量等方面過于籠統的承諾。而分包合同也要根據分包工程的性質提前分析準備，具體分析采用何種合同對工程進度和投資控制在兩者兼備且效益最大化。

3. 規范合同管理

在項目實施過程中，合同管理至關重要。它是項目各參加者之間經濟關系的調節手段，是任務委托和承接的法律依據。工程過程中的一切活動都是為了履行合同。所以工程管理要以合同為核心。合同將工期、費用、質量目標統一起來，劃分各方面的責任和權力，作為一條主線貫穿始終。

合同管理過程中的問題應通過規范合同管理來解決。編制項目合同管理流程、合同管理程序，保證合同管理的有序進行。根據項目自身的特點、建設單位的管理水平、人員配置情況、各裝置設計的成熟程度等因素制定項目合同策略，編制合同授予計劃，建立項目招標機制，通過招標與合同談判，為合同的訂立奠定基礎。建立完善的合同簽訂與審批手續，在合同實施過程中嚴格按照合同條款執行。建立合同變更編制及審批程序。由于項目裝置多，涉及的承包商多，合同變更較多，因此在項目建立之初就要建立合同變更編制及審批程序。

按照合同的約定進行變更的審批，盡量控制變更發生的數量和變更價款。根據已批準的變更及時確認并調整合同價款，合同執行完畢后及時關閉合同。 項目控制預算作為合同/訂單簽訂的指導性文件，不能隨意突破。超過控制預算的合同，必須予以高度重視，并分析偏差產生的原因采取糾偏措施。

4. 完善費用管理工作程序

為規范建設項目投資結算及資金支付管理，建立科學的投資結算及資金支付管理體系，保證項目投資結算及資金支付的真實、準確、及時，實現投資結算與工程進度、設備供應和財務管理相互銜接，確保項目順利實施，需要建立完善的結算管理流程，使其對結算工作的進行起到指導作用。

在項目實施工程中，應根據預付款、進度款、竣工結算的不同要求及不同的合同模式編制相應的程序更為重要的是，在具體工作中程序文件一經批準實施就必須嚴格執行。

4. 建立風險管理機制

風險是一種客觀存在的、損失的發生具有不確定性的狀態。它常常出現在項目目標（必然發生的）與不確定因素（可能發生的）之間。這些不確定性會造成工程項目實施的失控現象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導致工程經濟效益降低，甚至項目失敗。因此必須充分重視工程項目的風險管理，將其納入到工程項目管理之中。

在本項目實施的過程中，經歷了眾多的經濟風險。2008年12月，國家了增值稅調整的文件（中華人民共和國增值稅暫行條例實施細[財政部令第50號]），此文件的頒布將為項目減少了幾億元的投資。2008年上半年，國內國際鋼材市場價格大幅上漲，使業主在購買材料和設備時增加了大量資金。2008年9、10月份開始的國際金融風暴導致了產品價格的大幅波動，也對項目建成后的效益產生了較大的影響。如何應對如此眾多的項目風險？這就需要建立完善的項目風險管理體系。