項目部年度規劃
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項目部年度規劃范文第1篇
工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設的基礎框架
集團公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部
WBS 市 場 開 發 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進場準備 分包管理 物資設備管理 資金管理 進度質量管理 安全環保管理 成本合約管理 項目評價 維護與保修
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合同簽訂
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工程項目管理咨詢技能研討
WBS體系的構建，可以從流程的角度出發進行梳理
建設方價值鏈/基礎設施項目生命周期
建造前期 建造實施 運營 移交
企 業 業 務 類 流 程
項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類
策劃與 投融資 管理
項目設 計管理
施工準 備管理
施工過程/施工要素管理 勞務 物資 設備 資金 技術
竣工保 修管理
資產運 資產移 營管理 交管理
施工運行控制與考核 合同 進度 成本 質量 安全 現場 考核
企業管控類 流程
戰略規劃管理 人力資源管理 資產獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈
用 戶 價 值
最 終 目 標 ：
用戶方價值鏈
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工程項目管理咨詢技能研討
OBS的分析需要在企業現有組織結構的基礎上，結合行業特點和業主要求 ，從專業化、區域化的角度出發，構建適用于項目法施工的組織體系
集團公司 職能部門 職能部門 職能部門
崗 崗 崗 位 位 位
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子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門
子分公司 職能部門 職能部門
企業管理層 項目管理層
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項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
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工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業管理層負責企業管理相關流程的實施與控制，同時負責對工程項目 進行監督、控制、服務，咨詢項目中
一般在組織體系與管控模式優化階段解決企業 管理相關流程（職能管理）權責分配問題
工程處/地產公司 戰略規劃管理 集團總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關職能部門 參與 參與
戰略規劃管理
集團戰略規劃制定 集團整體經營計劃編制
行政部門
相關職能部門
負責人 參與 參與
財務資金管理
1 工程處 總體戰略規劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與
職 能 管 控
人力資源管理
業務戰略制定 戰略實施與調整 戰略實施評估
審計監查管理
年度經營計劃制定 年度經營計劃調整
技術開發管理
年度經營計劃評估 2 地產公司 總體戰略規劃制定 業務戰略制定
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審批 主持 參與
審批
審核 備案
業 務 管 控
市場開發管理
戰略實施與調整 戰略實施評估 年度經營計劃制定
審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持
備案 主持 參與
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審核 審核
工程項目管理
年度經營計劃調整 年度經營計劃評估
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（1/2）
階段
項目 策劃
企業層面項目管理職責
企業負責組織項目策劃，確定項目工程進度、成本 、質量、安全、環保等管理目標，明確項目部組建 及授權范圍、項目組織模式及項目管理模式。
企業負責評價下屬單位及分支機構的項目管理能力 ，組建項目部及批準項目組織機構，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發揮。 項目 策劃
項目層面項目管理職責
項目部負責參與項目策劃，參與項目工程進度、成本、質量、 安全、環保等管理目標的確定，按企業確定的項目部組織管理 模式及授權范圍執行項目策劃內容。
項目部負責提高項目管理團隊效率，明確各崗位管理人員職責 與任務，實施有效目標管理與績效管理機制，激發項目部管理 人員積極性。
項目 前期 管理
組織 管理
組織 管理
合同 管理
企業負責工程項目合同談判及簽署，識別合同風險 ，確定項目的目標成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關系管理，工程結算控 制。
合同 管理
項目部負責充分了解項目投標及合同談判過程，掌握業主及施 工現場情況，理解企業投標策略；掌握合同履行策略，降低合 同風險，負責履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關系管 理，負責辦理期間結算及工程最終結算
。
項目部負責分包商選擇與配置、分包合同管理，負責分包現場 控制，通過對分包機構設置、人員配備、技術能力、進度管理 、質量控制、安全生產的管理、控制與監督，提高分包商管理 效率與效益；負責規范分包結算，防范分包風險。 項目部負責保證采購質量，通過合理選擇供應商降低采購成本 ，通過合理進行設備選型，優化設備配置；負責通過加強現場 物資設備管理，控制物資消耗，提高設備利用率與完好率，降 低物資設備采購、使用成本。 項目部負責加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負責提高深化設計能力，負責施工組織設計、施工方案 研究、技術簽證與復核，負責開展技術開發與應用，通過施工 工藝、施工技術的合理實施確保工期進度、質量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。
分包 管理
項目 資源 配置 與管 理
支持 與服 務
企業負責通過人員調配、資金調劑、集中采購、分 包招標、設備調拔、方案研究、技術支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務。
物資 設備 管理 資金 管理
技術 管理
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（2/2）
階段 企業層面項目管理職責 項目層面項目管理職責
項目部負責根據企業項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設計、項目質量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設 備配置計劃、勞動力配置計劃等內容；負責完善進度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協調機制，建立施工情況報告和進度預警機制。 項目部負責定期進行成本預測和成本核算，建立成本預警機制 與成本管理責任體系，對項目成本進行全過程、動態控制。 項目部負責制定質量計劃、建立質量管理實施保障體系，負責 施工過程質量控制，防止質量事故，降低項目質量成本。
進度 計劃 管理
項目 運行 管理 與控 制
控制 與監 督
企業負責控制項目工程進度、成本、質量、安全、 環保、資金使用等管理目標，通過績效考核、項目 審計、效能監察對企業職能部門及項目部的經濟活 動、日常管理進行監督，促進項目部履行合同義務 ，提高管理績效。
成本 管理 質量 管理 職業 健康 安全 管理 環保 管理
項目部負責制定職業健康安全管理計劃、建立職業健康安全實 施保障體系，負責施工過程安全控制，杜絕安全事故的發生。 項目部負責制定環保管理計劃
，識別并控制現場環保管理因素 ，預防環保事故。
項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設
回訪 保修 管理
企業負責按《合同》、《保修書》及企業質量管理 體系等相關規定，安排工程回訪及保修服務，收集 工程使用信息，分析工程性能參數，為業主提供技 術服務，提高業主滿意度。
項目 收尾 管理
項目部負責工程資料歸檔、工程移交、財產清理及維護、設施 轉移、占用公共設施恢復、當地通訊及網絡報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結等，負責工程竣工收尾交付工作。
管理 體系 建設
企業負責優化項目管理體系，改進項目管理制度， 總結項目管理經驗，建立健全項目管理數據庫。
項目 總結 管理
項目部負責及時總結工程項目實施經驗，為企業項目管理體系 建設提供支撐。
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工程項目管理咨詢技能研討
構建企業統一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質量的服務，達到 進度、質量、安全、環保、成本目標的同時，實現企業的利益最大化
不同行業（公路、鐵路、工業建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯合經營）
標準工作程序 （WBS）
行業特點 政策規范 業主要求 ……
項目管理體系
重點應轉向： 企業級項目管理（多項目管理） 重點控制風險的基礎上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸
企業組織體系 （OBS） 企業歷史沿革 專業化、區域化分工要求 企業人力資源現狀 行業發展趨勢
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工程項目管理咨詢技能研討
對于工程項目管理體系的構建，應重點以工作程序的標準化為目標，建立 適用于不同組織模式的分級授權體系
流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標和范圍 ?目標明確、范圍清晰 作用 編寫要點
?使項目管理的工作流程操作標準 化、規范化，明確各工作步驟、工 作內容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責權限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關鍵控制指標 ?確定工作步驟中的風險點及應對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板
?工作程序及工作內容全 面，步驟具體詳實
4 職責與權限/Authority Levels
5 關鍵控制指標/Process Control 6 風險管理及應變規劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template
?指標設定合理 ?預防、控制機制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板
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工程項目管理咨詢技能研討
構建項目管理體系的挑戰
項目管理模式的規范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應形成相對統一的幾類管理模式 工作程序實現由傳統建筑施工環節向投資、運營、維護環節延伸，并實現集成 – 越來越多的建筑施工企業開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環節
組織體系的標準化，保持項目管理體系的廣泛適應性，構建集團-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應確保工作程序的統一、組織內部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業、不同規模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應在確保統一工作程序的基礎上，重點根 據組織內部結構特點進一步細化
以表單（標準化文檔模板）為載體，實現“統一流程、分級授權” – 工作程序重點包括必要的工作內容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現在工作表單中，通過規范化的表單實現工作的連續性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現工作程序的完善、創新
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工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介
中國工程企業精細化管理和精益管理解決方案提供商
主要業務
理培訓 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發現、推動和實現工程企業的價值增值，成 行業歡迎的合作伙伴。 立足工程行業，為行業價值增值提供精細化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統等產品及服務。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介 慧樸管理已經為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統內多家局
級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產、復地集團、蘇寧置地等多 家建設單位，國家電網、中國石化系統多家甲級設計單位，以及多家民營工程企業提供了 涵蓋戰略與管控、組織與文化、市場與經營、財務與內控、合同與法務、項目管理、流程 與信息化、精細化與精益、人力資源管理等內容的專業的常年咨詢服務。 慧樸管理是中國建筑業協會建筑企業經營和勞務管理分會的理事單位，承擔協會“中 國建筑企業管理網”的建設與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協會在國內的第一家 分支機構。慧樸管理與清華大學繼續教育學院、同濟大學EDP聯合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內舉辦數十場工程行業高層管理者研討會，每年 服務千余名行業高管。 慧樸管理深刻理解行業、企業管理改進需求，已為數十家工程建設企業提供“精細
化 管理與精益管理”咨詢服務，并為近百家工程建設企業定制開發“咨詢式培訓解決方案”。
立足工程領域，客戶包括投資建設、勘察設計、建筑施工、房 地產開發、工料機供應商等中等規模以上企業
工程項目管理咨詢技能研討
【聯系方式】
項目部年度規劃范文第2篇
關鍵詞：施工企業；項目部；資金管理
一、施工企業項目部資金管理中存在的問題
1.1前期對資金來源和流向沒有規劃
由于施工前期對業主資金撥付、撥付條件或政策以及撥付力度如何沒有了解或者說沒有想過去了解；對施工合同、施工圖沒有研究；對材料市場沒有調查，從而對項目部進場后需要配備生產要素，各項生產要素在各施工階段需要消耗多少資金才能最大限度地滿足施工生產需要沒有概念，對項目部自身會產生多大的效益也是個未知數；上對業主、下對施工隊伍、供應商都要有測算，很多項目部因為無資金預算及使用計劃，使用隨意性大，如果項目施工生產進展不順，往往會造成資金緊張的局面，影響施工生產的正常進行。
1.2項目部沒有切合施工生產實際的資金滾動預算和監控
項目部在施工生產中沒有對項目部月度、季度、年度資金周轉做切實可行的預算，從而在施工生產中出現資金周轉不暢影響施工生產正常運轉；另外在資金流向中沒有做必要的監控，導致工人工資沒有及時發放到工人手里，急需的材料沒有及時購入影響了施工生產的正常運轉，從而加大了成本。
1.3項目部財務人員及管理層對資金管理與項目部的生產經營與成本管理認識不深刻
很多項目的資金管理都是單純的為管好資金而管資金，與項目的生產經營及成本管理相脫節，工程、合同、物資、設備、財務幾個部門之間沒有形成真正相輔相成，項目部亦沒有制定相關的規章制度，從而加大了資金的使用成本。
二、如何加強項目部資金管理
針對資金周轉的特點及管理中存在的問題，本文從項目部施工前期做好資金流的整體規劃；施工過程中推行資金滾動預算與監控工作，樹立資金管理與施工生產進度、成本控制相輔相成的管理理念，提高財務管理職能執行資金使用牽制制度等方面提出了自己的幾點見解，供大家參考：
2.1在施工前做好對資金來源和使用的調查研究，對項目部自身潛能做一個評估，從而制定資金整體規劃。
2.1.1對建設方資金運作情況做一個清晰的分析和了解。主要研究與建設方簽定合同的相關內容約定：有關稅金的交納，預付款的撥付比例、撥付時間，履約保證金、質量保證金的扣除比例及返還時間等等，了解建設方的資金來源和相關人文環境，考慮其是否在必要時能提供一些支持和幫助，從而為制定項目資金管理辦法提供準確有效的信息。
2.1.2對項目周邊人文環境、即將進場的施工隊伍、材料市場及材料供應商進行調查，制定施工隊伍及材料供應商招投標及付款方案。因為項目部周邊環境直接影響到施工生產的順利進行，當地政府和人民的支持與否直接影響到項目部資金周轉：比如征地拆遷的進行及征地款的撥付等等。施工隊伍的素質，單價，材料的供應地遠近、單價、質量，供應商的品質及付款方式、付款比例等，施工生產的進度、質量、安全，最終影響到項目部的經營效益。所以只有制定好資金管理方案，才能達到資金使用效益最大化。
2.1.3結合以上資金流對項目部自身債權債務、資金節超及成本效益做一個整體預算，從而在前期做好宏觀資金控制。項目部管理層對自身創造效益的情況做一個評估，并在施工生產過程中不斷優化管理方案，創造更順暢的資金環境，為效益最大化做好準備條件。
2.2施工過程中推行資金滾動預算與監控工作
2.2.1項目部做年度、季度、月度施工生產計劃的同時，根據施工計劃制定相應的年度、季度、月度資金預算。月末根據施工計劃完成情況撥款并對其進行相應的考核，根據實際完成計劃情況進行分析并對下月施工計劃和資金預算進行修訂，制定相應措施保證其更有效的完成。
2.2.2資金預算編制要逐級編報，逐級審核，統一管理。項目部要建立預算編制、審批、監督、考核的體系。比如：物資部門主材供應要與施工計劃相結合編制資金預算報項目部審批，并根據審批計劃采購材料。如有新增工程量、變更等需要材料的，需報項目部工程合同部門核實，經項目部審核調整資金預算，經項目經理批準后予以采購。
2.2.3做好資金流向監控，把資金管理工作落到實處。施工企業項目資金監控主要是對作業隊的支付是否切實支付了工人工資，作業隊負責人是否真正用收到的工程款配足了作業生產要素，通過項目部現場管理人員對作業隊人員的統計，合同部對各崗位人員工資標準、考勤及考核辦法的采集，財務部門根據上述信息做相應的工資發放表，經作業隊負責人審核，在月末撥付款項時監督其對工人工資進行發放。物資、設備等相關部室負責現場其他生產要素配備及使用情況，以及各月購買或維護這些生產要素需要資金的編制預算，并對各月生產要素使用資金情況進行監控，從而達到最大限度提高資金使用效率，實現項目部與作業隊雙贏。
2.3 項目部資金管理與施工生產進度和成本控制息息相關
2.3.1項目部資金管理與施工生產進度息息相關，施工生產的正常進行是項目資金管理的本源。依靠公司墊支，只是一種權益之計，治標不治本。因此施工生產進度是否正常進行，工程日志、各種臺帳等內業資料、變更設計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大的程度上影響業主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。項目部資金管理離不開施工生產進度；施工生產進度亦離不開資金管理，合理有效的資金管理可以提高施工生產進度，進而加快資金周轉。
2.3.2項目部資金管理與成本控制相輔相成，項目部成本的控制離不開資金的控制管理，有效的資金管理可以加快施工生產進度，從而降低單位管理成本，降低單位時間內的人工成本，取得供應商信任，降低材料采購成本，提高項目部生產效率和收益水平，達到業主、作業隊伍、供應商、項目部共贏。項目部每月應根據所屬各部門報送的成本分析情況和當月施工計劃編制的資金預算情況撥款，并定期進行分析調整，定期考核，提高作業隊與供應商的積極性，加速資金周轉，提高施工生產進度，實現共贏。
2.4提高財務人員綜合素質和能力，執行資金決策相互牽制制度
提高財務人員綜合素質和能力，加強財務人員對工程施工、合同造價、成本定額的知識培訓，鼓勵財務人員考評專業證書，并給予獎勵，發行內部刊物，進行經驗交流，提升財務人員素質及綜合能力。嚴格執行資金使用相互牽制制度，在項目部設立財務總監，直接對公司負責，所屬項目資金的支付由該項目經理及財務總監聯簽，超過一定金額的需報公司審批。這樣既充分發揮財務人員的財務管理職能，實現資金統籌管理與項目部自主管理的積極性，同時加強公司對項目部的資金監督職能。
2.5在做好以上工作的同時，項目部還應做好收尾階段資金回籠工作。對應收賬款的催收工作：一、建立應收賬款臺賬，及時清理，按期對賬簽證，確保資金安全；二、指定項目經理與財務總監專人負責，制定一套回收考核獎勵制度；三、加強與業主的溝通，爭取能用保函換工程尾款以及質保金等形式，加快資金的回籠速度。
參考文獻：
項目部年度規劃范文第3篇
一、 上半年的工作回顧
㈠ 加強epc聯合體項目內部管理，提高epc項目管理水平
根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備采購工作；雙方各自承擔工作范圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批復的工程概算劃分。
根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。
⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，并制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的管理(范圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和采辦)職能，避免了在工作中出現人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點的現象。
⒉ 由于聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啟動之初表現出對總承包項目管理無從下手。后經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc項目部與設計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。
⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收獲不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。
⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每周以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業主匯報本周工程進展,圖文并貌,獲得分公司領導和業主好評；同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
㈡ 做好項目開發和優化設計方案工作
本工程作為山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在2011年底已經完成初設并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設，加上山東省作為沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃沖突較多；新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由于初設已時隔三年，管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。
㈢ 優化組織施工方案，提高科學管理水平
自2月20日現場啟動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包項目部的經驗和協調組織優勢，有力的推動了項目進度。
㈣ 嚴格質量管理，爭創名牌工程
“質量第一”是企業永恒的主題，也是epc聯合體項目部追求的目標。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質量管理措施有：
⒈ 落實質保措施，提高監控到位。epc項目部堅持在施工現場管理上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質量管理以保持項目質量管理的連續性，確保質量監控無空白點；
⒉ 重點部位，重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位，epc項目部堅持設專人把關，并做好監控管理，發現問題及時解決。對于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調試和測試等關鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質量管理工程師必須到場，檢查合格后方可進行下一到工序。
⒊ 嚴格規范，提高作業水平。epc項目部在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把設計、施工的規范和相關國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產品的標準，使產品一次成優，杜絕二次返工。
⒋ 層層管理，人人把關。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單是qhse部一個部門的事，質量監督控制也不單是質量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質量指標也要對質量創優負責，質量部門的主要職責是檢查、監督和負責質量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專業負責，勝利油建施工項目部對整個項目質量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。為保證臨沂輸氣管道優質工程的實現，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，協同采辦中轉站管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規范中要求的部分到場材料實施二次復驗，復驗范圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，獲得業主的稱贊。
㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期
epc項目部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松，半年來一直堅持；
⒈ 加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整項目計劃。
⒉ 加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，epc項目部針對油建施工項目部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、監督和控制，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。
⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、采辦到施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現為點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。
㈥ 嚴細成本管理，提高工程效益
半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。在業主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價，并按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊支的財務成本；二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理開支。
㈦ 安全/設備管理
在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作業區進行了規劃布置，根據管道項目工程的特點，制定了設備需用計劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導并監督施工項目部及其施工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現場的全部設備實行了專人專機管理，設備進場時項目部統一進行檢查，合格后進行接受，施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。
二、 下半年的工作計劃
㈠ 進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內部管理
上半年，在聯合體各方領導的大力支持和指導下，工程管理部帶領臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總承包項目管理經驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管理能手請教，并不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現的不足。
⒈ 加強設計（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯系和協調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設計、采辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進一步加強設計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc項目部內部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。
⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程序化和工程各專業工序驗收工作的過程化。
㈡ 進一步加大合同和費用管理的力度
該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主承擔的外協費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。為了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務管理風險。
㈢ 加大施工安全管理
隨著集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。
作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對于以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。
項目部年度規劃范文第4篇
關鍵詞 電力施工 企業 財務預算 對策
在國內經濟結構轉型升級的形勢下，世界經濟低迷和中國經濟發展中的深層次矛盾凸顯。近年來，中國發電裝機容量增速不斷放緩，火電投資占比不斷下降，對于火電施工企業而言，中國目前燃煤發電行業在技術和運行經驗上都已趨于成熟，節能減排取得一定成效。然而，國內整個行業的產能建設已過度，電力工程施工行業競爭尤為激烈。作為控制企業經營管理體系的一個重要手段，企業財務預算可以突出企業的經營目標，增強企業的預測能力，是經營風險控制的主要措施之一，對于評價企業的經營業績和總體目標的實現都有著較為重要的作用和意義。
一、電力施工企業財務預算的基本流程
財務預算編制是企業財務預算管理的最初環節，預算編制的質量水平直接關系到財務預算的后續可執行性以及分析評價的合理性。財務預算編制要符合公司管理水平提升的需要，預算指標數據具有前瞻性和合理性，既不能讓預算指標能輕易完成，沒有充分挖掘企業的內在潛力，又不能讓預算指標脫離實際，挫傷企業預算單位的執行動力。在財務預算執行過程中，要做到講原則、重時效，對于正式下達的財務預算指標，除得到公司預算執行委員會的預算調整批準外，要堅決不動搖地完成。財務預算執行辦公室要及時匯總審核各單位財務預算執行數據，上報公司預算執行委員會進行評價和考核。企業定期對預算執行情況的數據進行匯總、審核、分析與u價，根據評價結果對預算執行單位進行考核并形成正式文件下發。
（一）建立預算管理相關制度及機構
電力施工企業面臨工程項目點眾多、分公司業務面方向不同的特點，所以首要就是建立統一、規范的財務預算編制原則及執行制度。公司總部成立由公司領導層及相關職能部門人員構成的財務預算管理委員會，下設財務預算日常管理的執行辦公室，分公司及項目部設立相應的財務預算管理執行小組。
（二）確定財務預算編制的基本原則
電力施工企業財務預算編制的基本原則是量入為出，綜合平衡；目標控制，分級實施；權責明確，切實可行。企業財務預算的編制，要體現出企業經營管理的導向。對于工程項目部，主要經營導向目標是收入指標、利潤指標和資金回收指標；對于分公司，主要經營導向指標除上述經營指標外，還要兼顧一定的市場開發指標；對于總部各專業職能部門及專業化公司，主要經營導向指標是費用控制指標、資金運作指標以及市場開發指標，另外還要兼顧企業社會責任以及企業后續人員梯隊培養。
（三）收集財務預算編制的基礎資料
電力施工企業財務預算的編制建立在各項業務預算資料、施工企業經營整體狀況分析的基礎上。在業務預算資料的收集中，人工費用預算由人力資源部門編制，材料費用預算由物資供應部門編制，機械費用預算由機械管理部門編制；其他各項費用預算由市場經營管理部門、工程管理部門等職能部門分別編制；管理費用和間接費用由財務部門牽頭組織各部門進行費用測算后編制；籌投資及資金運作方面由財務部門牽頭組織各部門進行測算評估后編制。工程產值預算作為收入預算中重要的業務預算資料，由市場經營管理部門對各項目工程完工進度進行測算評估后編制。
（四）制定正式的企業財務預算
在收集完各項基礎資料后，編制企業全面的財務預算。電力施工企業由于行業特點，企業的財務預算一般分為企業全面的年度預算和各工程項目的項目預算。在編制順序上，先對各工程項目進行財務預算的編制與審核，并分為項目總體預算和分年度執行預算，然后編制公司總部及分公司的年度財務預算，最后匯編成企業全面的年度財務預算。現金流量預算的編制是在對企業經營整體狀況分析后，根據企業歷史資料及未來經營發展趨勢，在收入預算和成本費用預算、籌投資預算的基礎上分析編制。利潤表預算和資產負債表預算是各業務預算的綜合匯總，主要財務預算報表編制完成后，編寫完整的財務預算情況說明書。在公司財務預算執行辦公室完成對企業全面的財務預算編制后，提交給公司財務預算執行委員會進行審核與批復，按照審批意見進行修訂后正式頒布實施。
（五）定期對財務預算執行數據進行匯總分析審核
財務預算執行辦公室根據本企業管理制度的計劃和安排，定期要求各財務預算執行小組上報該單位財務預算執行情況，對匯總的數據進行分析審核后，上報公司財務預算執行委員會。
（六）對企業財務預算執行情況的分析與評價
公司財務預算執行委員會定期召開企業經營管理會議，對各財務預算單位的執行情況進行分析與測評，對考核情況進行公開通報。期末根據與各財務預算執行單位領導層簽訂的年度績效考核責任書執行獎懲措施。
二、電力施工企業財務預算管理存在的主要問題
（一）對企業全面預算管理的認識不強
在電力施工企業中，企業財務預算的編制通常都是以財務部門作為牽頭職能部門，預算管理執行辦公室通常也是設立在財務部門，導致部分職能部門及相關單位對全員參與預算的理念認識不強，對業務預算的編制應付了事，指標數據不夠客觀真實。
（二）工程項目部對項目預算和公司整體經營規劃目標不一致
在電力施工企業中，工程項目部作為一個獨立的預算策劃及實施單位，總是傾向于制定易于完成的目財務預算指標，造成公司整體經營指標規劃的局限性。在電力施工企業中，財務預算編制的程序是“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”。在制定公司整體預算之前，先由各工程項目部自行編制預算工程項目的單體預算，各工程項目部向公司預算執行辦公室申報初版預算后，公司預算執行辦公室再進行綜合評估與審核，然后與工程項目部進行反復的溝通與交流，確定上報的最終版本。在此情況下，工程項目部制定項目財務預算時，為達到公司對項目工程制定的年度經營指標考核要求，在工程項目制定財務預算初期，就會偏向于制定保守的各項預算指標，在經過各工程項目部預算的逐級匯總后，預算匯總數據與公司戰略規劃的整體經營指標方向不一致。
（三）工程項目財務預算編制質量不高
由于電力施工企業項目人員流動性大，項目管理人員素質參差不齊，對于企業財務預算編制的方法只能延續舊有的定期預算編制，各業務預算的初期編制也只能參考歷史類似完工項目的基礎資料來測算，對項目財務預算的編制質量不高。由于電力施工企業的項目特殊性，每個工程項面臨的工程范圍、合同條款都存在很大的不同。例如，設備主材的甲供范圍、土建及安裝施工的范圍及劃分、國外工程項目稅收及清關費用方面的問題、國外工程項目工作人員簽證及社保方面的問題等，容易導致工程項目財務預算編制時考慮的內容不完整。
（四）預算執行時期，初預算目標與實際情況差異性大，預算執行程序不嚴謹，業務預算執行的信息傳遞不通暢，導致預算執行結果偏離預算目標
由于電力施工企業的項目特點，經常會出現在項目實際施工過程中，施工設計圖與投標時的工程量不一致，甚至工程單項不一致，導致項目財務預算出現期初目標與實際情況有較大的偏差。對于項目工程眾多的施工企業而言，分析匯總至公司級的財務預算工作量大，數據存在一定的滯后性。例如，項目預算單位執行財務預算不嚴格按照程序原則執行，項目預算因工程現場實際情況導致預算偏差較大的變動并不及時向公司預算執行委員會進行申報調整，各業務部門的執行信息不及時進行反饋，會導致財務預算的實際執行結果偏離財務預算的預定目標。
（五）財務預算執行結果的分析與考核存在滯后性，缺乏過程中的有效激勵與考評機制
在目前的電力施工企業行業中，財務預算的分析與考核一般都在年底進行，考核結果與責任人的薪酬掛鉤。但企業缺乏預算執行過程中的有效激勵與考評，對于預算執行全過程得不到有效的管理，對預算結果與目標的差異性沒有得到詳細的分析，使全面預算管理流于形式。由于電力施工企業的行業特點，工程項目點偏多，對工程項目預算的執行情況匯報給公司預算執行委員會后，公司對各項目部的預算執行情況進行分析比較的評價周期較長，對預算偏差的主觀因素和客觀因素的分解也不能及時給予評價與考核。
三、加強電力施工企業財務預算管理的對策
（一）建立完善的企業全面預算體系及標準流程
首先，電力施工企業要建立完善的財務預算管理機構，從公司、分公司到項目層面，都要建立完整的預算編制與執行單位。公司建立財務預算執行委員會及執行辦公室，分公司、項目部建立財務預算執行小組，各業務部門要全面參與到預算編制和執行過程中。其次，項目層面的財務預算要根據公司統一頒發的財務預算管理規范制定相應的項目預算執行流程，從全員職工教育開始樹立正確的認識，使財務預算管理目標與每一個職工切身利益相結合。例如，材料費的開支，從采購計劃的編制、采購設備材料的招標、材料的驗收入庫、材料的領用與實際使用。其中就涉及了工程管理部門、經營管理部門、施工班組、物資管理部門、財務部門的管理，要從預算執行流程上對各責任單位進行明確的分解。最后，從預算結果的考評上根據各職能部門的責任劃分要給予相應的激勵或考評措施。
（二）制定科學合理的財務預算目標
企業財務預算的編制既要體現企業長遠的戰略目標發展規劃，也要根據市場實際情況制定合適的預算目標。電力施工企業在目前國內電力市場相對過剩的情況下，發展過程中將遇到激烈的競爭環境、國家宏觀政策的調控等問題。因此，企業必須有長遠的發展眼光，制定合理的策劃，以保證預算的成效。對于電力施工企業而言，具有投資風險大、投資金額大、施工時間長等特點，在考慮其規劃的內容時，必須明確其戰略發展目標與規劃，為企業的發展制定出短期、中期、長期預算目標。例如，營業收入指標。一方面，企業要以戰略規劃目標為導向，對規劃目標在年度財務預算中得到體現；另一方面，也要對本公司的內部環境和自身的資源以及公司的競爭對手、機遇等一些外部資源進行綜合的分析，對存量合同梳理、市場開發目標值進行仔細研討，制定切實可行的實施方案。
（三）加強項目工程財務預算編制的規劃與協調
在電力施工企業的財務預算規劃中，各項目工程的財務預算編制是關鍵點。公司要規范統一各項目工程預算編制的原則，根據項目工程合同條款、實際施工環境的不同加強溝通與協調工作。例如，利潤指標。各項目工程財務預算的編制過程中，公司要根據投標時的工程預算降幅率制定統一的初步目標，再和項目預算編制小組參照同期類似項目工程的各項成本費用開支對該項目工程的整體成本目標進行梳理，最后根據該項目工程的特殊點進行微調。在這過程中，公司各業務部門要加強與項目部財務預算編制小組的溝通與協調，指導項目財務預算編制人員制定出合理的財務預算控制目標，讓項目財務預算規劃目標和公司戰略財務預算目標相結合。
（四）完善財務預算執行的管控體系
對于電力施工企業而言，財務預算期初目標與執行過程中的實際情況往往出現較大的波動性，建立完善的預算執行管控體系至關重要。在財務預算管控體系中，首先，要明_各業務部門、職能單位的責任范圍劃分，將各項財務目標分解到具體執行管理部門。其次，要建立全面的預算信息化管理平臺。將已編制的預算項目預置到信息化處理平臺之中，按照預算中所列的項目及其支出限額執行預算分級管控，形成一張完整的數據監控網絡系統，提高全面預算管理的工作效率，同時也降低了預算管理失控的風險。再次，要建立完善的預算調整審核程序。對于出現重大預算調整影響因素的項目工程，項目財務預算執行小組要及時向公司預算執行委員會匯報，公司預算執行委員會也要及時給予審核批復。最后，公司要定期組織召開財務預算執行情況的評估會議。通過經營活動分析會等方式對各預算執行單位的執行情況進行分析評估，確保公司整體財務預算目標的實施。
（五）健全企業財務預算的分析評估與考核機制
企業的財務預算管理不僅要注重預算管理的實施過程，而且還要注重對預算管理結果的全面、科學、合理考核。要做到把公司的預算過程管理、預算結果管理和工作的業績評價三者有機地融合在一起。通過建立企業財務預算信息管理平臺，即時對各預算執行單位的匯總數據進行審核分析，以定期召開經營管理會議的方式，將預算管理的分析評估與考核融入企業績效評價體系，考核結果要及時體現在經營管理者的業績評價與薪酬管理中，確保企業財務預算各項主要指標的完成。財務預算管理的業績評價，要做到職工全面參與，經營績效與職能單位全員掛鉤，具體目標與責任人明確，從而調動廣大員工的積極性，加強職能部門各級人員的責任意識。
四、結語
預算管理是一項系統性、科學性的長期工程，需要全員參與才能實現其良好的效果。企業的預算管理不僅能夠有效地提高企業的管理水平，還能促進企業實現資源的優化配置，在有效節約企業成本的基礎上增加企業的利潤。電力施工企業在目前激烈競爭的市場環境下，應加強企業內部對財務預算管理的研討交流，參照企業行業標桿的標準，根據企業自身的特點不斷調整企業的財務預算管理方案，走出一條長遠的發展之路。
（作者單位為湖北省電力建設第二工程公司）
參考文獻
項目部年度規劃范文第5篇
本年度，公司法律事務部認真貫徹落實股份公司和集團公司關于法律工作的相關要求，結合公司自身實際,以服務生產經營為中心，以提升法律風險防范能力為重點，以加強法律隊伍建設為支撐，以推進法律管理信息化為手段，為公司又快又好的發展提供全面有力的法律支持。現將公司本年度度法律事務工作總結如下：
1、進一步加強法律機構建設和規章制度法律審核
今年，我們進一步完善和細化法律事務部工作職責和崗位職責，各部員分工合作、各司其職。按照股份公司的要求不斷收集、匯總適用公司的法律法規、規章制度，并及時更新，同時要求各項目部按時上報施工地的規章細則，從而及時規避法律風險。同時，公司按照集團公司的要求進一步完善法律聯絡員制度，在公司機關各部門及所屬項目部確定1-2名法律聯絡員，為了保證溝通的順暢建立了網絡QQ群溝通平臺以便于公司與各分公司及項目部及時有效的開展法律事務的溝通。
2、分析案件，探索案件規律，指導項目部開展工作
今年以來，公司法律事務部對項目上發生的糾紛案件進行調查、分析，督促及時解決，摸清了項目部在處理人身損害賠償、債務糾紛等案件存在的一些問題和不足，針對這些不足督促及時改正，認真落實，同時各類法律糾紛案件案卷材料均已立卷歸檔，錄入法律合規系統。到目前為止，民事糾紛案件1起，債務糾紛案件2起，現已全部處理完畢，尚無新的糾紛案件發生。
3、努力完成公司的合同評審工作
為了進一步規范合同管理，公司法律事務部根據集團公司合同評審的相關要求，在指責范圍內將合同評審工作進一步做細做實，認真細致的發覺每一份合同中存在的法律問題，提出切實可行的建議，有效規避了法律風險。本年度截止目前，全公司合同審核數量（包括施工合同與勞務合同）為79份 ，審核率達到100%。
4、開展六五普法教育
公司法律事務部按照集團公司第六個五年普法規劃的要求，成立了以董事長、總經理為組長；總法律顧問為副組長；機關各部門負責人為組員的“六五”普法工作領導小組。普法工作領導小組辦公室設在法律事務部。主要負責公司普法方案的制定和實施，負責普法工作的組織協調、指導、檢查和對外聯系等日常工作。在六五普法期間，組織公司領導及機關全體員工進行了二次法律視頻講座學習，掌握了相關的法律知識。同時在公司范圍內舉行了一次法律知識競賽，增強了全體人員的法律意識。
5、授權經營工作的嚴格把控
根據公司下發的《關于規范法人授權委托經營工作的通知》的相關要求，公司授權委托書法律審核工作一直都遵循著歸口管理、程序規范、責權明確、依法合規的原則。各分公司及項目部的授權審批程序得到了進一步的規范。本年度截止目前，法律事務部總共審查出具了5份公司法人授權委托書，審核率達到100%。
6、公司法律事務人員的素質進一步提高
為了進一步加強公司法律人員的選拔和培養，不斷加強法律人員從業水平，全年我們積極組織了8人次參加股份公司和集團公司舉辦的各類法律事務工作人員培訓。尤其是今年7月至10月，我們派人參加了股份公司組織的為期3個月的北京外經貿大學涉外法律與英語培訓班，極大的增強了法律從業人員各項素質的提升。
在本年度截止目前的工作中，針對年度目標的完成情況，存在一些薄弱環節，主要體現在：相關部門、項目部對于合規性評價工作、法律、法規及其他要求的收集、識別工作，重視程度仍顯不夠，還需繼續加強；各項法律事務工作深入基層的力度還不夠，法律服務與企業生產經營實際結合不夠緊密，有待繼續加強。另外，隨著公司的不斷發展壯大，公司內在的法律需求也在不斷增加，在原有工作的基礎上，發現不足，持續改進，是我們法律工作的職責所在。
二一四年工作計劃：
1、加快人才培養，提高執業水平
在今后的工作中，根據集團公司的要求，加強學習培訓，鼓勵具備條件的人員參加國家法律職業資格或企業法律顧問執業資格考試，同時以講座的形式組織公司法律聯絡員進行學習，加快法律事務機構負責人后備人才隊伍的培養，努力實現持證上崗率的大幅度提升。
2、深入開展普法宣傳，提高全員的法律意識風險
進一步加強研究股份公司和集團公司關于開展法律工作的有關精神以及開展與企業安全穩定發展有關的法律法規的學習宣傳，主要做到深入基層項目開展法律宣傳教育，不斷規范公司員工的經營管理行為，促進企業依法經營，使法律觀念盡快融入到企業文化中來，有效防范企業法律風險。
3、加強溝通聯系，保障法律事務順利開展
