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生態系統范文第1篇

    生態系統的概念是英國生態學家坦斯利（Tansley）在二十世紀三十年代提出的，到了五十年代得到了廣泛的傳播和承認，到了六十年代已發展成為一個綜合性很強的研究領域。

    生態系統是一個廣義的概念，任何生物群體與其所處的環境組成的統一體都是生態系統。生態系統的范圍可大可小，小至一滴水，一把土，一片草地，一個湖泊，一片森林，大至一個城市，一個地區，一個流域，一個國家乃至生物圈。

    僅以魚塘為例：魚塘中有許多水生植物、浮游動物、微生物、還有許多食性不同的魚類等。浮游動物以浮游植物為食，魚類以浮游植物和浮游動物為食，魚類和其它水生生物死亡后，在微生物參與下被分為解成二氧化碳（CO2）、氮、磷等基本物質，而這些物質又是水中浮游植物的基本營養物，微生物在分解過程中要消耗水中的氧，被浮游植物通過光合作用所產生的氧來補充。水中各種生物與環境，生物與生物之間相互聯系、相互制約，構成了一個處于相對穩定狀態的池塘生態系統。

 

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生態系統范文第2篇

有關生態系統中的能量流動需要牢記以下三點：幾乎所有生態系統的能量源頭是太陽能；能量沿著食物鏈流動時，每一營養級都有輸入、傳遞、轉化和散失的過程；生物體的遺體殘骸是分解者能量的來源。

例1 生態系統的能量流動是指（ ）

A.太陽能被綠色植物固定的過程

B.系統內生物體能量代謝的過程

C.系統內伴隨物質循環的能量轉移過程

D.能量從生物體進入環境的過程

解析 熟記能量流動的概念，理解能量流動的含義，是解題的關鍵所在。可以根據下圖理解能量流動過程。

答案 C

點撥 生態系統的能量流動是從生產者固定的太陽能開始的，能量沿著食物鏈的各個營養級由一種生物轉移到另一種生物體內。由于能量存在于有機物中，所以能量的流動過程是伴隨著物質的循環而進行的，明確以上內容，防止出現ABD選項中知識理解錯誤造成的干擾。

例2 下圖為生態系統中能量流動圖解部分示意圖，①～⑥各代表一定的能量值，下列各項中不正確的是（ ）

A.生物與生物之間吃與被吃的關系不可逆轉，所以能量流動具有單向性

B.①表示流經生態系統內部的總能量

C.一般情況下，②為①的10%～20%

D.從能量關系看②>③+④

解析 能量流動在生態系統內部是單向不可逆的，因為各營養級的順序不可逆轉（捕食與被捕食）是自然選擇的結果。圖示中①是流入初級消費者的能量而不是生產者固定的太陽能；②是次級消費者同化量，①是初級消費者同化量，相鄰營養級之間的能量傳遞效率在10%～20%；③是次級消費者流入下一營養級能量，④是次級消費者遺體被分解者分解所利用能量，②中還有被次級消費者通過呼吸作用散失的能量。

答案 B

例3 某陸地生態系統中，除分解者外，僅有甲、乙、丙、丁、戊5個種群。調查得知，該生態系統有4個營養級，營養級之間的能量傳效率為10%～20%，且每個種群只處于一個營養級。一年內輸入各種群的能量數值如下表所示，表中能量數值的單位相同。

回答下列問題：

（1）請畫出該生態系統中的食物網。

（2）甲和乙的種間關系是 ；種群丁是該生態系統生物組分中的__________。

解析 （1）根據題干可知：營養級之間的能量流動效率10%～20%；每個種群只處于一個營養級。戊占有能量最多，應屬于第一營養級；乙和丙能量值處于同一數量級并且二者之和（23.1）介于戊能量值的10%～20%（10.20%），故乙和丙應同屬于第二營養級；甲能量值介于第二營養級的10%～20%（15.4%），應屬于第三營養級；丁能量值介于第三營養級的10%～20%（13.48%），應屬于第四營養級。

（2）根據（1）的食物網可推知，甲乙種間關系是捕食；題干已聲明所列數據不包括分解者，而戊屬于第一營養級，為生產者，因此其余生物包括丁在內均為消費者。

答案 （1）

（2）捕食 消費者

能量金字塔是根據組成食物鏈的各個營養級的層次和能量傳遞的“十分之一定律”，把生態系統中的各個營養級的能量數值繪制成一個塔，塔基為生產者，往上為較少的初級消費者（植食動物），再往上為更少的次級消費者（一級食肉動物），再往上為更少的三級消費者（二級食肉動物），塔頂是數量最少的頂級消費者。能量金字塔形象地說明了生態系統中能量傳遞的規律。

例4 用多個營養級生物的能量、數量構建的金字塔分別稱為能量金字塔、數量金字塔。在某一櫟林中，第一營養級生物為櫟樹，第二營養級生物為昆蟲，第三營養級生物為蛙、蜥蜴和鳥，第四營養級生物為蛇。該櫟林數量金字塔的示意圖是（ ）

解析 在數量金字塔中昆蟲的數量遠遠大于櫟樹的數量，第三營養級生物數量小于昆蟲的數量，第四營養級生物的數量小于第三營養級生物的數量，故選B項。

答案 B

1.初級消費者體內的能量，其去向不包括下列哪項（ ）

A.用于自身生命活動

B.被第二營養級的其他生物所獲得

C.通過呼吸作用被消耗掉

D.被分解者分解發散到環境中去

2.當一條蛇捕食了一只青蛙后，從生態學角度看，下列敘述正確的是（ ）

A.完成了物質循環

B.蛇破壞了生態平衡

C.青蛙不適應環境

D.青蛙的能量流向了蛇

3.在一個生態系統中，已知初級消費者與次級消費者的個體數分別為N1～N2，個體平均重量分別為M1～M2，則下列正確的是（ ）

A.N1?M1>N2?M2

B.N1?M1=N2?M2

C.N1?M1

D.N1?M1≥N2?M2

4.下圖食物網中的貓頭鷹體重每增加20g，至少需要消耗植物（ ）

生態系統范文第3篇

近年，隨著互聯網產業不斷創新和爆發式的發展，傳統的價值鏈正在不斷受到挑戰。一夜之間，似乎所有商品都成為互聯網的附庸，跨界創業對傳統產業進行著迅速的顛覆。單騰訊的一個微信產品就造成了三大移動運營商的千億規模的損失，雷軍的小米進軍手機和電視制造業，阿里巴巴和百度做起了金融理財產品。國外也非常熱鬧，特斯拉汽車異軍突起，谷歌造無人駕駛汽車，還進軍穿戴電子設備，大有顛覆眼鏡、手表的趨勢。還在通過傳統并購方式實現多元化的人們會覺得不可思議，被專業人士視為外行的人，都通過互聯網開始進行一種顛覆式的創新，我們不禁要問，傳統產業的價值鏈究竟向何處去？

如果說傳統的價值鏈都在圍繞產品生產、資源整合、鏈條效率進行行業價值的整合與提升，那么新興的這些跨界產品則代表了一個逐漸成為主流的趨勢——圍繞客戶的生活方式，構建起價值鏈的生態系統。

蘋果手機可以說是價值鏈生態系統這一概念的鼻祖，蘋果手機對諾基亞的超越，本身就是一個傳奇，值得我們好好回顧。我們唯有在對比諾基亞和蘋果根本性的戰略思路的不同之后，才能理解什么是圍繞客戶的價值鏈生態系統。

諾基亞時代

手機是一個典型的傳統電子產品制造行業。在1999～2007年的時間段內，可以稱之為諾基亞時代，手機的競爭主要圍繞著性價比和功能豐富性兩個關鍵要素進行競爭。期間，諾基亞是最大的勝利者，取得了最大的銷售額和市場份額。諾基亞手機的功能和價格是市場發展與競爭的關鍵。手機從最初的MOTO磚頭手機演變得越來越小巧，從土豪用的大哥大逐漸飛入尋常百姓家。

競爭點一：功能

手機功能的發展有兩個維度：橫向即為手機功能的不斷增加，比如通話記錄、日歷、電話本、計算器、日期和時間、短信、郵件、藍牙、音樂、照相等功能不斷的被添加到手機功能中，變成手機標準配置；縱向上手機功能向著復雜化、專業化的方向發展，比如鈴聲經歷了單音、和弦、音樂的發展路徑，屏幕由最初的灰色屏發展到百萬色分辨率的觸摸屏，相機由最低11萬像素邁入百萬像素大關。

每一個功能的增加或升級都會帶來一款新產品，也會給市場造成大的沖擊。這一時期，主要廠家都推出了各自的代表產品，其中以諾基亞的代表產品最多，占據了多個世界第一，比如諾基亞推出7650，第一款能照相的手機，一舉獲取得40%的手機市場份額。

競爭點二：價格

在價格方面，手機是非常典型的“壽司”產品，新貨不斷上市，老款不斷降價放量，而且新產品開發的周期在不斷縮短。

諾基亞的成功，與其長期以來堅持的“提高運營效率、整合價值鏈以及注重研發機構設置”的戰略思維密切相關。

截至2006年年底，諾基亞在全球11個國家（包括中國）建立了44個不同等級的研發機構，使得諾基亞的成果和專利不計其數。諾基亞也創造了我國移動通信領域的諸多第一：1991年，諾基亞向香港電信CSL提供亞洲第一個GSM網絡；1993年，率先在中國推出GSM移動電話……

自1985年在北京開設第一家辦事處以來，諾基亞引入了先進的供應鏈管理。諾基亞在北京經濟技術開發區投資超100億元建立了世界級的通信生產基地——星網（國際）工業園，吸引超過30家全球和國內主要零部件供應商、服務供應商和研發機構等落戶，共同組建世界一流的高科技產業基地。

從傳統價值鏈的角度看，基本上所有的行業最后都會發展形成類似諾基亞的價值鏈組織方式，對價值鏈效率的最高效利用，似乎也無出其右。但諾基亞在蘋果出現之后卻迅速瀕臨破產，我們不禁要問，蘋果做對了什么？

蘋果時代

2007年以后，蘋果用一款iPhone席卷了全球。隨著3G網絡的建設、手機的硬件研發加快、智能操作系統出現等外部條件的變遷，手機行業的標準被重新制定。手機不再是一臺自娛自樂的單機，而成為整合信息服務的一種終端，是互聯網信息的終端之一，被賦予了越來越多的擴展功能。除了音樂，游戲、影音、社交、辦公等諸多的功能加上互聯網的交互作用，使得手機行業越來越像PC行業，呈現出功能爆炸的趨勢。

從此，手機被重新定義：手機不再是一臺通信設備，而是互聯網龐大信息的一個終端屏幕。手機性質的變化，使行業的競爭規則發生了根本性的變化。

蘋果引領的時代，手機行業明顯呈現出以下三大特征和發展趨勢：

競爭點一：完美產品，極致體驗

從硬件基礎來看，iPhone成為標桿，硬件較諾基亞時代有了質的飛越。從歷代iPhone的配置升級不難看出，手機的各種硬件模塊在5年之內有了長足的發展，CPU從412MHz增加到1GHz，RAM內存從128MB增長到1GB，存儲卡從16GB增長到64GB，屏幕從320×480像素發展為視網膜屏，攝像頭、存儲卡等都在不斷進步。

但僅有技術上的優勢，競爭對手會很容易模仿，蘋果在設計上的簡潔炫酷在當時震驚了全球。iPhone花費了巨額設備投資和人力制造，外觀無比簡潔卻具有高質感。蘋果的iPhone、iPod、iMac等產品已經用數字證明征服了全球用戶的心。喬布斯與其產品一樣，已成為廣大用戶的偶像。

在以蘋果公司為專利持有人的專利中，開發者一欄可確認為“史蒂夫·喬布斯”的有300多項。其中的大部分都不是普通的專利，而是被稱作“UtilityPatent”的與產品形狀相關的設計專利，其中大多數都是掀起一代熱潮的蘋果產品。

除產品本身，喬布斯考慮到顧客與蘋果產品在所有環節上的接點，并設計了蘋果提供的豐富體驗，包括會、體驗店、廣告、產品包裝、產品硬件的所有細節、軟件使用感受等等。從2007年上市到2011財年，蘋果在iPhone上投入的僅廣告營銷費用就達6.47億美元。

蘋果最初設計的是新產品的環節——被稱為“Keynote”的產品會。已故的喬布斯據說會花費兩個月的時間為這項活動做準備，從會會場的窗簾面料到演示中的短暫停頓，每個細節都做了精心考慮。

為了讓更多的人了解商品而制作的廣告，簡潔地表現了該商品將會為用戶帶來怎樣的豐富生活。每款產品的廣告費用之高是其他企業無法比擬的。

蘋果旗艦店的體驗也極為特殊，超大面積的店鋪、陪你一起玩兒的店員，蘋果的目的就是要將“去購買蘋果產品”變成一種特別的體驗。這種旗艦店成為展示，而通過其他線上渠道走量的模式，也被越來越多其他行業采納。

當然，要做到這一點，離不開第二個特征，應用的豐富性。

競爭點二：軟件豐富，眼花繚亂

與諾基亞時代封閉的塞班系統相比，蘋果時代操作系統的可用應用程序要豐富得多，而且數量還在逐年增長。以iOS系統的App數量為例，2008年從零開始，到2012年9月已經超過70萬個，下載次數達350億次以上。反觀諾基亞主導的塞班系統，應用程序長期停留在1萬個以下，到諾基亞放棄塞班時也不超過10萬個。

豐富的應用程序使得一部手機可以實現辦公、娛樂、社交等極其豐富的功能，而且用戶可以根據自己的偏好下載應用程序，定制各種功能，從而以軟件實現了產品的差異化。

蘋果70萬應用程序的APP平臺幾乎成為一個不可逾越的鴻溝，沒有競爭對手能在短期內組織起幾百萬開發者來完成如此規模的創新。這是價值鏈模式的轉變，從價值鏈的單點對抗，向全價值鏈營造的生態系統對抗，從當初的手機廠商之間的競爭，越來越向各手機廠商所在的價值鏈陣營之間的對抗轉變。

競爭點三：價值生態系統的協同創新

以蘋果、谷歌、Facebook、微軟、亞馬遜、Sony等6家巨頭為核心，逐漸形成了六大生態圈，在辦公、游戲、音樂、電影電視、讀書、社交、相冊、云存儲等互聯網的方方面面領域對用戶實施全方位的包裹。

手機不再是一部硬件設備，而是人與人溝通、信息傳遞的媒介，通過營造生態系統，手機成為與電腦、電視、書籍雜志、電影等媒介并列的一種介質，是信息服務商接觸客戶的途徑之一，因此是生態系統的組成部分。因此手機行業也必然從硬件廠商之間的較量轉向整合信息服務商的生態系統的較量，成為一種價值鏈之間的對抗。

介入手機操作系統的巨頭主要是蘋果、谷歌和微軟，分別以其IOS系統、安卓系統和WindowsMobile系統為代表，手機廠商不再擁有之前的獨特的地位，必須選擇加入某一條或多條價值鏈。

iPhone的應用程序數量級是傳統的企業單打獨斗難以完成的，蘋果為它的應用平臺成功營造了一個生態系統，吸引了眾多軟件開發者和用戶下載者，并對價值進行了合理的分配。

蘋果的生態系統思維并不是從iPhone突然開始的，而是貫穿了蘋果發展的全部歷程。從個人電腦開始，蘋果的軟件系統就與微軟的Windows軟件不兼容，但蘋果的這一段歷史并不成功。蘋果生態系統的成功始自MP3，通過iTunes對音樂內容的整合，蘋果建立了軟件、硬件、內容下載一體化的生態圈。雖然微軟也有和ipod一樣的MP3：Zune，可是微軟沒有像ipod一樣的音樂的生態系統iTunes，因此在MP3領域的發展不可同日而語。

iPhone、iPad遵循了同樣的道理。這次它捆綁的不是音樂發行方，而是軟件開發商。蘋果的iPhone手機為軟件開發者們提供了一個統一的開發環境和直面市場的路徑。iPhone、iPad里有個Appstore應用商店。Appstore籠絡大量的開發者，對于眾多小軟件開發者來說，Appstore大大降低了他們實現夢想的門檻，為他們提供了方便而又高效的軟件銷售平臺。再加上蘋果擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發者們的研發動力。

在硬件研發方面，蘋果也選擇了價值鏈生態系統的協同創新，由蘋果主導研發設計工作，而生產包括核心部件的生產都采用外包的形式，但是蘋果的研發不是單純坐在實驗室里，而是通過與上游供應商的緊密協作，完成對整體供應鏈的協同創新。

蘋果選擇全球最好的供應商與其合作。這些企業在各自的領域都是全球頂尖的制造商，蘋果把這些企業組織起來，成立了一支“夢之隊”。反過來說，這些企業也因為蘋果的成功而成就了自己的大發展。供應鏈的價值分配上，蘋果拿了大頭，供應商能夠保持10%以上的利潤率。但即便如此，富士康等臺資企業依然依靠蘋果獲得了大跨步的發展。其他高附加值的歐美核心零部件企業更是受益匪淺。

蘋果的成功，在于改變了對手機的定義，即通過炫酷的硬件和豐富的軟件，改變了客戶的生活方式。從蘋果開始，手機成為人們接受信息、購物、娛樂、社交的門戶，嵌入到人們生活的方方面面，從而顛覆了傳統的產業。而在掌控大量終端用戶的模式的背后，是蘋果成功組織起來的價值鏈生態系統，其中有音樂版權提供方、軟件開發商、硬件研發機構，以及這些軟件背后代表的龐大的各種傳統機構，都在通過手機應用從線下轉向線上，從實體轉向互聯網。手機通過APP成為聯絡消費者與各類商家的平臺，而所有功能都被整合在iPhone中，成為客戶群體無法離開的必備工具。

蘋果的成功也打開了很多企業的發展思路。與蘋果類似，文章開頭我們提到的跨界公司，就是互聯網公司利用客戶界面的優勢，打造了一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”，來連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。生態圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平臺模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。

打造生態系統的關鍵點在于，企業要有能力累積巨大規模的用戶，服務于用戶的硬需求，同時需要確立起合作共贏、先人后己的商業模式。只有在生態圈內的合作伙伴良性成長，整個系統才能生存和壯大。

而其中的關鍵，在于圍繞客戶的核心需求，建立持續交易的條件和基礎，并不斷深化組織與顧客的聯系。如何能夠奠定持續交易的條件和基礎是企業持續發展的關鍵。這需要能力，需要有相應的職能建設。所以，戰略不僅是我們過去理解的滿足顧客需求，而是通過這樣一些努力和活動來確保自己的市場基礎。

可以想見，未來的競爭，必定是價值鏈生態系統的競爭，只有突破傳統產業的思維，不斷深化與已有客戶的關系，圍繞客戶群體的生活方式，才可能在未來競爭中站穩腳跟。

【尚衡知本企業成長研究院】

生態系統范文第4篇

1、生態系統結構是指生態系統各種成分在空間上和時間上相對有序穩定狀態。包括形態和營養關系兩方面的內容。生態系統的形態結構：生態系統的生物種類、種群數量、種群的空間配置 (水平分布、垂直分布)、種的時間變化 (發育) 等，構成了生態系統的形態結構。如一個森林生態系統，其中動物、植物、微生物的種類，以及每一生物種類的生物數量在一定的時間內相對穩定。

2、在空間 (三維) 結構上，自上而下有明顯的層次現象，高層有喬木，中層有灌木，中下層有草本植物，地面有苔蘚、地衣類，地下有根系。生態系統的營養結構：生態系統各組成成分之間建立起來的營養關系，就構成了生態系統的營養結構，它是生態系統中能量和物質流動的基礎。

（來源：文章屋網 ）

生態系統范文第5篇

“商務生態系統”這一概念首先是由JamesF.Moore在他的著作《ThedeathofCompetition：LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystem》中提出的[1]。這個概念的靈感來自于自然界的生態系統。生態環境學認為，生物之間存在一種相互依存、相互制約、互為環境的關系，并且生物的多樣性和共生性是生物界生存和發展的普遍要求和規律。眾多的生物以自己的生存和發展，為其他生物提供共生的環境和條件，同存于一種共生體之中，共同進化和優化。JamesF.Moore指出商務生態系統正是模擬了自然生態系統中的以上這些機制。眾多的商家、企業作為有生命的經濟實體，同時還作為經濟細胞，組成和推動著整個國民經濟乃至整個國際經濟的發展，形成一種功能協調、優勢互補、和諧增長的共生共榮的生態環境。

二、電子商務環境下的新商務生態系統

電子商務環境與傳統商務環境相比有顯著的區別。從傳統意義上說，企業必須在一個特定的行業內進行競爭。但電子商務環境下，一方面，原來處于各個封閉“湖泊”中的不同行業，由于Internet這條“電子運河”而溝通起來，競爭范圍改變了。另一方面，雖然目前有些企業采用了MRPⅡ、ERP、CRM、SCM系統等，但合作伙伴之間的電子化連接（Electroniclinkage）及企業與顧客之間的接口薄弱，難以實現信息實時的、同步的共享。通過先進的電子商務技術（如XML、OBI等）和網絡平臺，可以靈活地建立起各種組織間的、高效的電子化連接，如組織間的系統IOS（Inter-organizationalsystem）、企業網站、Extranet、電子化市場EM等，將伙伴企業各個業務環節孤島連接在一起，從而大大改善商務伙伴間的通訊方式，使組織間的信息和知識的交換量與交換速度大大提高，為形成新商務生態系統提供了有力的支持。

在電子商務環境下，針對企業發展戰略的復雜性，新商務生態系統不僅是一種實施電子商務的戰略途徑，也是一種管理理念的創新[2]。在電子商務環境下，企業戰略的制定應考慮如何建立新的商務生態系統。與系統中的各成員共創新的集成化商務模式和技術標準，共享知識，協調與各成員的關系，并根據商務生態系統發展不同階段（開拓商務生態系統、商務生態系統的擴展、對商務生態系統的領導、自我更新）的特征和自己在系統中所處的地位，培養自身的核心能力，而不是急于攻擊其他企業的領導地位或驅逐弱者。商務生態系統的核心企業會給企業帶來更強的生命力[3]。

三、新商務生態系統的研究狀況及其與當前其他管理思想的區別

商務生態系統亦區別于以產品或任務為目的而組織的動態聯盟（VirtualEnterprise），動態聯盟是建立在機遇產品基礎之上，由多個各有專長的敏捷型企業利用各自的特長聯合起來進行機遇產品的經營生產，產品生命周期一旦結束，聯盟也自行解體，動態聯盟把追求最大程度的敏捷性作為目標。從系統論的角度，商務生態系統則是為適應環境變化而組成的共同體，其形成原因與動態聯盟是有區別的。

四、電子商務生態系統應用分析

（一）英特爾公司的電子商務生態系統

英特爾的投資范圍涉及世界各地多達425家高科技或與之相關的公司，是個實力雄厚的風險投資商，其通過龐大的投資來形成企業協作網絡從而實現互聯網戰略的方法令人耳目一新。英特爾公司為了完成從芯片生產商到互聯網建筑模塊生產商的轉變，僅在2000年，英特爾就收購了12家公司和企業，收購總額約60億美元。

英特爾龐大的戰略投資計劃始于20世紀90年代初期，最初是在PC機和芯片相關技術領域進行投資。現在主要是在一系列有助于全球性互聯網基礎設施以及互聯網內容和服務發展的領域進行投資。在進行投資時，英特爾著眼于一個整體的生態均衡環境，進行系統化投資，以彌補服務器、客戶端、網絡、服務和內容等方面的技術或內容的“差距”。接受英特爾投資的企業不僅可從英特爾的財政資助中獲益，還可利用其帶來的大量與互聯網相關的計算平臺和網絡的專門技術，并可與其他同行協同制定技術標準。通過和那些不斷開拓前進的公司合作，英特爾的工程師可更大范圍地接觸各種理念，這對公司未來的產品和技術開發產生了非常有益的影響。

（二）阿里巴巴的電子商務生態系統

阿里巴巴不是單獨依靠自己的企業在為消費者創造價值，阿里巴巴現在的成功是通過自身建設的平臺來主導整合龐大的系統成員架構了一個強大的商業生態系統[4]。

阿里巴巴通過提供誠信通服務產品建立誠信體系使得整個系統從中受益，而且誠信通產品對誠信的評估標準和程序很大一部分授予給了用戶和合作伙伴，例如，誠信通產品中的商家認證交給新華信、華夏和鄧白氏等第三方認證機構，誠信檔案由網商主動反饋的記錄構成，阿里巴巴并不需要維持復雜并且昂貴的中央監控和誠信評價系統。

阿里巴巴對網商提供各種服務來幫助網上交易。例如，防騙打假的培訓，提供貿易通產品幫助網商即時聯系，阿里巴巴對網商的服務從保姆式轉向教練式，鼓勵網商參與到信息的維護中來，使網商成為系統中的主角，并有配套工具方便用戶。

阿里巴巴更大的價值空間是由系統中的成員來創造完成。正如自然生態系統中陽光、空氣、水和土壤不可缺少，阿里巴巴捏合的誠信、商機、互動和規模這四種要素對于其商業生態系統也是缺一不可，而且神奇的是，僅僅這四種要素就能孕育出網商生命體自我成長。

阿里巴巴不但在創造價值，他還與生態系統中的其他成員分享自己所創造的價值。阿里巴巴向網商提供服務產品收取的費用相對于阿里巴巴為網商創造的價值是物有所值的，統計數據顯示，阿里巴巴誠信通會員的成交機會是普通會員的6倍，這給會員帶來的價值遠大于他們的支出，因此阿里巴巴付費會員迅速增長。

（三）易趣和淘寶商務生態系統的競爭

在淘寶決定進入市場之前，易趣是明顯的領導者，獨霸C2C交易市場。淘寶進入這個市場之前，由于無法與易趣抗爭于是采取了瓦解易趣商務生態系統的策略：免費。用戶交易、登陸都是免費的。這招武器很有威力，雖然一開始易趣的主流賣家不會流失到淘寶，但是那些無法在易趣掙到錢而又要交店鋪費的小賣家和學生賣家都會加入淘寶，包括易趣有些賣家同時也會在淘寶開店，因為這是零成本和有收益期待的。總結來說淘寶的策略就是：燒錢開路，鋪入大量資金營銷。淘寶期待的是什么呢？實際上是形成一個更大的商務生態系統，引發網絡正反饋循環：隨著人氣的增多，交易增加，賣家會更積極投入增加；賣家增加反過來又吸引買家不斷加入登陸平臺。

淘寶網總價值：投入的資本+網絡的價值=易趣的總價值：運營的收益+網絡的價值。

奧秘在于：為了維持這個等式，最初淘寶需要投入大量的資本，但是隨著時間的推演，易趣沒能采取有效措施阻止淘寶網網絡價值的增值（網絡價值很大程度上可以用用戶規模和交易量來衡量），于是同樣的等式下，淘寶網絡價值的增長大于易趣網絡價值的增長，而由于運營的收益與網絡價值是正相關的，為了維持等式，淘寶網投入的資本量會越來越小，或者說投入同樣的資本量，淘寶的網絡價值會越來越大，這個時候原有的平衡就會被打破，易趣要么有所投入，要么找到增加網絡價值的新方式，例如，易趣目前所做的將國內平臺和國際平臺對接，為用戶增加外貿機會的舉措以及重新準備投用第三方擔保支付模式等等。

五、電子商務生態系統的啟示

未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是商務生態系統和商務生態系統之間的競爭。企業所處的環境是變化的，沒有人能夠完全預知未來，一切取決于企業的智慧和應對策略。但是有一點是明確的，哪個企業勝出取決于哪一方的系統更有競爭力更有價值，雙方都要慎重考慮自己的生態體系是否更有競爭力。

現在的企業從事電子商務從更確切的角度講，不是采用了一種新的工具和技術或營銷手段，而更是在接受一種新的商業理念的啟蒙，從接受電子商務實踐電子商務的那一刻起，整個企業都會隨之發生變化，進入了一個轉型的軌道。