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考核績效范文第1篇

隨著我國體制改革的不斷深化，政府績效評估作為行政管理制度創(chuàng)新和有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學的政府績效評估體系，構建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是在目標管理績效考核中貫徹落實科學發(fā)展觀的需要。但績效考核畢竟是一項探索性工作，在績效考核中不論采取何種評定方式，應用何種評定技術與方法，總是會遇到各種各樣的問題。還有許多問題亟待深入研究、改進和完善,下面就績效考核工作談幾點看法。

一、求真務實，正確把握當前績效考核評價標準中存在的問題

一是有各種抵制考核的現(xiàn)象發(fā)生。績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂各項決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。有時也會有部分領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅當作一種形式“走過場”而已。

二是部分單位的考核內容籠統(tǒng)，不能全面反映干部的真實情況。干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內容盡管也包括了思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績和年度目標完成情況、廉潔自律等方面的內容，但從各單位規(guī)定的內容來看，都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標準，往往無法進行實際考核。有的單位簡單的把上級部門下達的任務指標作為考核內容，缺乏細化和量化特性，考核結果的客觀公正性受到嚴重影響。

三是部分單位的評價標準不清晰，考核指標體系還不夠完善。在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對干部的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化。現(xiàn)行的績效考核主要針對班子集體，而對班子成員的考核較少。按照現(xiàn)行的考核體系與考核目標，考核出來的結果主要是反映領導班子集體的政績，難以反映出班子成員個體的政績和努力。

因此，從現(xiàn)在反映出來的問題來看，我們必須將績效考核工作科學化。推進績效考核科學化要按照樹立正確的政績觀的要求，抓緊研究制定科學的績效考核評價體系。

二、開拓創(chuàng)新，注重各個環(huán)節(jié)，不斷推進績效考核評價標準的科學化、合理化和系統(tǒng)化

（一）完善績效考核工作機制和制度。一是堅持績效考核經(jīng)常化、規(guī)范化制度。要切實加強對干部的日常考核，積極實行以重點工作督查為主要內容的干部績效考評制度。通過對領導干部的工作督查，不僅能夠有效地促進重點工作的開展，也能夠比較及時、準確地了解干部的工作作風、工作成績、工作環(huán)境等，從而達到客觀評價干部工作績效的目的。另外，對干部的績效評價必須堅持原則、實事求是。二是堅持考核人員專業(yè)化、高效化制度。古人云：“一流之人能識一流之善。二流之人能識二流之美。”考核者的思想品德、業(yè)務素質決定了考核質量的高低。必須培養(yǎng)和建立起具有專業(yè)水準的干部考核隊伍，要從思想政治素質好、組織紀律觀念牢、知識面寬、鑒別力強的組織人事干部、專業(yè)技術人才中挑選骨干，并對其進行培訓，提高其職業(yè)道德，改善其知識結構，增強其鑒別力，造就一支政治素質過硬、專業(yè)水平較高、相對穩(wěn)定的考核干部的隊伍。三是堅持績效考核溝通聯(lián)系及公示制度。考核過程中，要廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監(jiān)督電話，接受群眾監(jiān)督；考核中，盡量擴大座談范圍，擴大考核內容，不僅考核八小時以內，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結果，接受群眾檢驗。還要堅持組織考核與業(yè)務主管部門考核相結合，把上級業(yè)務主管部門的評價、單位內部的評價與上級領導的評價三方面充分結合起來，作為干部績效評價的重要組成部分。

（二）注重績效考核的六要素。績效考核是人力資源管理的一項重要手段，正被越來越多的單位所采用。但從實際運作看，由于多方面因素的影響，很容易導致考核過程中出現(xiàn)問題，使考核結果出現(xiàn)誤差。要最大限度的避免誤差和問題的產生，使績效考核真正落到實處，起到應有的作用，應該注意以下六個要素。

一是做好充分準備。開展績效考核，必須事先對各個環(huán)節(jié)進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題進行充分估計，并研究好應對方案，盡量避免。比如在對某個業(yè)務部門進行績效考核時，應該讓那些掌握該業(yè)務知識和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業(yè)務而產生誤差。

二是要合理設定考核目標和指標。考核目標的確立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應重點考核干部的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業(yè)績考核時，應重點考核工作實績。考核指標應在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核干部工作能力，那考核指標就應是判斷力、籌劃能力、業(yè)務工作能力和指導管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質量和工作數(shù)量這些反映工作成績的指標。

三是要選擇正確的考核方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現(xiàn)，使被考核者“對號入座”，鼓勵先進，激勵后進。績效考核要注重平時考核與年終考核的結合，不能一次定優(yōu)秀，要以平時考核為主。

四是要加強對考核人員的培訓。要使績效考核結果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內容，應包括有關考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。可以反復進行模擬考核訓練，讓每一位考核人員參與考核訓練，然后對他們得出的考核結果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。

五是要創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。是指領導要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現(xiàn)對考核人員采取報復的現(xiàn)象應徹底予以制止和批評，使組織中的全體干部對績效考核有正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中對單位、對個人的評價才能做到實事求是，增加考核結果的準確性。

六是要賦予考核人員一定的權力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現(xiàn)象發(fā)生，應給予考核人員一定的權力。主要是固定考核組成員、建立培訓制度、建立考核申訴制度。這樣，一個單位的工作業(yè)績如何、作風如何、能否得到認可，可通過實實在在的數(shù)據(jù)來說明，由此展現(xiàn)出來的結果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓干部能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

（三）充分運用績效考核結果引導干部樹立和落實科學發(fā)展觀。樹立和落實科學發(fā)展觀要充分運用績效考核結果：一是將干部績效考核結果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對那些勤于善于學習，勇于實踐科學發(fā)展觀，在落實科學發(fā)展觀中績效顯著且群眾公認程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對于那些思想觀念落后，甚至違背科學發(fā)展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節(jié)輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)洌瑢Υぷ饔屑で橛行判模紤]工作有思路有辦法，推動工作有魄力有韌勁，落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是依據(jù)績效考核結果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題，要及時指出，予以化解，防微杜漸。三是通過運用干部績效考核結果形成干部獎懲激勵機制。古曰：“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者畏懼。”依據(jù)干部績效考核結果，對績效突出的，要采取多種形式進行表彰獎勵；對績效一般的干部，在反饋考核結果的同時，幫助其分析原因，指明努力方向；對績效較差的干部，要采取懲誡措施，進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務實的干部得到褒獎，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實把廣大干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎”與“懲”有機結合起來，使考核結果在獎懲機制中得到充分運用，有效地發(fā)揮績效考核結果的作用，為樹立和落實科學發(fā)展觀提供組織保證。

（四）突出績效考核特點，發(fā)揮績效考核優(yōu)勢

一是階段性。任何事物的發(fā)展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現(xiàn)出階段性的發(fā)展特征。干部的個人發(fā)展計劃要服從于單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，單位的總體戰(zhàn)略要服從全局的安排。目前我市對各單位的績效考核才實施了一年，仍處于起步階段，這是一個必須正視的事實。這就決定了考核應該符合各部門的實際，應根據(jù)單位的階段特點，同時積極汲取其它縣市的寶貴經(jīng)驗，來選擇適合的考核方式;二是針對性。組織必須具有一個系統(tǒng)、優(yōu)化的組織結構，才能使組織發(fā)揮最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關的標準可依據(jù)，這會導致考核的針對性差。這是必須注意的問題；三是可操作性。績效考核是理論性與實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉化為操作性強的實物。目前各單位制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導致考核出來的結果籠統(tǒng)，不利于統(tǒng)計分析。在績效考核中一定要注意各項指標的可操作性；四是靈活性。如果單位規(guī)模較小，分工不明確，權責不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內又不能改變，這就要求考核應該具有靈活性，執(zhí)行考核的人員更應該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區(qū)別對待，又有可行性的考核方式。

（五）實施動態(tài)考核，力求考出實效

考核績效范文第2篇

1.績效管理和績效考核的聯(lián)系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區(qū)別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態(tài)持續(xù)的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行，而績效考核是一個階段性的總結，只出現(xiàn)在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據(jù)預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高，而績效考核則只比較預期的目標，注重進行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展，為員工能力開發(fā)及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。

二、績效管理的基本流程

“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入、以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據(jù)本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為被估者是否達到關鍵，績效指標要求的證據(jù)。4.績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。5.績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關鍵。績效導入就是根據(jù)績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓，發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，單位應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短缺，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又使員工享受免費的學習機會，對單位員工都有利。6.績效結果應用。當績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。

三、績效管理中的績效考核

考核績效范文第3篇

【關鍵詞】科室；績效考核；護理研究

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章編號：1004-7484（2014）-05-2987-01隨著優(yōu)質護理服務的開展，績效考核作為衡量護理管理、考核護士工作質量的一項重要指標，正在我院各科室全面開展。通過護士工作內容進行量化管理，達到質量控制，有效地提高護士、護士長在工作中的積極性和管理的科學性。

1績效考核的涵義

績效考核是指在既定的績效目標下，部門運用特定的標準和指標，對部門成員過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對部門成員將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

2績效考核的意義

簡單講績效考核規(guī)范了護理部、護士長對護士的統(tǒng)一管理，調動了護士的工作和學習積極性，以便有效進行激勵，護理質量穩(wěn)步提高，護理安全隱患大大減少。

3績效考核的內容

原有的考核評價指標主要是“德、能、勤、績”幾個方面，定性評價的多，定量評價的少，忽略了護理工作效率、護理工作風險與責任，護理技術難度、護理人員配置等要素。由于“優(yōu)質護理服務”的不斷推進，我院制度出護理人員績效考核方案總體概況：根據(jù)護士工作量、工作質量、護士級別、患者滿意度、技術風險等要素向臨床一線護理工作量大、風險較高的崗位傾斜，鼓勵上責任班、夜班、護理重危病人的護士，給不同年齡、不同崗位、不同層級分別設置不同分值。按勞分配，兼顧公平、公正原則。

3.1恒量指標（崗位系數(shù)、班次系數(shù)）。

3.1.1崗位系數(shù)本著“以人為本，關注護士的持續(xù)成長”的理念，對現(xiàn)有的資源合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，借鑒中國香港和中國臺灣護士分級的臨床實踐，將臨床護理崗位設置為N0-N45個層次。N0級為新上崗護士，工作1年以內；N1級為成長型護士，工作1-5年；N2級為成熟型護士，工作5-8年；N3級為專業(yè)領域型護士，工作8年以上，主管護師以上；N4級為專家型護士，副主任護師以上。根據(jù)層級特點擬定分值為：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。

3.1.2班次系數(shù)白班責護0.53，白班0.43，電腦班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。

3.2變量指標（護理工作量、質量、患者滿意度）。

3.2.1護理質量指標采用我院自制千分制護理質量指標進行評分。主要指標為：操作流程、核心制度落實、護理常規(guī)、急診急救、護理表格、應急預案、病房管理、基礎護理、重癥護理、消毒隔離來考評護士的儀表行為、團隊精神、安全意識、三基培訓、工作效率以及護士責任心，按照評分細則檢查者將檢查問題、責任人、得分扣分情況及時記錄，分別打分，作為科室護士長對全科護士的綜合考評分，并且建立護士績效考核登記本，將每月護士績效考核分登記在冊，并由本人簽字確認。

3.2.2患者滿意度根據(jù)《患者滿意度調查表》進行調查，總分為100分。包括健康宣教、服務態(tài)度、業(yè)務水平、護患溝通、住院環(huán)境等。

4績效考核的具體實施

Ⅰ科室護士績效考核由護理部和本科室共同完成。本科室自查和護理部月檢結果均與個人績效考核分掛鉤。

Ⅱ護士績效考核分與護士獎金和評先選優(yōu)掛鉤。

Ⅲ對個人績效考核分

Ⅳ個人年度績效考核分排名第一名者，科室給予100-200元獎勵。

Ⅴ對同一護士在一個月內，反復出現(xiàn)同一問題，對第二次出現(xiàn)的問題給予加倍處罰。

Ⅵ考核結果反饋，每月底召開持續(xù)質量改進會議，護士將每月持續(xù)質量改進登記本中存在問題進行分析，找出原因，制定改進措施，并登記在冊，下月檢查改進結果。

Ⅶ效果評價，實施績效改進之后，護理質量有了顯著提高。

5績效考核的預期

實施績效考核后，護士工作職責界定更加清晰明確，促進各項護理工作特別是患者的基礎護理、專科護理、健康教育得到真正落實，更加注重護理細節(jié)和過程，患者滿意度逐漸提升，護理質量不斷提高。

綜述，績效考核是提高護理人員工作積極性，穩(wěn)定護理隊伍建設，規(guī)范崗位管理，提高工作效率和效益的有效杠桿[1]。它是醫(yī)院文化的一部分，客觀公正、科學合理的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提高整體業(yè)績，建立良好的反饋機制和激勵機制，為護理人員營造了一種積極向上的工作環(huán)境，有利于護理質量的改善，護理人員素質的提高。

考核績效范文第4篇

一、考核對象

本辦法適用于綜合考核評比各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)黨政領導班子及其有功人員。

二、考核內容

在對全面工作實行目標管理的同時，針對各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)自身發(fā)展實際，強化對重點工作的考核。考核內容主要分經(jīng)濟與城建以及構建和諧社會兩大類，經(jīng)濟與城建考核采用雙百分制。考核目標詳見《2008年度經(jīng)濟與城市建設目標責任書》；2008年經(jīng)濟工作加壓目標詳見附表一。

第一類、經(jīng)濟與城建（200分）

1、結果考核百分制。詳見《2008年港閘區(qū)績效百分考評體系》附表二。

2、過程考核百分制。在注重年度結果考核的同時，強化對各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)年（季）度工作推進過程和實效及其組織管理等工作的考核（季度考核作為講評的依據(jù)），特設定過程考核百分制。由區(qū)相關部門按各自所占權重（其中，財政局8分、發(fā)改委30分、外經(jīng)局20分、商貿局20分、農經(jīng)局4分、統(tǒng)計局6分、科技局6分、安監(jiān)局6分）分別制訂百分制考核細則。考核細則中只設扣分項，不設加分項，年終各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)的實際得分百分率乘以部門的權重分為該部門的最終得分，各部門過程考核最終得分不得突破權重分。

設立“季度考評”流動紅旗。以規(guī)模工業(yè)銷售收入、規(guī)模工業(yè)投入、服務業(yè)投入、服務業(yè)營銷收入、財政總收入、財政一般預算收入、工商登記注冊外資和注冊到帳外資等八項指標的加壓目標為內容，以八項指標各占12.5分為權重，進行季度考核，以各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)當季完成實績占其全年加壓目標的比例進行排序，最高者得該指標的權重分，其余的按序遞減1分，最后以八項指標的實績累加得分排序，授予第一名的單位“季度考評優(yōu)勝單位”流動紅旗，授予第二、三名的單位“季度考評先進單位”流動紅旗。各個季度考評中獲第一、二、三名的單位，且當季八項指標中有四項達到加壓目標序時進度的，每有一次即在年終綜合考核得分中分別加3、2、1分，每少一項指標達到加壓目標序時進度，則按比例減少加分。

第二類、構建和諧社會（黨建、綜合治理、精神文明建設、社會事業(yè)按加減分考核計入）。

1、當年受到市級（含省級各部門）表彰，每有一次，加1分；當年受到省級（含國家各部門）表彰，每有一次，加2分；當年受到國家級表彰，每有一次，加3分。（當年獲獎時間晚于考核時間，則在下年度計分。同一獎項就高計一次分。）

2、凡當年發(fā)生計劃外二胎及以上的扣5分，因工作失誤造成計劃外生育或計劃生育獎勵與社會保障政策落實不到位，造成越級上訪的，分別扣2分。當年列入統(tǒng)計口徑的死亡安全生產事故，每有一例扣5分；街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)黨政領導受黨紀政紀處分，每有一例扣5分。在市區(qū)社會治安綜合治理和創(chuàng)建文明城市工作檢查中被通報批評，影響全區(qū)考核得分的，每有一例扣5分。在污染源普查工作不達標的扣1分。

三、考核辦法

堅持注重實效，獎優(yōu)罰劣的原則，實行考核目標任務保證金和設立特殊貢獻獎的辦法進行績效考核：

1、設立績效考核保證金專戶。

各街道（鄉(xiāng)）、開發(fā)區(qū)主要領導每人繳存2萬元至區(qū)績效考核專戶，作為完成《2008年度經(jīng)濟與城市建設目標責任書》的保證金。責任書中的規(guī)模銷售收入、工業(yè)投入、服務業(yè)投入、服務業(yè)營銷收入、財政總收入、財政一般預算收入、工商登記注冊外資和注冊到帳外資八項指標，有兩項以上完不成目標的，每多一項扣除保證金的15%；全部完成八項指標，區(qū)政府全額返還保證金并給予每人2萬元獎金。

2、設立特殊貢獻獎。

（1）對綜合考核得分第一名的單位，授予四個文明建設標兵單位稱號；對綜合得分第二、三名的單位，授予四個文明建設先進單位稱號。對被評為標兵單位的，獎勵其領導班子30萬元，并給黨政主要領導記功；對被評為先進單位的，獎勵其領導班子20萬元；對考核得分排名第四至五名且達標的單位，分別獎勵領導班子10萬元。有下列情況之一的單位不得被評為標兵單位、先進單位和達標單位：①黨建、計劃生育、安全生產、社會治安綜合治理、精神文明建設、人武工作以及教育衛(wèi)生等社會事業(yè)，有2項內容綜合考核得分低于85分的；②規(guī)模工業(yè)銷售收入、規(guī)模工業(yè)投入、服務業(yè)投入、服務業(yè)營銷收入、財政總收入、財政一般預算收入、工商登記注冊外資和注冊到帳外資八項指標中，有四項未達到加壓目標的；③城市建設考核得分低于80分的;④萬元GDP能耗突破市下達指標的。

考核績效范文第5篇

[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據(jù)調查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應關注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應該關注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應關注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。