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ppp項目論文范文第1篇

項目的確定，既不能太復雜，又要有情趣性；既聯(lián)系實際，又包涵了所學知識點，還要有讓學生發(fā)揮想象和創(chuàng)造的空間，充分調(diào)動學生的個人主觀能動性，讓學生在“我要”的條件下完成任務，進行知識積累，并解決遇到的實際問題。針對上述情況，筆者在數(shù)碼顯示控制中提出的項目任務是：制作一個由PLC控制的LED數(shù)碼顯示模型。該任務由四個任務組成：任務一，制作一個由發(fā)光二極管圍成的數(shù)字模型；任務二，按要求編寫程序并下載到PLC中；任務三，將PLC與數(shù)字模型連接；任務四，檢驗項目完成情況。

二、項目的分析

項目任務提出后，師生一起分析該項目：在任務一中，制作數(shù)字模型需要有發(fā)光二極管的知識和電子焊接的知識與技術；在任務二中要求熟練掌握并應用移位寄存器來編寫程序；在任務三中要清楚PLC的輸入、輸出與模型如何連接；任務四中要進行項目的檢驗與完善。在分析的過程中，教師提示所要用到的一些知識。

三、項目的實施

1.任務方案的確定

將學生分成3～4人一組，分組后，每組根據(jù)自己的實際情況制定出實施方案。各小組完成方案的設計后，要進行方案的說明。經(jīng)教師審查，給出修改意見。小組成員再修改并確定方案。同時,教師還可以把事先做好的項目的最終結果向?qū)W生演示，以啟發(fā)學生思路。

2.任務進程的安排

（1）教師引導學生學習相關知識點。

教師引領學生復習主要知識，同時強調(diào)注意事項。在編制過程中，讓學生積極參與進來，為學生自己解決任務打下基礎。

（2）學生實踐、教師指導。

各小組成員根據(jù)自己確定的實施方案，分工合作，逐步完成實施方案，最后進行運行調(diào)試。教師注重對項目的實施過程進行動態(tài)管理并發(fā)揮主導作用，根據(jù)各組不同的情況，在理論知識及各項技能上給予引領和指導。在學生實踐的同時，要宏觀調(diào)控各組的項目進展情況，不能讓任何一組掉隊。

（3）成果展示及評價。

教師回放學生實踐過程錄像并組織學生展示項目成果，然后由各小組成員總結經(jīng)驗，教師根據(jù)學生講述的情況進行點評，把握亮點及時激勵。項目評價也是一個非常重要的環(huán)節(jié)，在評價時一定要注重過程性評價，充分挖掘并肯定學生的亮點，讓他們有成就感、快樂感。對于學生的不足，要提出殷切的希望，讓學生感受到教師的愛。

（4）項目的完善與拓展。

學生能力各不相同，針對這一情況，教師可以再給一些時間，讓各小組把自己的項目完善，對于那些能力高的學生，教師可以再將任務拓展，給他們以自由發(fā)揮的空間。例如：可以將移位寄存器的知識拓展到生活中，由那些有能力的學生自己設計實施，教師只是起協(xié)助的作用。

（5）優(yōu)秀作品展示。

“榜樣”的力量是無窮的，基于這一點，由教師和各小組評選出優(yōu)秀作品，通過展示，讓學生看到評選出的“技能能手”同學的作品，這樣的活動能很好地激發(fā)學生的學習積極性，也能讓學生看到自己的差距以及奮斗的目標。

四、項目實施的效果

1.激發(fā)了學生的學習興趣

職中生本身就沒有學習的興趣，而項目教學法正好讓他們在動手的過程中產(chǎn)生興趣，同時激發(fā)榮譽感和責任感。

2.提高實踐能力，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神

在項目實施中，通過學生自主設計項目實施方案、焊接LED數(shù)碼顯示模型、利用PLC編程及程序調(diào)試，在PLC與LED數(shù)碼顯示模型連接的過程中，不斷提高學生實踐能力，通過學生自主討論、交流、相互學習，培養(yǎng)學生的團隊協(xié)作精神。

3.增強學生自信

ppp項目論文范文第2篇

1.1第三方介入

當決定了進行工程項目建設時，業(yè)主需要在政府的指導下，選擇第三方機構對EPC總承包公司的工作進行監(jiān)督。這對于大多數(shù)的總承包公司來說，并不是十分容易就接受的。在工程建設的最開始階段，他們并不習慣有這樣的監(jiān)理公司對他們的工作進行監(jiān)管。這樣會導致他們的工作熱情大大降低，施工進程放慢。與此同時資金的消耗也就隨之增多，造成EPC項目的財務支出增多，超出預定計劃，也就為財務管理增加了難度。還有一個原因：業(yè)主選擇的監(jiān)管公司往往會被人們認為是政府或業(yè)主的意念。施工企業(yè)是不希望在進行施工建設時受到像傳統(tǒng)模式那樣的過多干涉。因為這些監(jiān)管公司是參與到建設工程的施工與運作當中的，但在一些工程施工中，如果監(jiān)管公司進行了過多參與，會觸碰到工程建設中的技術與組織的秘密等一些機密性問題。當這種現(xiàn)象出現(xiàn)后，會導致雙方出現(xiàn)矛盾，導致施工暫停，同時也浪費了大量的前期資金投入。在一定程度上不利于施工企業(yè)在海外市場進行拓展。

1.2不明確項目總承包的要求與條件

對于項目承包，而且是境外項目總承包，它本身的吸引力就比較大，但其阻力也不容小覷。到目前為止，并沒有關于境外工程總承包條件資質(zhì)的相關規(guī)定、條例出臺并得到應用。由于沒有明確的條件，業(yè)主對總承包商的施工等相關方面的能力存有懷疑，沒有完全信任他們，導致在放權時猶豫不決，從而造成了工期拖延。還有這么一種情況：由設計單位出面介紹的總承包商，在設計能力方面相比其他類型的要強很多，但他們的缺點就是在現(xiàn)場進行施工時，在組織這一方面明顯比不上他們的設計能力。正是由于這樣的問題，造成承包商與其他的施工單位之間不能有效協(xié)調(diào)工程的進度，導致矛盾沖突不斷。雙方之間的合作也有了隔閡。這樣的施工狀況會給監(jiān)管工作帶來極大的困難，不利于工程進展。

1.3在財務管理上，本土化與國際化之間存在的差異

既然將市場轉移到國際上，那么相應的在一些比較重要的地方需要以國際上通用的標準為行為準則。但由于我國的企業(yè)進行境外項目總承包發(fā)展的是在近幾年剛剛興起，在經(jīng)驗上已經(jīng)處于劣勢，在其他方面也需要努力學習。EPC項目財務管理在工程建設上是比較占分量的。李新永河北省建筑材料工業(yè)設計研究院石家莊050051在這一方面，國內(nèi)與國際的差異較大，像在報表統(tǒng)計口徑、固定資產(chǎn)折舊的年限認定、合并納稅等方面，有一些企業(yè)會自覺不自覺的拿國內(nèi)的標準尺度進行開工建設，忽視了這是在境外投資施工的這一點，導致在最后的工程交接中，由于依據(jù)的標準不一樣，導致在財務這一方面產(chǎn)生分歧，造成雙方之間的不愉快。

1.4財務風險的監(jiān)督與監(jiān)制

在這一方面，相信很多企業(yè)都深有體會：明明都是按照規(guī)定的標準來進行的，為什么到后期將要進行交接時卻又出現(xiàn)了問題？這就是財務風險保障沒有做到位。在境外進行建筑項目總承包，需要對當?shù)氐娘L險機制進行細致了解。在國外，他們相當注意風險的隱患與預測，當證明某一項目有明確的風險時，他們一定會尋找方法減輕這種危險，將危險程度降到最低。因此，當我國的施工企業(yè)已經(jīng)確認一項境外施工工程時，需要對當?shù)氐娘L險機制由專業(yè)人員進行了解分析，在全面了解的基礎上，對將要進行的施工工程進行風險評估，按照相應的標準進行財產(chǎn)風險保護，為后期的工作打下基礎。

2、與財務管理有關的對策

2.1監(jiān)理人

設置監(jiān)理人對工程進行監(jiān)督是保證財務管理的一個手段。監(jiān)理人的職責是在進行施工時，對將要進行施工的施工隊伍及其人員與相關建筑設備進行核實，看是否與承包人投標的文件承諾一致。達到要求后開工令。當出現(xiàn)突發(fā)事件時，監(jiān)理人有權利命令施工隊伍暫停施工，待問題解決后組織施工隊伍復工。在一些金錢糾紛問題上，由監(jiān)理人出面與相關單位進行周旋調(diào)節(jié)，爭取在不傷害雙方利益的基礎上達到共贏的局面。

2.2專職財務管理人員

既然不在自己熟悉的區(qū)域進行大規(guī)模的施工建設作業(yè)，就必須對當?shù)氐那闆r有一個細致的了解，減少資金的投入使用。在這樣的情況下，少不了經(jīng)驗豐富的專職財務管理人員在工程建設中發(fā)揮作用。在確定了財務管理人員具備一定的職業(yè)技能后，安排他們在制定的地點進行工作。當確定了將要進行施工的項目后，由建筑專家團隊擬定出草圖，財務管理人員根據(jù)這個草圖大略估算出一個整體投資需要的資金范圍，使施工團隊在進行建設時以這個范圍為標準進行施工作業(yè)。同時在實際施工中，根據(jù)實際情況在某些資金投入上進行修改，保證施工可以順利的進行下去。

3、財務管理系統(tǒng)

科技是為人們服務的，因此，在進行財務管理系統(tǒng)的選用中，需要根據(jù)實際情況，按照相關標準選用最合適的財務管理系統(tǒng)。在境外進行工程總承包，需要在對當?shù)氐南嚓P方面進行細致了解后，在財務系統(tǒng)中輸入一些新標準，使得在進行數(shù)據(jù)錄入時可以時刻提醒相關人員進行正確的數(shù)據(jù)操作。當有一些數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題時，系統(tǒng)需要在第一時間里進行錯誤反饋，及時通知管理人員，減輕問題程度，減少財產(chǎn)損失。

4、結語

ppp項目論文范文第3篇

ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新是從觀念培養(yǎng)到創(chuàng)新思維四步思路：

（1）觀念培養(yǎng)：觀念的培養(yǎng)是教學的第一步，就是通過課程及軟件運用、輔助市場培訓等方式，培養(yǎng)學生的ERP觀念；

（2）仿真教學：ERP的仿真教學就是應用軟件系統(tǒng)的沙盤模擬，以計算機為基礎進行實踐課程，開展ERP系統(tǒng)試驗，并運用企業(yè)案例和ERP軟件仿真企業(yè)環(huán)境讓企業(yè)管理人員得到真實體驗；

（3）實習訓練：在仿真教學和實驗的基礎上，深入企業(yè)生產(chǎn)一線進行實踐實訓活動，并利用ERP軟件進行業(yè)務處理操作；

（4）思維創(chuàng)新：就是對企業(yè)管理人員的ERP思維提升培訓。

二、企業(yè)ERP項目人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新方法

2.1分組學習

模擬企業(yè)經(jīng)營決策環(huán)境，采用沙盤模擬法，并進行相關的實現(xiàn)活動。將學員分成均員的若干組，結合企業(yè)管理實際情況，設置總監(jiān)、CEO、采購部門、生產(chǎn)部門、財務部門、市場銷售部門等，并設置生產(chǎn)車間、流水作業(yè)線等必需設備，讓每組模擬資金運轉過程。學員完成企業(yè)訂貨、生產(chǎn)、新品研發(fā)、物流等工作環(huán)境。ERP是一個綜合性企業(yè)管理系統(tǒng)，在分組模擬學習中，可激發(fā)學員的興趣，提高培訓質(zhì)量。

2.2強化實訓

要提高學員的業(yè)務能力和操作技能必須強化學員的社會實踐，在實踐過程中深化學員對企業(yè)管理的了解。方便企業(yè)的人才管理和挖掘，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展。因此，加強實訓，是實現(xiàn)ERP人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的重要方式。在企業(yè)中，應該重視員工的培訓和實訓工作，以促進人才的全面發(fā)展和模式創(chuàng)新。

2.3合理配置

ERP培訓內(nèi)容的合理配置是ERP人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的前提。通常，ERP培訓課程的內(nèi)容可分為三個部分：一是個案選擇；二是運營流程的模擬；三是實訓課程的選擇。ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新就必須科學合理的配置培訓內(nèi)容。

2.4重建模式

ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，就必須對培養(yǎng)方式、培養(yǎng)內(nèi)容及方式重組。現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，需要人才呈復合型發(fā)展。同時，企業(yè)領導層應該重視人才的培養(yǎng)，以企業(yè)長遠發(fā)展為出發(fā)點，不斷拓展人才培養(yǎng)途徑。

三、結語

ppp項目論文范文第4篇

PMC模式的適用范圍

在工程項目建設過程中，針對項目自身特點選擇適宜的項目管理模式是項目成功的關鍵。項目管理模式的選擇既要考慮運營成本、工期情況和項目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項目大小、風險分擔方式、業(yè)主項目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長、技術復雜、系統(tǒng)性強的大型項目。對于此類項目，業(yè)主往往不具備對項目進行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項目管理公司對工程項目進行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項目工藝技術復雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復雜，由多個公司組成，尤其是政府參與的項目；③業(yè)主無法提供融資擔保，通過聘請有良好信譽的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請有豐富項目管理經(jīng)驗的PMC承包商代替業(yè)主對項目進行監(jiān)督和管理；⑤項目一體化程度高，交易費用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項目管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項目的成功實施，同時提升這些國家和地區(qū)的項目管理水平；⑦涉及工藝多且復雜的大型項目，業(yè)主對其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時，通常會選擇實力雄厚、信譽較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項目管理能力，同時具有一定的設計能力，承擔基礎工程設計或初步設計。若業(yè)主自身融資能力有限，還會要求PMC承包商具有較強的融資能力。

工程項目應用

1PMC的職責界面

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行管理和有效控制，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、成本、進度和HSE的綜合管理，在保證項目質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)項目整體目標系統(tǒng)最優(yōu)。從項目的概念階段到建成后的試運行階段，乃至后評價階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗和各方面的綜合管理能力。

1.1項目組織與計劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項目組，即工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組對工程項目進行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進行項目管理；編制項目管理工作大綱，并上報PMT審批；提交乙方項目管理人員的組成情況，并上報PMT批準；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項目管理程序、總體進度規(guī)劃、實施計劃及質(zhì)量手冊，并建立項目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標文件，對投標商進行資格預審，執(zhí)行招標、評標等工作，選定最終合格的中標EPC總承包商；與PMT共同評審EPC合同，并對EPC合同文件進行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細則；）對EPC總承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度實施計劃進行監(jiān)督和審查；確定項目執(zhí)行過程中參照的標準規(guī)范；做好項目文檔管理，及時提交各種報表和文件。

1.2項目設計管理

負責項目初步設計的管理和報批；完成PMT委托的基礎工程設計；審查項目設計圖紙；審查并驗收項目施工圖設計文件，對重大設計變更提出審核意見，報PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。

1.3項目物資采購管理

編制工程材料和設備等物資采購招標文件，審查采購材料、設備的技術規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進度計劃、物資運輸計劃、物資供應和分配計劃以及物資供應合同等；指導并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應物資的質(zhì)量和售后服務。

1.4項目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項目執(zhí)行計劃、施工組織設計及重難點施工區(qū)間的技術方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關系；建立完善的項目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時跟蹤項目的進度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運轉過程中出現(xiàn)糾紛時，PMC協(xié)助PMT進行處理，必要時對EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項目試運行與驗收管理

組織進行項目試運行驗收，編制驗收管理程序；編制總體試運行方案、聯(lián)動試運行方案、投料試運行方案、培訓資料、技術資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機試運行計劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動試運行和投料試運行；組織進行隱蔽工程竣工預驗收；協(xié)助PMT進行工程竣工驗收并審查工程驗收資料。

1.6項目評價管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項目后評價報告并協(xié)助PMT向上級公司提交總評價報告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強弱很大程度上決定了項目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢，但其無法面面俱到地實施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關責任主體。工程實踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風險。

優(yōu)化資源配置。實行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設過程中的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項目的成本；其次，PMC承包商為整個項目提供專業(yè)化的項目管理承包服務，使EPC總承包模式下的設計、采購和施工一體化的優(yōu)勢更加明顯；最后，EPC總承包商對設計、采購和施工進行綜合集成，減少了合同和設計變更、爭議、糾紛及索賠的耗費，使各個環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡機構。石油天然氣工程建設項目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機構的組織變革，精簡機構，從而提高企業(yè)的核心競爭力。PMC項目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應用，可以極大地提高我國石油天然氣項目建設的規(guī)模水平，將業(yè)主從復雜的項目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營業(yè)務。

提高整個項目的管理水平。石油天然氣建設項目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術實力和管理水平較高，可以提供良好的服務。節(jié)約項目投資，控制項目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對節(jié)約投資、控制成本方面的獎勵比例，PMC承包商將在確保項目質(zhì)量、工期等目標實現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項目成本。PMC承包商通常從初步設計階段就介入項目，以項目全生命周期角度控制項目的總體成本，以達到總體優(yōu)化和控制項目總成本的目的。提高項目全生命周期的總體經(jīng)濟效益。相比其他工程建設項目，石油天然氣建設項目，尤其是管道工程建設項目，其試運行與驗收階段是整個項目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)進行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運行階段的服務，提高項目在投產(chǎn)之后的整個生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟效益。暢通項目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設項目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對整個項目進行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項目高效有序地進行。

結束語