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并購戰略范文第1篇

關鍵詞層析分析法模糊數學法蒙特卡羅模擬

1引言

在風險識別估計的基礎上，把風險因素發生的概率、損失程度結合其他因素綜合考慮，得出系統發生風險的程度以及可能性就是風險評價，它是應用各種風險分析的技術，用定性、定量的方法或是兩者相結合，來處理不確定性風險因素的過程。風險評價是工程項目實施階段風險管理對策選擇的重要依據，具有重要的作用。

2各風險評價方法分析

2．1定性評價方法

2．1．1調查和專家打分法

通過風險識別將工程項目所有風險列出，設計風險調查表，再利用專家經驗，對各風險因素的重要性進行評估，再綜合成整個項目風險。具體步驟如下：首先確定每個風險因素的權重；然后確定每個風險因素的等級值；最后將每個風險因素的權重與等級值相乘，求出該風險因素的得分，再將各風險因素得分求和，求出工程項目整個過程風險的總分。總分越高，說明風險越大。

2．1．2層次分析法

層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是美國數學家A.L.Saaty在20世紀70年代提出的，是一種定性分析和定量分析相結合的評價方法。

（1）層次結構模型。先確定評價的目標，再明確方案評價的準則，然后把目標、評價準則連同行動方案一起構造一個層次結構模型。

（2）因素兩兩比較評分和判斷矩陣。層次結構模型做出之后，評價者對各風險因素進行兩兩比較評分。經評分可得若干兩兩判斷矩陣。

（3）計算各判斷矩陣權重、排序，并做一致性檢驗。

求判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值wi：

wi=■（1）

將wi歸一化，計算wi=■（2）

計算判斷矩陣的最大特征值λmax：

λmax=■■（3）

（3）式中，（Aw）i為向量（Aw）的第i個元素。

計算CI，進行一致性檢驗。在算出λmax后，可計算CI，進行一致性檢驗，公式如下：

CI=■（4）

（4）式中n為判斷矩陣階數，查表得隨機一致性指標RI，并計算比值CI/RI，當CI/RI<0.1時，判斷矩陣一致性達到了要求，否則重新進行判斷，寫出新的判斷矩陣。

2．2定量評價方法

2．2．1模糊數學法

在工程技術和管理領域中有很多影響因素的性質和活動無法用數字來定量地描述，它們的結果也是含糊不定的，無法用單一的準則來評判。為解決這一問題，美國學者L.A.Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，對模糊行為和活動建立模型。

（1）隸屬度的概念。設A是論域X上的一個模糊子集，對任意x∈x，都對應一個數μA（x）∈[0，1]，稱為元素x對A的隸屬度。實值函數μA：X[0,1]，則xμA（x）稱為A的隸屬函數。

模糊子集A完全由其隸屬函數μA描述，X中元素x與A的關系由隸屬度μA（x）給出。x與A的關系已不是簡單的屬于A或不屬于A，而是在多大程度上屬于A。

（2）模糊綜合評判方法及步驟。①確定模糊綜合評判因素集。因素集是以影響評價對象的各種因素為元素所組成的一個普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui（i=1，2，∧，m）代表影響評價對象的第i個因素。對于這些因素的評價，通常都具有不同程度的模糊性。②建立綜合評判的評價集。評價集是評價者對評價對象可能做出的各種評價結果所組成的集合。通常用V表示，即：V＝{v1，v2，∧，vn}。其中元素vj（j=1，2，∧，n）代表第j種評判結果，可以根據實際情況的需要，用不同的等級、評語或數字來表示。③進行單因素模糊評判，求得評判矩陣R。在進行綜合評判時，首先需要對單一因素做出評價，然后再在單一因素評價的基礎上做出綜合評價。設因素集U中第i個元素對評價集V中第1個元素的隸屬度為ri1，則對第i個元素單因素評判的結果，用模糊集合表示為：Ri=（ri1，ri2∧，rin）（i=1，2，∧，m）。以m個單因素評判集R1，R2，∧,Rm為行組成矩陣R，即為模糊綜合評判矩陣。④確定評價因素權向量A。一般說來，在評價工作中，各因素的重要程度有所不同，為此給各因素μi賦予一個權重ai，且要求■ai=1。各因素的權重分配為U上的模糊集:A=（a1，a2，∧，am）。⑤建立評判模型，進行綜合評判。確定R、A之后，通過模糊變換將U上的模糊向量A變為V上的模糊向量B，即得到綜合評判模型B=AOR=（b1，b2，∧，bn）。其中B稱為綜合評判向量，“O”稱為綜合評判合成算子。⑥對評判結果B分析處理。綜合評判向量B的元素bj（j=1，2，∧，n）稱為模糊綜合評判指標，簡稱評判指標，其含義為：綜合考慮所有因素的影響時，評價對象對評價集第j個評價元素的隸屬度。

2．2．2蒙特卡羅模擬

蒙特卡羅（Monte-Carlo）方法是一種模擬技術，即通過對每一隨機變量進行抽樣，將其帶入數據模型中，確定函數值。一般而言，用蒙特卡羅方法模擬一個實際問題，基本步驟如下：

根據實際問題，構造模擬的數學模型；根據模型的特點，進行相應概率分布的多次重復抽樣；將抽樣模擬結果進行統計處理；得出結論。

簡言之，蒙特卡羅方法就是模擬隨機變量x1，x2，∧，xp的函數η=η（x1，x2，∧，xp）得到的抽樣值η1，η2，∧，ηN，經統計處理后得出的η的概率分布或各階矩陣的統計估計，最后得到問題的近似解，是一種獨具風格的方法。2．2．3網絡模型法

網絡模型有關鍵線路法（CPM）、計劃評審技術（PERT）和圖形評審技術（GW）。

CPM假定項目各工序時間是確定的，只要工序的條件不變，為完成該工序所需時間就不變。不能反映風險因素對項目總工期的影響，因此在風險評價方面作用不是很大。

PERT也要找出項目工序的關鍵線路，項目各工序時間和總工期都是隨機變量。根據概率假定總工期服從正態分布。由于工程項目的一次性，一般都缺少先例，每個工序開始、結束以及持續時間都是不確定的。PERT把這種不確定性帶來的工期成本風險歸因于隨機性，通過對這種隨機性的分析和評價揭示出項目工期和成本的風險情況。此外，PERT還通過確定各工序之間的邏輯關系和核實工序時間以及所用資源識別出有關風險。

2．2．4等風險圖法

工程項目風險的大小不僅和風險事件發生的概率有關，而且還與風險損失的多少有關。評價風險的大小見附圖。

在附圖中，工程項目風險量的大小R為風險出現概率P，和潛在的損失值q的函數，表達式R=f（Pr，q）。曲線越靠近原點，表示風險量越小，反之越大。因此：R2＜R1＜R0。

R具有下列性質：

（1）在工程項目風險管理中，一般認為，潛在損失對R的影響較大；

（2）若兩種風險的潛在損失相類似，則其發生頻率高的風險具有較大的R；

（3）風險評價圖中每條曲線代表一個風險事件，不同曲線風險程度不一樣。曲線距離原點越遠，期望損失越大，一般認為風險就越大。

（4）工程項目風險發生頻率與潛在損失的乘積就是損失期望值，即風險量大小是關于損失期望值的增函數。因此，可得到圖中等風險圖的大致形狀。在風險理論中常用下列公式來計算R：

R=R=f（Pr，q）=Pr·q或R=■priqi（5）

（5）式中，i（=1，2，3，∧，n）表示工程項目的第i風險事件。

3比較

調查和專家打分法適用于項目決策前期，這個時期往往缺乏具體的數據資料，主要依據專家經驗和決策者的意向，得出的結論也只是一種大致的程度值，它只能作為進一步分析參考的基礎。優點在于方法簡單、易懂、節約時間，并且適應性很強，但有時需要更精確的結果，該方法就難以奏效了。

層次分析法的特點是，可細化工程項目風險評價因素體系和權重體系，使其更為合理；對方案評價，采用兩兩比較法，可提高評價的準確程度；對結果的分析處理，可以對評判結果的邏輯性、合理性進行辨別和篩選。既可用于評價工程項目標段劃分、工程投標風險、報價風險等單項風險水平，又可用于評價工程項目不同方案等綜合風險水平。這種方法有廣泛的適用性，易操作；不足之處在于它受計算規則的限制，不易于在復雜項目中應用。

模糊數學把定性的問題巧妙地轉化為定量描述，為工程管理和風險分析提供了一條新的思路。對工程項目風險的描述，實際就存在模糊性，大多數工程的風險都很難給出具體的風險率或可能的損失，同時，工程項目風險評價，又是一個涉及多項因素的多目標過程，所以，將模糊綜合評判的理論運用到工程項目風險評價是必然的。這種方法的結論也沒有得出項目風險程度的確切值，只能判斷項目大致的風險度，

網絡模型法中常用PERT，用PERT進行項目進度風險評價比較方便，附加的工作量不大。它用于解決這樣一類項目問題：該項目由各項活動組成，實施每項活動有一定的邏輯關系，但完成每項活動所需的時間十分復雜，具有不確定性；此外，又需要合理地確定完成項目的時間。

蒙特卡羅模擬法是一種多元素變化分析方法，在該方法中所有的元素都同時受風險不確定性的影響。該技術的難點在于對風險因素相關性的辨識與評價,可以直接處理每一個風險因素的不確定性，并把這種不確定性在成本方面影響以概率分布的形式表示出來。既有對項目結構分析，又有對風險因素的定量評價，因此是比較適合在項目中應用的一種方法。

4結論

綜上所述，每一種工程風險分析技術的提出都是伴隨著具體工程問題的出現和需要而產生的，都有其特點，都有它們的適應性和獨特的解決問題的方式。

在風險評價中必須靈活地運用以上各種評價方法，取長補短，從工程項目的不同角度出發進行評價，對用不同評價方法評價出來的結果進行綜合、分析、計算，最后得到工程項目某一風險的發生概率和損失大小，這樣才能為后階段的風險防范制定可行的、合理的對策，為風險管理決策提供依據。

參考文獻

1宜家驥.多目標決策［M］.長沙：湖南科學技術出版社，1999

2王桌甫.工程項目風險管理［M］.北京：中國水利水電出版社，2003

并購戰略范文第2篇

關鍵詞 戰略并購 協同效應

隨著市場經濟的不斷發展，我國企業進行資產重組、收購兼并的數量和規模日益擴大，而并購也由以前的簡單并購轉變為著眼于產業整合與產業擴張的戰略并購。戰略并購的動因就是協同效應，實現協同效應是企業并購、整合后首要，也是最基本的目標。

協同效應，簡單地說就是“1+1>2”的效應，就是并購后企業整體效益減去并購前兩個獨立企業效益的差額。企業并購是否產生了協同效應，是人們判斷并購是否成功的一個重要指標，企業進行并購主要追求的就是協同效應。

一、戰略并購類型與協同效應的關系

戰略并購按產業結構分為橫向并購、縱向并購和并購三種類型，協同效應按來源分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應，每種并購追求的協同效應是不同的。第一，橫向并購追求的是管理協同效應，通過并購相同或相似行業的公司，改善公司的經營，從而提高公司效益。管理協同效應主要表現在節省管理費用、提高企業運營效率、充分利用過剩的管理資源等方面。第二，縱向并購追求的是經營協同效應。通過并購可以避免相關的聯絡費用和各種交易費用，減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；加強生產過程各環節的配合，節約營銷費用；使單位產品的銷售費用大幅度降低，從而帶來經營上的協同效應。

第三，混合并購追求的是財務協同效應，通過并購不相關經營類型的企業，在財務方面給協同公司帶來收益，這種收益包括財務能力提高、合理避稅和預期效應。

二、協同效應的作用機制

戰略并購中的協同效應體現為核心競爭力的形成和擴散。核心競爭力通過協同效應形成了企業的競爭優勢，使競爭對手不知如何模仿，核心競爭力產生了更加長期的競爭優勢。協同效應的有效傳遞，能夠充分體現核心競爭力的本質。戰略并購中，協同效應的產生需要四大基本要素。

第一，戰略并購要求并購方在并購前必須有明確、清楚的并購目標，即并購方要有戰略透視能力。第二，并購方要有有效、系統的公司整合能力，使得并購后能夠實現協同效應。第三，并購方應具備多元文化管理與融合的能力，使得兩個企業的文化相互包容、吸納，衍生出并購后企業的新文化。第四，企業在并購后的運行中，必須在市場、技術、管理等方面狠下功夫，企業經營管理能力是落實并購目標的關鍵。

三、協同效應的實現成本

戰略并購的協同效應為并購帶來收益，但要實現這些收益還必須付出成本。戰略并購的實現成本為：并購溢價、并購整合成本、并購前期費用。

（一）戰略并購中的溢價

在戰略并購中，并購企業往往要付出比目標企業價值更高的并購價格，即存在一定的市場溢價。并購企業通過評估并購后產生協同效應的多少，減去預測的并購整合成本和并購前期費用，來決定本次并購所愿支付的并購溢價上限。因此，協同效應的存在必然帶來并購溢價。

（二）戰略并購中的整合成本

企業并購離不開并購整合，并購整合必然會帶來成本。例如，對不符合公司發展戰略的資產進行剝離的成本，對原有業務操作程序調整、更新工藝流程的成本，對人員進行培訓、調整職位、安置離職的成本，對并購后的企業文化的整合成本等。

（三）并購前期費用

在戰略并購交易時，存在一定的前期費用，如信息收集費用，談判、簽約費用，中介機構費用等。

四、協同效應的來源

協同效應的產生主要有三種來源，分別是節約資本支出、成本降低、收入增長。

（一）節約資本支出

資本支出的節約取決于公司資本項目的類型和重復的程度，這種效應較難取得。

（二）收入增加

收入增長隨著規模的擴張而自然發生。隨著并購的發生，并購后兩個企業的核心能力相互延伸，規模擴張后的企業承接業務的能力增加，目標公司的銷售渠道也推動了并購方產品的銷售，從而促進并購企業的銷售增長。

（三）節約成本

成本降低是在三者中，最為常見和考慮的因素。成本降低主要來自規模經濟的形成，企業戰略合并所產生的規模經濟將使合并后產品的單位成本隨著采購、生產、營銷等規模的擴大而下降。

五、戰略并購下協同效應的實現風險

協同效應的實現風險是指企業增值的不確定性。并購戰略付出的溢價是事前的和固定的，但協同效應卻存在高度的不確定性。而并購戰略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。協同效應的實現風險從產生根源上，可分為內部風險和外部風險。

（一）內部風險是指并購交易和并購整合給協同效應帶來的風險

第一，并購交易的成敗直接影響協同效應的實現。第二，并購整合不僅有并購雙方有形資源的整合，也包括雙方無形資源的整合。如果沒有得力的整合，不但不能產生協同效應，反而會造成各種成本的增加，降低企業的價值。

（二）外部風險是指外部環境變化間接給協同效應帶來的風險

協同效應的產生要有一定的發展戰略，而這種戰略的制定要充分考慮到外部環境。一旦外部環境發生變化，就會使增加協同效應實現的風險。

六、協同效應的風險管理

協同效應的風險是客觀存在的。由于并購時機和地域確定之后，很難對外部風險進行控制，所以外部風險的規避，主要是指對并購的時機、發生的地域等進行選擇，使其在一定程度上規避系統風險。

對內部風險的規避，主要通過風險措施施加影響，以最大限度地對內部風險進行管理控制。本文主要從四個方面論述控制內部風險的一些管理策略，使戰略并購能夠成功實施，將協同效應的實現風險降到最低。

（一）對協同效應進行合理評估，抑制過度支付

首先，并購前要對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行詳盡的審查和評價，從而對其未來收益能力作出合理的預期。

其次，要加強信息采集，提高議價能力，了解自身預期要控制的最高收購價格。制定的并購價格要建立在客觀評估并購后協同效應的基礎上，以降低評估風險。

（二）在戰略上尋求可持續的核心競爭優勢

在并購前，事先要有計劃，充分了解競爭對手，并且要對合并后企業的內部條件和外部環境的變化進行分析，制定正確的、依據內外環境的變化不斷修正的并購戰略。同時，并購戰略必須說明并購企業能否通過該并購取得可持續的核心競爭優勢，從而在整個行業的價值鏈中更加富有競爭力。

（三）進行妥善有效的并購整合

整合方案一般包括產業整合、管理整合和文化整合等。

產業整合要圍繞企業的主導產業，保證一定的技術優勢，將高新技術注入目標企業，提高產品附加值。

管理整合必須讓并購企業先進的管理模式與目標企業的內部管理機制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。

文化整合要求并購企業成功、成熟的企業文化順利與目標企業的文化融為一體，求大同存小異，使雙方在認識上達成共識，增加公司的凝聚力。

（四）降低委托風險

經營者與股東信息的不對稱性，容易引發并購中逆向選擇的風險和道德風險。要盡量降低這些風險，就要采取監督和激勵的方法。

并購戰略范文第3篇

2．1定性評價方法

2．1．1調查和專家打分法

通過風險識別將工程項目所有風險列出，設計風險調查表，再利用專家經驗，對各風險因素的重要性進行評估，再綜合成整個項目風險。具體步驟如下：首先確定每個風險因素的權重；然后確定每個風險因素的等級值；最后將每個風險因素的權重與等級值相乘，求出該風險因素的得分，再將各風險因素得分求和，求出工程項目整個過程風險的總分。總分越高，說明風險越大。

2．1．2層次分析法

層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是美國數學家A.L.Saaty在20世紀70年代提出的，是一種定性分析和定量分析相結合的評價方法。

（1）層次結構模型。先確定評價的目標，再明確方案評價的準則，然后把目標、評價準則連同行動方案一起構造一個層次結構模型。

（2）因素兩兩比較評分和判斷矩陣。層次結構模型做出之后，評價者對各風險因素進行兩兩比較評分。經評分可得若干兩兩判斷矩陣。

（3）計算各判斷矩陣權重、排序，并做一致性檢驗。

求判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值wi：

wi=■（1）

將wi歸一化，計算wi=■（2）

計算判斷矩陣的最大特征值λmax：

λmax=■■（3）

（3）式中，（Aw）i為向量（Aw）的第i個元素。

計算CI，進行一致性檢驗。在算出λmax后，可計算CI，進行一致性檢驗，公式如下：

CI=■（4）

（4）式中n為判斷矩陣階數，查表得隨機一致性指標RI，并計算比值CI/RI，當CI/RI<0.1時，判斷矩陣一致性達到了要求，否則重新進行判斷，寫出新的判斷矩陣。

2．2定量評價方法

2．2．1模糊數學法

在工程技術和管理領域中有很多影響因素的性質和活動無法用數字來定量地描述，它們的結果也是含糊不定的，無法用單一的準則來評判。為解決這一問題，美國學者L.A.Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，對模糊行為和活動建立模型。

（1）隸屬度的概念。設A是論域X上的一個模糊子集，對任意x∈x，都對應一個數μA（x）∈[0，1]，稱為元素x對A的隸屬度。實值函數μA：X[0,1]，則xμA（x）稱為A的隸屬函數。

模糊子集A完全由其隸屬函數μA描述，X中元素x與A的關系由隸屬度μA（x）給出。x與A的關系已不是簡單的屬于A或不屬于A，而是在多大程度上屬于A。

（2）模糊綜合評判方法及步驟。①確定模糊綜合評判因素集。因素集是以影響評價對象的各種因素為元素所組成的一個普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui（i=1，2，∧，m）代表影響評價對象的第i個因素。對于這些因素的評價，通常都具有不同程度的模糊性。②建立綜合評判的評價集。評價集是評價者對評價對象可能做出的各種評價結果所組成的集合。通常用V表示，即：V＝{v1，v2，∧，vn}。其中元素vj（j=1，2，∧，n）代表第j種評判結果，可以根據實際情況的需要，用不同的等級、評語或數字來表示。③進行單因素模糊評判，求得評判矩陣R。在進行綜合評判時，首先需要對單一因素做出評價，然后再在單一因素評價的基礎上做出綜合評價。設因素集U中第i個元素對評價集V中第1個元素的隸屬度為ri1，則對第i個元素單因素評判的結果，用模糊集合表示為：Ri=（ri1，ri2∧，rin）（i=1，2，∧，m）。以m個單因素評判集R1，R2，∧,Rm為行組成矩陣R，即為模糊綜合評判矩陣。④確定評價因素權向量A。一般說來，在評價工作中，各因素的重要程度有所不同，為此給各因素μi賦予一個權重ai，且要求■ai=1。各因素的權重分配為U上的模糊集:A=（a1，a2，∧，am）。⑤建立評判模型，進行綜合評判。確定R、A之后，通過模糊變換將U上的模糊向量A變為V上的模糊向量B，即得到綜合評判模型B=AOR=（b1，b2，∧，bn）。其中B稱為綜合評判向量，“O”稱為綜合評判合成算子。⑥對評判結果B分析處理。綜合評判向量B的元素bj（j=1，2，∧，n）稱為模糊綜合評判指標，簡稱評判指標，其含義為：綜合考慮所有因素的影響時，評價對象對評價集第j個評價元素的隸屬度。

2．2．2蒙特卡羅模擬

蒙特卡羅（Monte-Carlo）方法是一種模擬技術，即通過對每一隨機變量進行抽樣，將其帶入數據模型中，確定函數值。一般而言，用蒙特卡羅方法模擬一個實際問題，基本步驟如下：

根據實際問題，構造模擬的數學模型；根據模型的特點，進行相應概率分布的多次重復抽樣；將抽樣模擬結果進行統計處理；得出結論。

簡言之，蒙特卡羅方法就是模擬隨機變量x1，x2，∧，xp的函數η=η（x1，x2，∧，xp）得到的抽樣值η1，η2，∧，ηN，經統計處理后得出的η的概率分布或各階矩陣的統計估計，最后得到問題的近似解，是一種獨具風格的方法。

2．2．3網絡模型法

網絡模型有關鍵線路法（CPM）、計劃評審技術（PERT）和圖形評審技術（GW）。

CPM假定項目各工序時間是確定的，只要工序的條件不變，為完成該工序所需時間就不變。不能反映風險因素對項目總工期的影響，因此在風險評價方面作用不是很大。

PERT也要找出項目工序的關鍵線路，項目各工序時間和總工期都是隨機變量。根據概率假定總工期服從正態分布。由于工程項目的一次性，一般都缺少先例，每個工序開始、結束以及持續時間都是不確定的。PERT把這種不確定性帶來的工期成本風險歸因于隨機性，通過對這種隨機性的分析和評價揭示出項目工期和成本的風險情況。此外，PERT還通過確定各工序之間的邏輯關系和核實工序時間以及所用資源識別出有關風險。

2．2．4等風險圖法

工程項目風險的大小不僅和風險事件發生的概率有關，而且還與風險損失的多少有關。評價風險的大小見附圖。

在附圖中，工程項目風險量的大小R為風險出現概率P，和潛在的損失值q的函數，表達式R=f（Pr，q）。曲線越靠近原點，表示風險量越小，反之越大。因此：R2＜R1＜R0。

R具有下列性質：

（1）在工程項目風險管理中，一般認為，潛在損失對R的影響較大；

（2）若兩種風險的潛在損失相類似，則其發生頻率高的風險具有較大的R；

（3）風險評價圖中每條曲線代表一個風險事件，不同曲線風險程度不一樣。曲線距離原點越遠，期望損失越大，一般認為風險就越大。

（4）工程項目風險發生頻率與潛在損失的乘積就是損失期望值，即風險量大小是關于損失期望值的增函數。因此，可得到圖中等風險圖的大致形狀。在風險理論中常用下列公式來計算R：

R=R=f（Pr，q）=Pr·q或R=■priqi（5）

（5）式中，i（=1，2，3，∧，n）表示工程項目的第i風險事件。

3比較

調查和專家打分法適用于項目決策前期，這個時期往往缺乏具體的數據資料，主要依據專家經驗和決策者的意向，得出的結論也只是一種大致的程度值，它只能作為進一步分析參考的基礎。優點在于方法簡單、易懂、節約時間，并且適應性很強，但有時需要更精確的結果，該方法就難以奏效了。

層次分析法的特點是，可細化工程項目風險評價因素體系和權重體系，使其更為合理；對方案評價，采用兩兩比較法，可提高評價的準確程度；對結果的分析處理，可以對評判結果的邏輯性、合理性進行辨別和篩選。既可用于評價工程項目標段劃分、工程投標風險、報價風險等單項風險水平，又可用于評價工程項目不同方案等綜合風險水平。這種方法有廣泛的適用性，易操作；不足之處在于它受計算規則的限制，不易于在復雜項目中應用。

模糊數學把定性的問題巧妙地轉化為定量描述，為工程管理和風險分析提供了一條新的思路。對工程項目風險的描述，實際就存在模糊性，大多數工程的風險都很難給出具體的風險率或可能的損失，同時，工程項目風險評價，又是一個涉及多項因素的多目標過程，所以，將模糊綜合評判的理論運用到工程項目風險評價是必然的。這種方法的結論也沒有得出項目風險程度的確切值，只能判斷項目大致的風險度，

網絡模型法中常用PERT，用PERT進行項目進度風險評價比較方便，附加的工作量不大。它用于解決這樣一類項目問題：該項目由各項活動組成，實施每項活動有一定的邏輯關系，但完成每項活動所需的時間十分復雜，具有不確定性；此外，又需要合理地確定完成項目的時間。

蒙特卡羅模擬法是一種多元素變化分析方法，在該方法中所有的元素都同時受風險不確定性的影響。該技術的難點在于對風險因素相關性的辨識與評價,可以直接處理每一個風險因素的不確定性，并把這種不確定性在成本方面影響以概率分布的形式表示出來。既有對項目結構分析，又有對風險因素的定量評價，因此是比較適合在項目中應用的一種方法。

4結論

綜上所述，每一種工程風險分析技術的提出都是伴隨著具體工程問題的出現和需要而產生的，都有其特點，都有它們的適應性和獨特的解決問題的方式。

在風險評價中必須靈活地運用以上各種評價方法，取長補短，從工程項目的不同角度出發進行評價，對用不同評價方法評價出來的結果進行綜合、分析、計算，最后得到工程項目某一風險的發生概率和損失大小，這樣才能為后階段的風險防范制定可行的、合理的對策，為風險管理決策提供依據。

摘要風險評價是分析項目所有階段的整體風險、各風險之間的相互影響、相互作用以及對項目的總體影響、項目主體對風險的承受能力等方面。風險評價方法有很多，將對調查和專家打分法、層次分析法、模糊數學法、蒙特卡羅模擬法等常用方法做分析說明和比較。

關鍵詞層析分析法模糊數學法蒙特卡羅模擬

參考文獻

1宜家驥.多目標決策［M］.長沙：湖南科學技術出版社，1999

2王桌甫.工程項目風險管理［M］.北京：中國水利水電出版社，2003

并購戰略范文第4篇

中糧與白水杜康悄然布局

與西南市場布局的明朗化相比，與白水杜康的合作，雙方似乎依舊保持著適度的低調。反應了雙方對合作的謹慎態度。中糧似乎有了西鳳的前車之鑒，在雙方合作不明朗之前，雙方都留有更大的余地。這多少反應出雙方在是否能最終達成合作上的成熟心態。但透過中糧昨天宣布的消息多少透露出其在白酒行業的布局已經在悄悄形成。

中糧此后的白酒戰略很可能形成西北、西南、華東三角之勢：

一，很可能是利用四川這個酒業大省的白酒資源，打牢其在西南市場的鉗制，輻射貴州、云南、四川、重慶等地。而后整合利用白水杜康對西北市場形成的鉗制之勢，影響陜西、寧夏、甘肅、內蒙等地。與此前在華東市場形成的安徽焦陂酒廠為白酒生產加工地，影響安徽、江蘇、山東，乃至京津等地，整體上覆蓋大半個中國，然后對中國白酒市場進行局部突破，當然其可能以單品牌進行各個擊破，也可能把各地整合在統一的品牌下，而各地只作為加工基地。

中糧入主白酒市場，應該是競爭壓力巨大，劍南春、茅臺、五糧液、瀘州老窖等一線白酒品牌已經形成了很大的地方勢力，打破并非易事，而進軍全國，也更是難上加難。目前，白酒市場競爭激烈，很難說，中糧會打破前期收購安徽安徽焦陂酒廠白酒企業的不利。

而前期中糧入主白酒市場不利的原因，業界不少人士認為是，前期中糧沒有能抓住有發展潛力的白酒品牌。

雖然中糧財大氣粗，但是，白酒消費有一個規律，酒是老的香。而在前期收購的安徽焦陂酒廠歷史和文化積淀顯然不大符合這種消費特征。遭受一連串的挫折。雖然中糧早已經意識到中國文化對白酒消費的影響，但是在其實施這個戰略時遭受到一連串的挫折，收購沱牌、古井貢、西鳳等名酒企業失利，也導致其在酒的競爭上，根本無法對目前的矛、五、劍形成威脅，甚至對方連看中糧心都沒有。這多少反應出中糧在白酒市場的運作遠沒有達到象運作長城葡萄酒那樣爐火純青的地步。而這正是其在白酒市場沒有大作為的癥結所在。

靈活實施全產業鏈戰術

昨日，中糧高調宣布進軍白酒市場，是其決心的表現。當然此舉，并非是中糧的唯一動作，中糧還宣布正式實施全產業鏈戰略。為了實施這種全產業鏈，央視財經頻道的消息是，2月4日，中糧與陜西省副省長姚引良西安市副市長韓森等人香格里拉飯店簽署戰略合作框架協議。中糧對在西北市場的布局就此拉開序幕的一角。而在外界看來，中糧與白水杜康的接洽可能與當地相關部門的牽線做媒有關。

當然，推動白水杜康與中糧的合作，除了能在事實上幫助白水杜康這個在華人心目中有很好的民族情結的品牌得以復興外，也會對當地經濟帶來拉動。所以這應該是白水杜康和當地主管部門非常愿意看到的一種結果。而且比起那些被私營資本或者外國資本兼并的企業來說，白水杜康或者相關部門應該更愿意，接受中糧這個正規軍。當然持有這種想法的不止陜西的相關主管部門地區，四川、甘肅、寧夏等西部省份最近都與中糧有所接觸，接觸的目的無非是希望中糧在當地進行全產業鏈的相關擴展，給當地的企業帶去經濟技術資金的支持。作為國字頭企業，中糧似乎也具老大哥風范，兄弟有難，多少是要幫忙的，很好的一個例子，在去年蒙牛遭遇資金危機時，中糧就頂了上去，五谷道場資金鏈斷裂時，中糧同樣頂了上去，盤活當地食品行業的經濟動力不足問題。這點可以看出在中糧不斷發展的過程中，中糧已經非常重視自己對國家經濟發展中的責任，不少人的印象是只要條件允許，中糧都會對遇到困難的本土企業予以支持。只不過中糧的這種豪爽，有時候未必得到理解罷了，比如過去的一年內與西鳳酒的談判，因為西鳳的各利益主導方不愿放棄控股權，而使得中糧這個國字號的食品大兄，在白酒領域的拓展受到不小挫折。而此前與古井貢、沱牌的合作未如愿，均佐證了這種判斷。

而中糧此翻與白水杜康的溝通，應該是中糧在全產業鏈運作中的靈活表現。

中糧應更看中杜康的發展潛質

此前不少媒體認為，在中糧進軍白酒行業的進程中只會 瞄準那些銷售規模在10億以上的白酒企業，其實，筆者認為，這是對白酒品牌運作規律的嚴重誤讀。

綜觀洋酒還是本土白酒的崛起，幾乎是文化積淀比較深厚的那些老白酒品牌。伏特加，是因為其在俄羅斯民族中數百年的影響相關，人頭馬總是 與歐洲人幾百年形成的優雅的民族性格相關，茅臺酒是因為與中國的革命有很多情感上的相依，國窖總是與中國人對民族古老的釀酒技術相連。

在中國近30年的品牌裂變中，中國的名酒無不是得益于這種文化的挖掘和放大，而能夠做成功的白酒品牌無不與其歷史的底蘊深厚相關。未來中國白酒的發展趨勢依然會沿著這種文化的根源無限放大而增長，并且會在未來中國經濟的發展中，被世界所承認。

中糧的眼光在于他能意識到這種白酒未來發展的趨勢。而只著眼目前一池一地的得失，除了對白酒未來的發展趨勢掌握不充分外，也反映出是業界的一種短視。

客觀的講，白水杜康目前與一線的茅臺、五糧液等品牌尚不在一個其跑線上，這如同一個剛剛啟動的火車與一列已經全速度飛馳的火車賽跑，但是一個未被挖掘的品牌所能蘊涵的能量也許只有中糧這樣的眼光才能去識別的出來。而白水杜康一開始就被杜康冠以“動車”的概念，決意高起點在白酒市場有所作為。而中糧對于杜康的欣賞也許正是這種后發的優勢，至少在未來杜康作為一個最具有悠久歷史的民族品牌之一，巨大的潛力和華人的認同心理，將是其未來最大的動力源。也許在中糧的判斷里，白水杜康是一個即將升值的潛力股。

所以對于中糧與杜康合作，筆者還是充滿了期待。

中糧杜康如何發力，將是未來懸念

中糧很可能與白水杜康合作后進行某些局部的突破，業界猜測最多的是，中糧很可能在完成對白酒產業的布局后采取局部突破，全線伺機而動的策略。目前杜康規模偏小，中糧很可能把成都的白酒行業統合起來，然后分出若干品牌，而若干品牌其中白水杜康很可能作為一個先鋒，進行某些市場的突破。成都、安徽等地有可能作為其OEM基地。

白水杜康也會完全改變以往兼顧中低端市場的做法，集中力量在其高端市場的取得較好成績的一些地區進行精耕細作。杜康在2009年，推出的杜康特釀高端酒成功占據韓國和日本的一些高端市場，未來，利用中糧的影響會加大這方面的市場放大。

同時，中糧很可能利用自己的影響將杜康特釀作為一個高端產品在其主流的商務渠道中進行拓展。而前期白水杜康摸索出的直銷+會館+超A渠道推廣模式會進一步放大。

并購戰略范文第5篇

1.整合資源不同。一般企業的營銷整合僅局限于企業自身擁有的營銷資源和客戶關系等，這種資源對于企業來說非常熟悉，整合也較容易。而作為并購企業的營銷整合來說，其整合資源，無論從廣度還是從深度來說都比一般企業更為復雜，其整合資源量的巨大的。而且這些資源之間存在巨大的差異性，即有有形產品的差異，也有無形的營銷渠道、公共關系等的區別。

2.整合周期不同。營銷整合作為企業一項重要的系統工程，對于不同企業的整合周期是不一樣的，按照常識性知識可知道，對于并購企業而言，其整合的周期很長，而且難度更大，而且對于外部環境的把握也非常困難，這相對于單一企業來說，無例更加加重了企業營銷整合的難度，延長了整合周期，尤其是對于跨行業并購的復合多元化企業來說更是如此。

3.組織領導機制不同。并購企業與被并購企業（目標企業）之間的產權關系通常除了存的產權轉移外，還有部分轉移等情況，這種情況必然導致了這些企業之間在信息上是不對稱的，被并購或者被控制企業總是出于自身的利益出發考慮，常有道德風險和逆向選擇的情況出現，因此，其營銷整合在組織設計和領導機制上是不一樣的，其領導機制之間的協調更加困難。

4.營銷整合價值源泉不同。企業實施整合戰略其實質非常簡單，一是通過整合戰略的實施提高營銷價值鏈自身的價值含金量，二是提高企業其他價值環節的增值性，從而實現企業整個價值鏈的整體價值創造能力提升。這對于非并購企業來說，只要一個正確的市場定位和戰略目標，通過這一工作的努力是可以實現整合價值功能提升的，但是作為并購企業而言，需要從企業和被收購企業之間的協調性方面考慮，從整個企業的價值出發，進行企業價值源泉的取舍，部分價值最優不等于全局最優。

二、并購企業營銷戰略增值鏈辯識

現代企業的一個重要特點就是優勢分散化，技術、產品、管理、市場、人才、設備和迎銷渠道、公共關系等資源分散在不同企業之中，通過企業并購行為可以實現企業資本的集中、節省培養人才、開拓市場、開發技術所需要的時間，形成生產、銷售、技術、資金、管理和營銷的協同作用，在銷售方面可以形成一條銷售渠道，節省了市場交易費用的同時也提高了企業的運作效率。并購企業的營銷整合戰略的重要工作就是要辯識這些有價值的營銷環節及其相關活動，從而為企業整體營銷戰略設計提供依據。

1.產品和產品組合。產品是市場提供物中的關鍵因素。營銷計劃起始于如何形成一個提供物以滿足目標顧客的需要或欲望。顧客常用三個基本因素評判該提供物：產品特點和質量，服務組合和質量，合適的提供物價格。不同企業在這方面的能力顯然是不同的，因此，并購企業可以在產品組合上通過產品組合營銷實現企業產品銷售結構和量上的雙重優化。

2.營銷傳播組合。現代營銷不僅要求開發優良的產品，制定有吸引力的價格，使它易于接受。公司還必須與它們現行和潛在的利益關系方和公眾溝通。每個公司都不可避免地擔當起傳播者和促銷的角色。營銷傳播組合主要由五種傳播工具組成：廣告、銷售促進、公共關系與宣傳、人員推銷和直接營銷。這五個方面對于不同企業來說其優勢所在并非一樣，開展營銷整合，其主要目的就是要將這五個方面統籌考慮，挖掘各個企業的優勢，形成一個完整的營銷傳播組合鏈，并超越并購前的單一企業營銷傳播工具，給予并購企業完成良好的企業形象，提高企業品牌資產價值和顧客忠誠度。

3.銷售隊伍。對于企業管理人員而言，沒人爭辯銷售隊伍在企業營銷組合中的重要作用。然而，公司對于維持銷售隊伍昂貴的和日益增長的成本（工資、傭金、獎金、出差費用和回扣）非常敏感。因此，當進行企業營銷戰略的整合時，從多個銷售隊伍中挑選出企業所需要的高素質、高效率和高度忠誠的人員組成一個新的銷售隊伍必然提高了銷售工作的績效，進一步鞏固了公司與顧客之間的紐帶，樹立了良好的公司形象，同時又從顧客那里給公司帶回更多有關顧客的有用信息。

1.營銷觀念重整。意識指導實踐，企業領導者必須正視和處理消費者需要，消費者利益、社會長遠利益及企業利益之間的矛盾或沖突，重新審視自己的營銷觀念，研究分析各種營銷觀念的內涵，進行綜合歸納樹立整合營銷觀。

2.營銷價值鏈再造。通過并購企業各方的內外部環境的分析和相對于競爭對手的營銷競爭實力比較，綜合考慮企業的產品、產業和管理現狀和未來發展規劃等戰略目標，將并購各方的有用營銷環節進行重新整合揚棄。打造企業新的營銷價值鏈，獲取企業無形資產的競爭優勢，并采取有力措施將其轉化為企業有價值的、稀缺的、不可模仿的核心競爭能力。

3.營銷整合同企業戰略關系重建。基于營銷協同的企業并購戰略，其根本宗旨是要獲取企業沒有的營銷優勢。因此，在以營銷視角出發考慮企業并購，將把營銷工作作為企業重新定位企業發展戰略，并進行各個戰略協同分析的必備要素，同時作為中心地位來處理。所以從這層意義上來看，對于并購企業營銷整合戰略的開展無疑就是對企業發展戰略之間關系的重新界定。

4.網絡化與全球化并舉。現代信息技術和通訊技術的發展，已經使得企業的信息化程度超越了歷史上任何階段，成為企業之間進行溝通交流的重要手段，也是獲取交易費用最低的重要條件。并購企業通常處于不同的地理位置，在時間和空間上存在差異。所以為了更好的完成整合任務，通常需要有強有力的內部網絡和外部營銷網絡做支撐。同時，全球化作為時展的最顯著特征之一，任何企業都不可避免的卷入到了這一潮流中來。當我們將這個作為并購企業的重要考慮因素時，必須思考企業并購帶來的各種地域文化、企業文化和民族文化差異，需要站在全球化的視角重新考察并購企業營銷整合的戰略容量。